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2008年全球销售额835亿美元，实现净利润120亿美元，产品销往160个国家。
飘柔、潘婷、玉兰油、碧浪……宝洁公司旗下的每一个品牌都在中国可谓家喻户晓，享有盛誉。宝洁创始于1837年，于1988年进入中国，现如今，宝洁的产品已占据中国日化消费品的半壁江山，那么，它是如何缔造并维护其日化品牌帝国的呢？答案是永不停歇的创新。
从产品研发到人才管理，从市场营销到竞争战略，宝洁无不在努力追赶最前沿的商业潮流。甚至，它还在不断创新着创新方式。在全球范围内，宝洁拥有超过24000种专利项目，在遍布全球12个国家的22个研究中心里，宝洁的科研人员超过7500名，在不断创新的道路上，宝洁始终处在全球商业世界的领跑位置。
从美国到中国的日化宠儿
我们不得不说。宝洁是成功的。
170多年的辉煌历史，300多个下属品牌。宝洁创造了一个多品牌共赢的奇迹。单在美国市场，宝洁就拥有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，当然，每个品牌所针对的消费群体以及品牌的功效都有所不同。
而在中国市场，宝洁产品更是占据日化市场的半壁江山，宝洁一系列品牌在中国的成功落地，使宝洁成为了在中国最成功的跨国公司之一。
富可敌国的秘密
1837年，美国蜡烛制造商威廉·波克特与肥皂制造商詹姆斯·甘保创办了宝洁公司。而这一年，并不是创业的黄金时期，当时的美国正在遭受金融危机的冲击。全国有成百上千的银行倒闭，经济危机笼罩着这个国家。然而，波克特和甘保这两位创始人依然决定开创自己的事业。当时的他们更关注如何与城内的另外14家肥皂和蜡烛制造商一比高低，而不是那场席卷全国的金融风暴。也就是从这个时候起，他们便确定了一直被宝洁沿用至今的经营策略。
永不满于现状、放眼未来，是宝洁能够从一家生产蜡烛和肥皂的小厂家变身为世界最大的日用消费品公司之一的秘诀所在。如今的宝洁，全球雇员超过10万，年销售额超过835亿。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。
如果要问世界上哪个公司的品牌最多，恐怕非宝洁莫属。宝洁公司的品牌达到300个之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。
其实拥有多品牌的企业并非只有宝洁一家，化妆品行业之翘楚欧莱雅也是一个拥有众多品牌的企业，人们可以轻松的列举出宝洁旗下的众多知名品牌，却少有人了解欧莱雅旗下到底还有哪些产品。其实在欧莱雅旗下，高端化妆品品牌有赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、羽西；中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士等。
会出现这种情况，正是因为宝洁在多品牌营销上采取了特殊的战略。在宝洁所有产品的广告或者包装上，会标有“宝洁公司，优质出品”的字样及“P&G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下，以增强产品的权威感。提高消费者的信任度。
宝洁的多品牌策略并不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌的差异，追求每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场也就不会重叠。这很鲜明地反映了营销观念这一理念，实现市场细分的同时，充分满足了各个阶层，不同人群的需求。
在许多人看来，多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面，宝洁则认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。
中国式创新
宝洁公司一贯坚持“竞争对手在关注我们，我们则在关注消费者”的原则。全世界很少有公司能做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将如此多的产品，包括食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等，成功地畅销于世界160多个国家及地区。
1988年8月，宝洁正式进军中国，在广州创建了第一家合资企业——广州宝洁有限公司，专门生产洗涤护肤用品1990年合资各方为满足日益增长的市场需要，又创办了广州宝洁纸品有限公司；1992年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司；然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一流的产品和服务，销售覆盖面已遍及全国。
