组织设计的主动性与合作性对企业知识共享行为的影响分析，本文主要内容关键词为：组织设计论文,主动性论文,知识论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着中国经济增长速度的加快，中国制造的产品在世界市场的占有率不断提升，但与这种快速扩张的规模不相称的是，我国企业的价值创造能力并不强。中国经济增长是依靠高资源消耗和巨大环境成本带来的。以单位GDP产出能耗量表征的能源利用效率，我国与发达国家差距非常之大。如果日本为1，意大利为1.33，法国为1.5，德国为1.5，英国为2.17，美国为2.67，加拿大为3.5，而我国则高达11.5。要改变这种增长模式就必须提高技术创新和制度创新对经济增长的贡献。而知识共享正是实现由知识交流、扩散直到知识创造的手段。知识共享通过提升组织的学习能力、自我改进能力来实现对未来发展路径的识别和控制，是企业长期绩效的主要决定因素之一。越来越多的案例研究和实证研究表明，知识共享能力的提升对提高企业市场绩效和其动态改进能力非常明显。例如，LKN(London Knowledge Network)窥探群(peer group)[1]、Buckman实验室、UK National Health Service(NHS)、“BLU”(understanding and meeting the learning,network and knowledge-sharing needs of the UK small business service)[2]、丰田生产网络[3]等组织通过合理的组织设计不仅提升了知识共享能力，而且对提升组织学习能力和绩效也有明显效果。
关于企业知识共享决定因素的研究目前已有很多学者从组织结构、组织职能、激励制度和组织文化方面进行了研究。例如，JEFFREY等[4]研究了工程问题解决中专业化带来的问题以及实现知识共享的方式。CATHERINE[5]的研究表明，地理位置不同的团队相对于地理位置相同的团队更难以建立共同知识，实现知识共享。FRANK[6]认为在推行知识管理计划的过程中，发展一种知识共享的文化是最困难的。组织必须实现由强调个人学习向强调团队和跨组织学习的转移，这对于跨国公司尤为重要。SNEJINA等[7]则研究了俄罗斯企业中敌视知识共享的行为产生的制度和文化原因。《知识管理评论》进行的对实际工作者的调查发现，在推动知识管理主动性方面有两个主要挑战：实施知识管理(KM)的鼓励性文化；鼓励人们共享知识。在知识管理主动性方面取得成功的明显障碍并非是“管理信息”，而是组织文化，因为IT工具的合理设计和有效使用在促进知识创造、获取、储存和扩散方面的最终效果都受到组织文化的制约[8]。从这些研究可以得到的启示是，影响知识共享行为的主要因素和组织设计有密切关系。传统的组织设计理论以泰勒、法约尔和韦伯的科学管理理论为基础，主要是指组织结构设计。现代组织设计则不仅包括组织结构设计（职能、框架和协调方式），同时包括组织运行设计（管理规范、人员、激励制度）。组织文化虽然比组织设计更具惰性和影响力更持久，但组织设计也能够影响和培育组织文化。例如，丰田生产网络组织设计对网络文化的影响[3]。由此，本文选择从组织设计入手研究其对企业知识共享行为的影响。
1 理论基础与研究假定
1.1 组织设计演进的诱导机制
由于受经济全球化的影响，企业的发展环境处于高度扰动之中。在这种动荡的环境中，企业如果希望保持高绩效和长期竞争力就必须对其战略和组织设计进行动态调整。正如JOHN[9]所指出的，企业实现高绩效取决于建立和维持3个因素的适配性，它们分别是：企业战略、组织设计和环境。为了分散风险和利用资源优势，分工普遍地在企业内外展开，而与分工伴随的则是各种形式的合作。这种组织结构的变化是企业适应性学习和环境选择的结果。最近20年发生的一系列企业组织结构的创新正是这种变化的一个验证。