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刚刚过去的２００５年岁末，百安居在深圳和北京几乎同时推出了“时尚生活馆”。新店和以往的百安居店有很大的不同，在产品系列方面，大大突出了软装饰的比例，这无疑传达出一个清晰的信号，从此中国硬装市场的老大百安居要向软装市场发力了。尽管此前对于百安居要做软装早有传言，但是一南一北两个新店的盛大开业似乎还是要比人们预想的快。
回头看看百安居几年间在中国走过的路，我们会发现，百安居虽然作为一家跨国公司，但是它对于中国市场的敏锐度和灵活度是很多国内企业很难企及的。紧跟市场一直是百安居占领市场的利器，无论是９９年在中国推出装潢中心，还是刚刚推出的时尚生活馆，百安居都展示了自己本土化的快速推进的能力。
跨国公司本土化是一个复杂的漫长的过程，但是在百安居却做得非常彻底，而且快而准。
以强势品牌整合家装市场
田亮刚刚买了一套新房，正为装修的事发愁，先后咨询了身边的很多朋友，一方面讨教装修的经验，一方面寻找值得信赖的装修公司。听上海的一个朋友介绍说百安居的装修不错，田亮比较了一下百安居的装修价格觉得还是比较高，准备再找找其他装修公司，但是先后找了几家都不放心，比来比去还是觉得像百安居这样的大公司更可靠，虽然价格高了一些，但是心里更踏实，最终田亮选择了百安居装修。
百安居装潢中心的负责人告诉记者，百安居装潢中心一直亏损，从总公司那里也从来没有要求过这个部门盈利。为何一直养着一个亏损的部门，意图很明显，就是这个小小的亏损能够给百安居换来更大的利润。
来看一看田亮在百安居的装修流程，从中就能够看到百安居是如何构建起一个消费链条把消费者牢牢拴在百安居的，又是如何赚钱的。
终于要开工了，田亮心里充满期待，负责工程的队长告诉田亮开工前必须购买什么材料，并且热情表示愿意陪同田亮一起选材。考虑到百安居东西齐全质量有保障，田亮决定所有材料就在百安居选，队长带着田亮熟练地在各个货架间奔走，采购了装修所需要的水泥沙子涂料板材各种工具等等，第一次选材下来一结算，一万多就出去了。
回过头来仔细合计后，田亮发现仅水泥沙子一项就在百安居多支出了几倍的价格。普通建材市场的沙子一袋大约只卖两元钱，在百安居价格大约要１０元左右。
一位业内人士告诉记者，这是建材超市经营的一种策略，小商品大利润，因为像门、洁具、瓷砖等大的材料，价格相对比较透明，消费者也比较清楚，百安居因为集团采购的能力强，在某些主材上有一定的价格优势，往往会给消费者造成一些错觉，以为百安居的所有产品的价格都不会偏高。
对于这样的消费支出，当然有一部分消费者最初是真的没有搞懂，事后发现多花了很多的冤枉钱。但也有很多消费者是心甘情愿选择百安居的，这也是百安居认准装潢并且一直要把装潢中心做下去的理由，因为百安居太了解中国装潢市场的现状了，也吃准了消费者宁愿多花钱，也要有保障的心理。所以百安居装潢中心的业务越做越大，由装潢中心带动的销售已经占到整个销售的五分之一。百安居也靠装潢业务牢牢地拴住了消费者。
据一项有关家装市场的调查显示，消费者对于装修的满意度竟然是零，这一方面说明家装市场非常难做，一方面也显示这个市场蕴藏着巨大的商机。百安居就在这样一个混乱的市场看到了自己的机会，因为百安居这样一个国际品牌无疑对于消费者来说具有很强的号召力。
１９９９年才进驻中国的百安居，在第二年就根据对中国市场的了解和消费者特色，开创了建材超市与装潢设计中心相结合的服务模式，设立了Ｂ＆Ｑ百安居装潢中心，提供从装潢咨询、设计、选材、施工到质量监理的一条龙专业服务。
也许连百安居自己都没有料到，这个创新业务能发展得这么快，带来这么高的销售。
本土化可以说是诸多跨国公司无法逾越的一个障碍，但无疑，百安居是个例外，这个庞大的跨国公司在中国市场表现出了超强的本土化运作能力。
也有人认为，百安居是在冒险，因为众所周知，装修市场是一个非常难做的市场，难就难在家装作为一种服务很难做到完美，再加上对于大多数中国消费者来说家装都是件不能轻视的大事，所以要做好这个市场可谓难上加难，也是为什么会出现装修满意度为零的调查结果。百安居也概莫能外，据了解，百安居家装的投诉也不在少数，百安居难道就不怕砸了自己的品牌？