一时间，飘柔、海飞丝走进了中国消费者的视野，据一项市场调查表明，大陆洗发水市场占有率的前三名均为宝洁产品，其中飘柔占19.1%，潘婷占15.6%。海飞丝占10.9%，宝洁的洗发产品竟占了45.6%的市场。为了更深入的了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系，并在中国市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者的意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出适合中国市场的产品。
另一个让宝洁在中国市场大获成功的关键则是宝洁的产品都有一个中国名字。这一点看起来容易，但很多外国品牌都没有注意到这一细微的改变，一些国外产品在进入中国后甚至还在沿用原来的名称，或者直接音译，这样虽然对于保持产品的国际性有一定的作用，但却疏远了与中国消费者的距离。而宝洁在这方面做得很好，其产品的中文名称都结合了产品的功效特点，让人看了名字就知道产品特征，进而产生购买冲动，如飘柔(rejoice)、潘婷(pantene)、海飞丝(head&shoulders)、沙宣(Sassoon)、舒肤佳(safeguard)、玉兰油(olay)、激爽(zest)等。
另外，宝洁在广告中一律采用中国模特。大部分产品的广告是一名家庭主妇。直接把自己使用宝洁产品的体会陈述出来。这样，则拉近了与中国的消费者之间的距离。
早在十年前，宝洁就开始了中国式创新的探索，1999年，宝洁与清华大学合作，帮助该校推广科研技术，清华大学则帮助宝洁解决研发中遇到的技术难题。如今，宝洁在中国创办了“联系+发展”的中文网站，一些中国的中小企业在技术上的需求或转让诉求，现在都可以在这个网站上找到专业的回答与帮助，“我们希望能成为每一个发明者、研发机构和中小企业在创新上的首选。”宝洁亚太区研发总裁阿尔·梅因格特说。
从世界到中国，宝洁以其特有的创新精神，成为了日化产业的“常青树”。就像雷富礼说的。宝洁的秘诀就是：创新、创新、再创新！
品牌航母如何“多子亦多福”
“头屑去无踪，秀发更出众”。
“发动，心动，飘柔。”
“智慧妈妈，呵护全家。”
看到这几句广告语，相信很多人都能第一时间分辨出这是什么产品的广告。没错，它们是宝洁旗下的知名产品——海飞丝、飘柔、舒肤佳。
对许多企业来说“多子未必多福”。往往产品品牌越多，反而会削弱主品牌或企业品牌的品牌效应。但对于拥有众多产品的日化巨头宝洁来说，这并不是什么难题。
离消费者更近一些
早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。
在进入中国之后，与中国消费者的沟通更是成为了宝洁的新任务。
1988年，宝洁进入中国之时，中国洗发用品市场上同类产品的种类并不多，大多数国产产品质量差、包装粗糙、缺乏个性，但价格低廉。进入中国市场的宝洁，在一开始便把自己的产品定在了高出国内产品3-5倍的价格，这也让人们对这个“洋品牌”产生了崇拜的心理。在明确了定位之后，宝洁更加注重的是跟中国消费者的沟通，“以消费者为中心的营销”是宝洁在中国确立的营销策略。
在最初进入中国的时候，宝洁发现自己的品牌在中国的农村市场认知度很低，为了了解这部分人群的需求，宝洁将自己的市场部“搬到”了农场。2004年，宝洁中国营销部和研发部共组建了若干个由10人组成的小组。到安徽省六安县和陕西省信阳县的两个村子，与那里的村民一起过了一天。和村民一起体验的则是洗衣服这件事。
从这次考察中，宝洁发现对于这部分消费人群来说，他们所需要的，是具有基本清洁功能、而价格又不贵的洗衣粉，而高端客户看重的熨烫和软化衣物等功能在这里都毫无用处。在公司内部交流之后，宝洁开发了单包装汰渍洁白洗衣粉，每包便宜到只要几毛钱，这种产品完全不同于为更富裕的消费者喜欢的那种大包家庭经济装产品，但却在推出之后在农村市场大受欢迎。
“要让市场人员深入消费者的生活”成为了宝洁中国在产品开发和品牌塑造上最为重要的一点。
品牌航母的广告经
让宝洁能够在中国稳住脚跟的一个重要功臣莫过于“广告”。
上世纪80年代，宝洁首先给中国吹来广告风，当海飞丝的去屑广告在电视上热播时，年轻人最时髦的话题就是海飞丝了。在此类产品的广告画面上，多选用年轻男女的形象，展示年轻人追求浪漫，崇尚无拘无束和富有个性色彩的生活画面，在很长一段时间里，只要电视里出现宝洁产品的广告，都会拥有一群时髦的追风族。
宝洁能取得这么高知名度，是建立在高成本广告投入的基础上的。据权威的市场调查公司统计，早在十年前，宝洁在中国投入的广告费就已超过5亿元，占中国日化领域的10%左右。远比同是跨国公司的联合利华高的多，更别谈国内产品。