它们主要是：①企业集中于核心业务而将许多业务外包；②企业重新定义他们和顾客和供应商的关系，将简单的交易关系替代为长期的伙伴关系；③很多管理层级消失，很多职能专家被分配到业务单位中，在线管理者被给予了更多的权力和责任；④和这些变化相伴随是，为了加快决策速度和促进学习，组织中不同部门的人被联系在一起，出现了一种改进的信息和评估系统，沟通变得更加水平而非层级化[9]。为了使组织更具有市场反应弹性，必须不断提升组织学习能力，使整个组织能够实现适应性改进。企业知识共享就是企业积累知识、管理知识、利用和创造知识的重要推进手段。知识共享是指组织成员能够互相交流彼此的知识，使知识由个体的经验扩散到团队及组织层面，使组织能够实现由个人学习到团队学习和组织学习的转变。由此可见，知识共享和组织设计之间存在一种互动的诱导关系。
从新制度经济学的观点看，企业这种组织形式的出现是因为它比市场更节约交易成本。这是主流经济学对当代企业组织存在原因的解释。这种解释可以比较好地说明企业的渐进性改进和增长，而不能很好地解释新影响因素的出现和企业组织形式发生的质变。从演进的角度看，企业的性质已经超越了交易成本的分析框架：企业的存在不仅是节约交易成本[10，11]，而且是因为它更有利于创造、储存和应用知识[12]。企业比市场做得更好之处在于它能够共享和传播组织内个人和群体的知识。企业与市场的区别不仅体现在合作、交流和学习上的实体性区位优势，而且体现在精神上形成的认同。这种共享式认同不仅降低了知识交流成本，而且建立起显性和隐性的合作规则。由此，知识能够在对集体具有认同感的人之间最有效地产生、集成和转移[13]。企业对学习能力要求的提高是环境变化诱导的结果。在技术和市场环境相对稳定的时期，企业对市场的替代可以用交易成本的节约进行解释，这种变化只是规模上的渐进性改变，体现在企业边界的调整上。但当环境因素变得非常复杂，而且会有新影响因素出现时，企业的学习能力和自我更新能力就变得特别重要，企业必须适应环境的变化进行战略调整，组织的这种变化可能是渐进性的，也可能是质变。企业的组织设计和组织文化也因此要进行变革。企业再造和自我改进能力成为企业持续保持竞争力的关键。而企业知识共享是提高企业学习效率和实现持续、快速改进的最节约成本的方式。雇员从知识共享中得到的利益包括：快速、便捷地获得所需要的信息；对于一些重要的关于“怎样”的问题能够快速和便捷地得到回答；不需要不断地做重复的创新；能够较容易地发现必要的专业知识；集中强化已在工作实践中被证明是成功的能力。从知识共享中获得的组织利益则包括：提高效率使个人花较少时间就可搜寻到所需专业知识，以推动项目进展；将成功的实践推广到其他项目或产品问题中去，以缩短实施时间和增加市场反应速度；保持和增加组织对知识资本的投资[14]。由此，在技术和市场环境高速变化的情况下，知识共享对企业快速进行市场反应和提高长期竞争力具有重要影响。
知识管理较成熟的企业其知识共享的有效实现不仅是借助合理的制度设计和技术支持，而且是使知识共享成为一种惯例。这种惯例是经过长时间经验积累形成的，用制度经济学的概念描述就是广泛的制度，或社会技术。组织文化、组织设计都可以成为其表现，是组织整个惯例体系的组成部分，它们会在一定的环境条件下持续影响组织成员的行为。这种惯例不应看作是对行为的约束，而应看作为人们合作时有效的做事方式，或交易成本较低的“博弈规则”。它不仅限制行为，也塑造行为；不仅约束行为，也使行为成为可能[15]。每个组织惯例的不同就决定了其知识共享效果的不同。同时，企业的惯例也是动态发展的，它将会在环境诱导下变化，环境的变化会导致企业形成和创造新的惯例。NELSON等[16]是最早研究组织惯例的学者，他们认为组织惯例是企业的实质，组织的学习只有在企业发展了一种适应性惯例(adaptation routines)，并允许企业依据新知识改进现存惯例时才会发生。学习惯例被定义为：允许对专有知识进行转移、重新集成和创造个人之间相互作用的有规律的范式。从集体层面讲，这些惯例被认为是管理企业网络中知识流动的能力[17]。企业组织设计与环境的这种适应性变化因此可以概括为，经济变异+市场协调→不同的增长→结构变迁→不同的知识积累→重新更新的经济变异。由此，企业组织设计的变革可以看作是环境诱导的组织变革，是企业为了提高组织知识共享效率进行适应性学习的结果。