其实这个看似疯狂冒险举动对于百安居来说几乎没有什么风险，因为百安居知道该如何规避风险。百安居对消费者承诺的是先行赔付制度，而所有家装的风险（比如因为施工或者产品发生的赔付）全部由工程队或者厂家自己承担，因为每个装修队在百安居都有押金，而厂家除了保证金外还有货款押在百安居的手里。这样既稳住了消费者，同时也保障了自己的利益。
软硬兼施
尝到了一站式服务甜头的百安居现在把目光又瞄向了软装市场。
在北京健翔桥新开的百安居是一家时尚生活馆，面积是１４０００平米左右，通常在别的百安居店，软装饰只占到２０％～３０％，健翔桥软装饰却占到５０％以上。
从卖建材到卖家装服务，从硬装修到软装饰，百安居就像一个布局的高手，透过百安居倡导的一站式服务，百安居最终目标是软硬通吃。
百安居为什么会在２００５年建立生活时尚馆？
百安居中国区总裁卫哲表示，其实在１９９９年，百安居进入中国大陆的时候，就面临是向硬发展，还是向软发展的定位问题。后来，经过调研判断，那时也就是在五六年前，装修的消费者大多还是以功能性装修为主，解决基本的生活功能。所以当时的中国百安居选择了偏硬的功能型装修定位。
而到０４、０５年，中国的消费者对装修的要求已经开始从功能型向装饰型时尚型转换，所以现在百安居推出软装也是水到渠成。
除此之外，卫哲也坦言，推出时尚生活馆也和百安居目前的规模有关，“如果我们只有两三家店，三五家店的情况下，要推出软装饰店的话，可能我们的零售价格会比较高，因为软装饰种类多更难形成规模，规模小就不容易把采购价降下来，零售价自然很难降下来，现在百安居已经有４５家店，这时候再推出生活时尚馆，才能使消费者看着漂亮，而且也能买得起。”
也有业界的人士认为，百安居之所以推出软装，是因为收购了欧倍德以后，百安居规模急剧扩展，硬装市场竞争日渐加剧，做软装也是无奈之举。
据卫哲介绍，百安居时尚生活馆主要加大了家具等软装饰产品之外，还在原来的装潢中心的基础之上推出了装饰设计室，为消费者提供软装饰方面的设计服务。
这样来看，百安居似乎是在做从硬到软的转型，但是卫哲却不同意这样的说法，他表示，百安居并没有摒弃原来的硬装建材，准确的说是在做加法，而这也是代表了０６年百安居进一步发展的一个方向。
要先于竞争对手做大
百安居北京健翔桥的新店距离宜家约１０００米距离，卫哲表示，宜家在这里培育了成熟的软装商圈，而且明年宜家迁址后，百安居正好可以填补这个区域的软装市场。
宜家是全世界著名的软装零售商，在中国已经做得非常成功，自然也是百安居在中国最大的竞争对手。与其他跨国公司总裁含蓄的做法相比，卫哲，这位年轻的本土经理人要表现得更为直爽，在谈及与竞争对手的话题时，卫哲毫不避讳地表示，“宜家不是我们的对手。”
百安居准备推出软装的时候，就分析了宜家和百安居的优势和劣势，卫哲认为，百安居首先有规模优势。百安居在全国２０个城市有４５家门店，宜家只在上海、北京、广州三家店，也就是说，在很多城市宜家不会来和百安居竞争。即使在上海、北京、广州，百安居的门店布局和数量上也要比宜家多，对消费者来说，找到百安居会比较容易一点。
卫哲还表示，不可否认宜家在全球的家居家具产品的设计方面有优势，但是百安居也有自己的优势。我们第一是抓住色彩系列，要玩颜色，我们有全球的色彩研究师、分析师和设计师，我们会重点突出颜色的开发，走色彩路线。而且百安居可以把颜色从基础装修到软装饰一起开发，举个例子来说，我们能够做到从油漆、瓷砖、到窗帘、餐具等都是一个色彩的系列。当然，宜家也可以走颜色系列，但是宜家不经营油漆，不经营瓷砖，不经营基础装修的材料，而百安居能够做到软硬兼施。
同时卫哲指出，宜家１００％都是靠自有品牌，百安居的理念是结合优秀的供应商一起做，比如在百安居的新店，引进了迪斯尼系列儿童家具，迪斯尼对青少年儿童消费者非常有吸引力，但是迪斯尼并不懂得如何开发家居，百安居正好有这方面的优势，但是在宜家是看不到其他品牌的。
就百安居和宜家的竞争而言，先不说产品孰优孰劣，谁的产品更有市场竞争力，单就发展速度和规模上，百安居这个后来者似乎已经占了上风，不可否认宜家在中国取得了很大的成功，树立了软装市场的标竿，但是在发展速度上，这个同样来自欧洲的跨国公司却似乎要保守得多。正如卫哲所说的，在店面布局上百安居较宜家的优势很明显。