但如此多的产品广告为何没有让消费者产生视觉疲劳，这是因为宝洁在广告定位和广告语的设置上都经过了周密的考虑。
首先，宝洁广告定位与产品定位浑然一体。众所周知，宝洁是世界上品牌最多的公司之一，这源自于宝洁的市场细分理念。它认为，一千个消费者有一千个哈姆雷特，归结出一些不同点，用琳琅满目的品牌逐一击破。于是宝洁洗发水麾下有飘柔、潘婷、海飞丝三大品牌，洗衣粉系列有汰渍、碧浪，香皂市场有舒肤佳、玉兰油。然而，宝洁并不担心各种品牌在同一货架上的相互竞争，因为宝洁广告已经明白无误地告诉了消费者，该使用哪种品牌。以洗发水为例，海飞丝个性在于去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”。三种品牌个性一目了然。消费者想去头屑自然选择海飞丝而不是飘柔，从而避开了二者的竞争。宝洁的广告细分，达到了把中国消费者一网打尽的目的。
其次，宝洁广告极具说服力。它的电视广告惯用的公式是“专家法”和“比较法”。宝洁先指出你面临的一个问题，比如头痒，头屑多，接着便有一个权威的专家来告诉你，头屑多这个问题可以解决，那就是使用海飞丝，最后用了海飞丝，头屑没了，秀发自然更出众。这就是“专家法”。“比较法”是指宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面，消费者能够很清楚地看出宝洁产品的优越性。当然宝洁广告常常揉和“专家法”和“比较法”，比如舒肤佳广告。舒肤佳先宣扬一种新的皮肤清洁观念，表示香皂既要去污，也要杀菌。它的电视广告，通过显微镜下的对比，表明使用舒肤佳比使用普通香皂，皮肤上残留的细菌少得多，强调了它强有力的杀菌能力。它的说辞“唯一通过中华医学会认可”，再一次增强其权威性。综观舒肤佳广告，它的手法平平，冲击力却极强。
再次，宝洁形象代言人与众不同，不是明星大腕，通常是符合宝洁产品个性、气质定位的平民化广告新人。这类广告让广大消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。此外，平民化广告也起到了很好的暗示作用，使消费者对号入座，不知不觉中成了宝洁产品的俘虏。
功效是传播的永恒利器
近两年，支持国货的声音越来越响亮，但背负了大家期望的国产品牌似乎心有余而力不足，单拿洗发水来说，光宝洁旗下的三种品牌就占据了中国洗发水市场的46%，在除去联合利华等其他品牌，轮到国产洗发水分到的也只是很小的一杯羹。
不敌宝洁的原因究竟是什么？这则要说到产品的定位问题。
定位，是挑战消费者记忆的一种行为，如果你能够将自己的定位植根于消费者的心里，那么在购买时，也让其有了固定的选择，纵观国产洗发水几大品牌，比较后，你会发现：宝洁主要定位在功能，国内品牌则偏重于情感。
品牌传播讲究务实，情感只是一时，功效却能持久。比如去屑，海飞丝提倡头屑去无踪，秀发更出众；相对的国产去屑品牌名人，广告语却是献给天下有情人；潘婷主打营养，广告诉求也是发根到发梢的滋养，而国内这一路线的拉芳，广告却是爱生活，爱拉芳；具备柔顺功效的飘柔，讲求秀发柔顺飘逸，同类的国产品牌丽涛，则是“美丽生活有丽涛”。
如此一来，不难看出国产品牌与宝洁之间的广告差异，宝洁的成功有它的道理，品牌的诉求和定位要融入消费者的利益点，单靠虚无缥缈的情感永远无法抓住消费者心！
品牌教父的“育人术”
宝洁的成长秘诀在哪里？相信看了下面的这段话，你就能从中领悟几分。
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这段话出自宝洁的前任董事长兼CEO约翰·佩珀，由此我们不难看出，人才是宝洁最宝贵的财富，所以在对待自己财富的时候，宝洁更是有了很多不同寻常的方法。
早在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合。
这里没有试用期
试用期，是几乎每一家公司在新员工中都会实行的制度，但在宝洁却完全没有试用期这一制度。宝洁认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，宝洁希望与员工的关系像婚姻的关系，而不是随时可以互相不负责任地走掉，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。
员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计；也会综合考虑员工的职业兴趣和未来工作的需要。