1.2 组织设计的主动性和合作性与企业知识共享
企业绩效主要决定于企业战略、组织设计和其经营环境的相互适应。环境的扰动诱导着组织设计的变化，而组织设计的有关变量之间则是互补的关系，它们即非凸性也非凹性关系，即引入或增加一个变量，就必须引入和增加其他变量。从系统角度看，互补性意味着整体效果大于个体之和。只改变一个变量将导致绩效降低，只有改变所有变量才能显著增加绩效。互补性选择变量的一致性特征导致它们必须按某种特有的水平进行配置，某些水平高，某些低，而且每一个都必须具有某些特征。例如，低弹性的企业制造系统是和较少的产品种类相联系的，比如福特模式；当扰动的环境要求企业变得更有弹性时，企业就不得不增加产品的种类，比如丰田模式。当环境的改变要求企业改变某个变量时，组织的全部变量也必须改变[3]。为了增加组织的弹性，信息和知识必须在组织内外流动和交流得更快。
组织要素之间的互补性并不意味着它们对组织绩效具有同样的影响力。如果系统要素紧密相伴，组织设计或环境的任何变化就会对组织绩效产生严重影响，除非其他要素也做出调整。这种系统在扰动的环境下就会存在巨大风险。正如NELSON等[18]所认为的那样，多样化的系统更有可能在激烈竞争的环境下生存下来；相反，单一强调目的性、依附性等方面“文化”的一致性，将会极大削弱系统的多面性和适应性，系统更容易在生存竞争中被淘汰。这种组织要素紧密相伴的系统中，信息的流动都要受到规则的控制，不同人或单位之间的交流会受到限制，系统将减少发现未来更好发展路径的机会，组织学习和改进的能力也将削弱。另一方面，相关因素松散伴随的组织设计则能够根据环境的变化进行自动调整，使企业的不同部门能够探索不同的机会和挑战，具有更多的优化机会，而不会导致系统付出巨大的成本。但部门主动性的提升却会导致知识选择和转移的困难，组织又需要更多的合作性。由此，组织必须决定组织要素紧密伴随和松散伴随的理想程度。松散伴随会导致组织结构低专业化、低正规化、结构扁平、更多授权和低部门化。这些变化提高了部门成员获取知识和信息的主动性，但也引起合作性的削弱。主动性意味着才智、诚实、勤奋、创造性地实现个人目标和承担责任——增加组织绩效，降低成本，成功实现创新。合作性是指促进其他人更好工作，实现共同目标，改善组织利益，开发公共品牌，维护企业信用和声誉等。主动性导致个人和部门绩效的增加，如果缺乏合作机制，对知识的认识和获取只会基于部门的视角而不会从整个企业利益出发。而一个设计良好的组织则能够正好处于和环境匹配的主动性和合作性的适当边界处[3]。当公司变得更加促进主动性时，公司必须设计特殊的部门支持合作。这个部门的领导不仅要在不同职能部门间协调物质资源的分配，而且必须促进它们实现知识共享，发现和获取机会，以实现组织的学习和改进。
1.3 组织设计主动性与合作性相伴随的案例
首先，从组织结构设计（职能、框架和协调方式）看，当环境扰动增加时，企业中越来越多的业务外包出去，这降低了成本和风险，增加了市场反应速度，也带来了各利益单位主动性的提高，但为了实现企业整体利益的最大化和部门行为的协同，又必须在组织设计上增强合作性的功能。这种组织设计的安排可以从那些成功经营的企业和企业合作网络中发现。比较典型的是丰田生产网络的一些制度安排。丰田生产网络的组织结构设计可以用这种主动性和合作性的适配进行解释。
丰田网络在日本称为丰田群落(Toyota Group)，丰田公开在丰田群落内推进“共存共荣”的哲学，并将此作为其核心价值观，创造出了在网络层面知识获取、储备和扩散的共同网络认同。这些措施包括[3]以下几方面：
(1)建立供应商联盟(kyohokai) 实质上为建立网络内的社团、灌输网络规则和共享知识（主要是显性知识）而提供的一种学习和知识交流的论坛。
丰田公司的供应商联盟建立于1943年，目的在于促进丰田和其零部件供应商之间的相互友谊和交换技术信息。每隔1个月供应商联盟就会举行一次网络内高层交流会议，讨论生产计划、政策和市场趋势。会议主要是促进显性知识的共享。更频繁的交往发生在联盟的专题委员会内，例如成本、质量和安全等委员会。专题委员会的目的主要是为了促进网络成员关于某些专题问题的知识共享。例如，质量委员会每年举行6次定期会议，会议有其每年关注的主题，这些主题是供应商选择的，它们被认为是和网络内大多数成员相关而且是重要的问题。质量委员会也赞助基本质量训练、优秀工厂观摩和年度质量会议等活动。质量训练课程由丰田公司和其供应商的工程师提供，对近100名工程师每年提供12天质量培训。这些培训包括对网络成员提供一个基本的共同的知识基础（建立知识吸收能力），使其能够通过工厂观摩和会议更有效地转移复杂和高质量的知识。优秀工厂观摩则允许网络成员参观经营最好的工厂，这些工厂或者属于汽车产业，或者不属于汽车产业，通过一线参观，成员可以获得向丰田公司的主管和高级管理者学习的机会。供应商联盟促进了成员的联系，通过多边知识转移实现了显性知识的转移。委员会这种组织设计促进了显性知识和隐性知识的转移。供应商联盟是一个创造网络认同的重要工具。联盟成员感受到自己是一个大集体的组成部分。
(2)建立丰田经营管理咨询分部(OMCD) 该部门是一个主要负责在网络内进行知识获取、储备和扩散的网络机构。
OMCD创建于20世纪60年代中期，目的在于解决丰田公司和其供应商面临的经营问题。丰田公司授予其获取、储存和扩散丰田生产网络内有价值的生产知识的责任。OMCD由6个经验丰富的高层管理者（每人负责2个工厂和近10个供应商）和大约50个顾问组成。OMCD促进知识共享是通过为供应商提供直接现场支持来实现的。典型情况包括派一队咨询顾问到供应商处提供服务时间从一天到几个月不等的，视具体情况决定时间的长短。这种支持是免费的，因此，这是所有成员可获得的网络资源。大量资料表明这些知识转移措施极大地改进了供应商的绩效。
丰田公司也成立了一种问题解决团队来解决网络中出现的紧急问题。例如，如果供应商遇到原因不明的质量问题，OMCD或丰田质量保证分部(QAD)将会派一个问题解决团队（来自不同的丰田分部甚至其他丰田公司的供应商）来集体诊断和解决问题。一旦发现了质量问题的根本性原因就会把问题的解决过程交给适当的部门去处理。如果诊断结果是生产设计，那么丰田公司的设计工厂分部（也涉及到问题解决团队内部）就会被要求负责领导解决这个质量问题。
(3)组建自愿组合的学习小组，或知识共享的次级网络论坛 其目的是在小型供应商间建立起紧密联系的纽带和共享型社团。
1977年OMCD组织了大约55～60个关键供应商成立一个自愿研究小组，目的是相互对生产和质量改进提供支持。每个供应商群体由5～8个供应商组成，他们处于近似的生产过程（例如压模、焊接和喷漆）。分组的依据主要是地域接近、竞争（直接竞争者不放在同一组）。每一年在OMCD管理者的召集下，供应商都会集会来决定这一年的主题项目。基本思想是相互帮助提高共同利益领域的生产率。一旦主题决定，供应商群体就会拟订计划参观供应商的工厂来联合推动改进建议。群体会在每个供应商处用4个月（4个阶段）集中进行咨询。这4个阶段包括初步检查、诊断和试验、授权以及后续工作／评估。OMCD的成员也会常常光顾并对过程给予指导和监督。这使供应商可以获得丰田公司的专家资源，也使丰田公司通过供应商进行学习，增加了其知识储备和成为其吸收新知识的来源。实践表明，这种组织设计对缄默型知识的转移特别有效。