一百多年来，宝洁公司成功的一个秘诀是从内部提升，也就是说所有的高级员工都是从内部提升来的，宝洁不会从外面招入一个人作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同时员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。这是因为，宝洁对于自己的招聘质量很有信心；其次，宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由“空降兵”占领了。
宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。就连宝洁的现任CEO雷富礼也是内部提升的一个典型，他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁，从品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位。
在中国，宝洁也十分看重应届生这一群体，并不会像其他一些企业，单纯的因为“缺乏工作经验”而拒绝所有的应届生。在中国宝洁，90%的管理级员工都是从各大学应届毕业生中招聘来的。
宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，在招聘中，领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直，是宝洁的核心价值观，只要是具备了这些素质，哪怕你是刚毕业、毫无经验的大学生，宝洁都会给你一个工作的机会。另外，各部门对学生所学专业几乎没有任何限制，学文也行，学理也可以，只要你能通过考察。同时，宝洁并不盲目追求高学历，在每年的招聘中，被录用的本科生往往占到了总数的70～80%。在被录取之后，公司不会要求同学签一个“必须为宝洁服务几年”的保证书，而是主张通过自身的魅力来吸引每一位人才。
有人情味的管理
对于很多企业来说，员工如果能够牺牲自己的私人时间来工作，则被视为是热爱公司的好员工，但在宝洁这样的想法并不成立。早在2007年，宝洁中国就推出了一项新规定：员工在每周五个工作日中可任选一天在家上班。“尊重休息权”成为宝洁中国管理上的新标向。
在宝洁，有这样一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人能力、个人精力管理与雇主的要求，来帮助员工合理机动地安排工作。比如在宝洁，只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其它时间员工可以弹性安排。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月的“个人离开”。
这看似太过于放松的管理模式，却是宝洁赢得员工信任的一大基础，这样一来，员工更能在有效的时间里完成自己的工作。
裁员，是每个企业都无法避免的问题，但即使面临裁员，宝洁也能够处理得当，尽量减少对员工的伤害。在宝洁，如果有任何负面信息，一定会第一时间告诉员工。曾经宝洁计划转让一家工厂，结果提前半年就一点点地将这个消息透露给了员工，人力资源部门也专门派了工作组，提前半年就到那个工厂负责相关工作。宝洁一直坚信一点，尽管我们无法给员工终身雇用的承诺，但却可以给他一个终身受用的能力。
另外，宝洁还给25%的员工设置了特殊奖励，获奖员工的上级经理会根据员工的喜好提供奖励。比如，喜欢看戏的员工，会奖励他戏票；对喜爱美食的员工，公司准许他出去大吃一顿回来报销等。这项个性化和人性化的奖励，让员工感受到了公司和上级对自己的贴身关注。
宝洁也十分重视员工的业余生活。员工拨打免费电话即可获得心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的服务；公司还支持组织各类业余俱乐部，开展多种文体活动，丰富员工的业余生活。
推倒实验窒围墙
哈佛商学院亨利教授在其出版的《开放的创新：从技术中创新与赢利的新规则》书中说：在今天信息爆炸的环境下，公司应该或者必须借助内部和外部的创意资源，打破只有研发部门才能提供想法的禁锢，利用研发部门以外、甚至是公司以外的丰富的知识基础来做产品开发。
如果你了解宝洁公司时下的创新战略，会发现它与亨利教授的这番意味深长的话竟是如此一致。这不是简单巧合，而是当今以及未来必会日趋明朗的一条创新道路。
宝洁每年投入数十亿美元的研发成本，但成功率却仅在15%左右，而公司外相关领域研究人员有150万人之多，为什么不借助他人之力，四两拨千斤呢？
“一个与世隔绝，自以为能解决所有问题的公司，是要失去很多机会的。”宝洁公司全球CEO雷富礼非常相信这一点。
“联系+发展”的多赢平台
3月26日，宝洁“联系+发展”中文网站正式上线，寻找中国的创新资产合作伙伴。