(4)企业间雇员交换（网络层面实行某些工作轮换制度） 企业间雇员交换的原因是大型集成商为了维持对供应商的控制和摆脱一些不需要的雇员。在丰田企业间雇员交换也是创造网络认同的重要机制，并实现了知识从丰田公司向供应商的转移。丰田公司每年沿价值链向其他企业转移120～130个人，这些人大多数都是进入供应商的企业。有些转移是永久性的（成为主管层），有些是暂时的。有些辅助性工厂的管理者是丰田公司的工程师，他们一般提供2～3年的服务。通过为供应商提供支持性服务，工程师不仅使供应商的工厂运作更有效率，而且他们也从中了解到供应商面临的问题和需求，使其以后的工作更有目标。
这4个关键性措施创造了网络认同，同时也促进了网络成员间的知识转移，使知识共享行为成为一种下意识的活动，而不是成本利益计算的结果。强网络认同将降低成员参与知识共享的成本，并增加其参与的价值。
丰田生产网络知识共享行为的产生和取得的成效是和其组织设计密切相关的。这种组织设计可以用主动性增加的基础上增强合作性设计进行解释。当环境扰动提高，大量业务外包出去，核心企业和供应商之间的分工合作更加密切。组织结构变得更加低专业化、结构扁平和低部门化，这提高了各合作方积极行动的主动性，对提高其绩效和创新能力是有效的，但也增加了如何协调不同利益主体合作性的需要。他们必须围绕生产网络的整体目标和长期利益，在行为上进行协调和学习能力上进行整合，以避免重复投入和实现互动式改进。丰田生产网络中多层知识共享网络正好解决了这个问题，使整个生产网络的组织学习能力得以动态提升和改进。
另一方面，从组织运行设计（管理规范、人员和激励制度）方面看，由于生产周期的加快，组织内外信息交流量的增加，组织管理很难通过严格的规范进行，组织变得更加授权和低规程化。组织行为规范和制度也可以理解为是组织成员和组织之间达成的一种合约，合约的目的是实现有效率的交易。当不能对行为人的行为过程进行有效监督，环境的不确定性又使得不能对行为结果进行正确界定时，交易双方是无法签订合约的。如果严格对组织成员的行为进行规范，在环境扰动性大而且信息严重不对称的情况下，这只会增加错误行为的概率和降低对正确行为的激励。这时，促进行为人的正确行为只能更多地依赖激励制度。在交易双方只有有效合作才能取得良好绩效的领域，激励制度的设计同样必须协调好行为人的主动性和合作性的关系。如果激励制度的设计只注重主动性，就只会导致组织成员追求局部利益和个体利益，忽视整体利益，甚至抵押整体利益去获得局部利益。由此，成熟企业在激励制度的设计中是从两个方面利益矛盾协调的角度来确立激励方式的。例如，美国林肯电子公司，其薪酬制度的设计主要包括两大部分：一部分为计件工资制，根据员工实际完成的工作量给予报酬；为了避免员工只关注数量或忽视整体利益，另一部分更大比例的奖金设计为根据员工工作质量、对组织贡献的新思想以及与人合作的状态计酬。这种激励制度导致该公司取得了同业难以比拟的业绩和顶级产品质量的声誉[19,20]。可见，组织运行制度的设计同样也必须协调好成员主动性和合作性之间的关系。
1.4 研究假定和概念模型
在以上分析的基础上，针对高度扰动的环境，可以对组织设计提出如下假定。
假设1 高权力等级组织不利于促进公司知识共享。
假设2 高规程化组织不利于促进公司知识共享。
假设3 对组织成员工作主动性进行激励有利于促进公司知识共享。
假设4 在对个人主动性激励的基础上同时对合作性也进行激励的制度，将更有利于促进公司知识共享。
组织设计最终都会在组织成员的行为上体现出来，会体现为行为的主动性和合作性。由此，企业知识共享行为的主要影响因素概括为两大行为特征（合作性的行为倾向、主动性的行为倾向）、两大客观因素（公司组织结构特征、组织知识交流的技术手段）。企业知识共享行为和他们的关系可以用以下概念模型来描述，如图1所示。
图1 企业知识共享行为影响因素概念模型
2 数据分析
2.1 样本和测量指标
根据以上分析，企业知识共享行为可以用组织设计和由组织设计影响的组织文化而引导的合作性行为倾向和主动性行为倾向共同作出解释，组织结构和交流技术可以作为环境变量提供支持和影响。据此设计问卷。问卷由复旦大学中国知识治理研究中心的研究人员合作设计和进行调查①。问卷对象来自中国电信上海分部、盛大网络的主要部门、可口可乐中国公司、上海通用、上海贝尔、中国工商银行上海分支机构、强生（中国）有限公司、上海纺织控股（集团）公司、广州奥晨地产公司等69家大型企业集团和跨国公司，去除主要项目回答不全的问卷后，共获得375份有效问卷（个别指标存在遗漏）。调查方式采取当面访谈和填写的方式。问卷对象的有关情况见表1。
对有关指标的测量采取Likert5级量表，对有关问题做出强烈反对、反对、中立、赞同和强烈赞同，或极差、差、一般、高和出色，或从不、很少、有时、经常和总是5个程度的回答。包括对合作性行为倾向激励的制度设计、对主动性行为倾向激励的制度设计、组织结构的规程化和权力等级特征、促进知识交流的技术手段、知识共享行为发生的程度5类指标。
2.2 数据检验和分类
首先，对个别反向提问的数据重新划分等级，全部统计数据量表的Cronbach's α信度是0.801，Kaiser-Meyer-Olkin测验值为0.797，Bartlett球体测验值的显著性水平为0。全部数据旋转后的因子承载略。从结果可知，企业知识共享的效果、传递知识而得到的实际回报、促进知识交流的第1类技术、企业对知识共享的重视程度、主动性意识1、促进知识交流的第2类技术、主动性激励强度评价、主动性意识2、共享知识的动机、主动性意识3、公司规程化和权力等级程度前11个主成分可以解释全部系统信息的51.05%。
从Cronbach's α信度系数看，绝大部分都大于0.7，其他接近于0.7。
3 结论
根据概念模型，企业知识共享的动机和程度主要受合作性行为倾向、主动性行为倾向、组织结构特征和促进知识交流的技术影响，以C（合作性行为倾向）、I（主动性行为倾向）、S（组织结构特征）、T（促进知识交流的技术）、KS（知识共享行为的发生程度）作为潜变量，建立结构方程模型，使用Lisreal 8.7计算，经过多次调整后可得到拟合较良好的路径图，如图2所示。模型的检验值见表3。
图2 结构模型
从有关拟合优度统计量看，RMSEA小于0.08，NNFI、CFI、AGFI、NFI都大于0.9，因此，整个模型拟合得很好。结构路径图中的系数为标准化处理后的结果，除I、S、T对KS的T值小于2以外，全部路径的T值都大于2。这说明主动性激励、组织结构因素以及技术交流手段对知识共享行为的影响不如合作性激励。其中C[,1]（传递知识而得到的实际回报）对合作性行为的影响力度最大，C[,1]也会同时增强行为的主动性。个人业绩的增强同样对主动性和合作性都有正向影响。合作性行为倾向和主动性行为倾向对知识共享行为都具有正向贡献，而且在存在主动性激励的情况下，合作性激励对知识共享的正向影响程度明显更大。高企业规程化和高权力等级对知识共享行为呈负向影响。交流的技术手段对知识共享行为的负向影响可以从其T值得到解释，其影响是不显著的。知识共享的效果比知识共享的动机更能对知识共享行为的发生作出说明。这个经验分析的结果证明了组织设计对组织行为的影响最终会表现为主动性行为和合作性行为的假定，而且它们都会对知识共享产生影响，并且，在存在主动性激励的前提下，增加合作性激励将更有利于知识共享行为的产生。
4 讨论
以上理论分析和实证研究可以得出启示：由于我国处于经济体制向市场经济转轨的过程中，各种制度建设主要倾向于提高人们行为的主动性，而比较忽视合作性制度的完善，因此，在现今经济生活和社会生活中，人们只能进行单打独斗式拼搏，甚至恶性竞争。在很多领域社会资源和人的生命都在进行着重复的低水平配置，合作行为陷于“囚徒困境”之中。当今是知识经济和创意经济时代，知识扩散和创造的能力决定着一个国家的长期竞争力，因此，我国现在必须加快合作性制度的供应，重新塑造人们的行为。
注释：
①感谢复旦大学知识治理研究中心提供了参与知识共享问卷的机会和获得共享问卷数据的机会。
标签：组织设计论文; 供应商关系管理论文; 丰田生产系统论文; 绩效改进计划论文; 组织绩效论文; 组织环境论文; 激励模式论文; 绩效目标论文; 企业环境论文; 组织结构模式论文; 供应商论文;