“联系+发展”创新模式并不是宝洁第一次提出，而是与之前的“联发”设计研发理念一以贯之。这个理念已彻底改变了公司的创新过程，并给宝洁带来了一些新产品，包括佳洁士净白牙贴、玉兰油品牌的数个护肤产品以及速易杰静电除尘拖把。
雷富礼说：“我们对超过5000个来自小型企业家、大学、研究所和大型公司的创新机会进行了评估。”
宝洁将实验室的围墙推倒，提出“联系+发展”的创新模式，基于公司在新技术、新包装、新制造工艺、新产品、新装备和创新服务等方面的需求，向全球发出了招募创意成果的邀请。
一旦获悉存在创新机会，宝洁会投入大量的企业资源和团队力量来进行遴选和合作。
在中国，无论中小型企业、服务提供商、政府研发机构、学术研究人员，甚至是普通消费者，只要登录“联系+发展”网站提交创新成果或分享宝洁的创新资产，就有机会与宝洁公司建立合作伙伴关系，一起把创新成果转变成生产力，创造更大的价值。
如此，“联系+发展”创新平台缩减了宝洁庞大研发成本，拓展了宝洁的创新维度，而且聚集了行业创新人才，高度整合了创意资源，实现了“多赢”的结果。
创意资源的深度整合
“我们更加关注360度创新。”宝洁首席技术官G.Gilbert Cloyd说，这意味着让商业团队和技术团队更加紧密地合作。“我们希望在内部连接——把技术和想法在企业内部广泛推广；我们也希望与外部连接——这是我们创新的真正来源。”
以高露洁为例。宝洁有口腔护理领域的人才，他们知道美白牙齿的知识；有研发部门的人才，他们会开发新奇的薄膜技术；还有一些公司外部懂得针织和家纺的人才，他们是漂白方面的专家。
通过与之合作的科学网站，宝洁可以连接到全球1万个技术人员。因此，如果某人有一个问题或有某种需要，他们可以通过这个功能直接与相关领域专业人员联系上。
同时，宝洁还在研发社区里围绕专业技术领域建立了21个实践子社区，像聚合体化学家，生物学家社区等。这些社区成为了一些特定知识的大本营。还有由所有商业部门的代表组成的全球技术委员会、定期集体开会讨论一些重要问题。
最后，宝洁有正式的战略来与外部世界保持有效的联系。他们有50个被称为技术企业家的人。他们非常擅长搜索想法和方案。他们会参加会议，组成供应集团网络，并利用互联网。
在网络中，宝洁可以识别出那些当今最优秀的精英人才和先进技术，并与他们建立联系，从而建立一个全球创新网络。网络中的任何人都可以提出问题，而任何一个有答案的人都可以回答，而且通常会很快地回答。
这样，创新的想法都会有机会变成一套可行的方案，从而创造出突破性的新一代产品和技术。通过关注那些全球最顶尖的个人和组织，巩固互惠的良好关系，使得宝洁有能力与这些力量齐心协力创造出新产品，继续提升现有品牌形象和价值。
从实验室到创意集市
如今，一些小型或中型的企业正在一些重要的创新中扮演着主要角色。甚至个人都急于出售他们自己的知识产权。大学和政府实验室也开始对建立行业合作关系表现出了兴趣。
当全球的创新形势正在微妙地发生改变时，这家年销售额超过500亿的全球企业已经将它的研发实验室变成了创意集市。
2000年，新任宝洁全球CEO雷富礼提出要求：重新建立公司的创新业务模式，实现50%的创新想法来自公司外部的连接。即一半的新产品应该来自于宝洁自己的实验室，剩下的一半则来自于宝洁公司外部。
雷富礼希望以向外看的创新重新塑造宝洁研发的未来：“任何人在世界上的任何一个车库都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”
宝洁公司将“联系与发展”概念引入品客薯片(Pringles)的印刷技术中——薯片上印有具有娱乐效果的图片和文字——在一定的时间内完成并且花费少量成本。宝洁并没有在公司内部寻找解决如何将图像印在薯片上的方案，而是利用它的全球生产网络个体及机构，发现了一个由大学教授经营的意大利面包作坊，该教授曾经发明了在蛋糕或曲奇上打印可食用图像的喷墨打印方法。宝洁随即采用了这个方法——这给北美品客薯片销售带来了两位数的增长。
宝洁的几个玉兰油皮肤护理产品采用的新包装技术最初是由欧洲一家日常消费品公司开发的。宝洁在将它投入北美市场之前对其进行了完善，使其更加有效，获得更多消费者的青睐。
九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。2001年8月，宝洁与该公司开始合作，一些独立发明家因此成为宝洁的创新服务提供商，它把他们称为“技术创业家”。
SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁2001年从一位名叫约翰·奥谢尔的发明家手中买来的。
目前，宝洁共有50多个这样的创业家。当他们有某些重大创新时，会优先卖给宝洁。
宝洁制衡沃尔玛
想象一下，如果有一天顾客在沃尔玛超市内找不到他们熟悉的产品，会出现什么样的情景？顾客习惯使用了多年的飘柔、海飞丝、玉兰油无处可寻，这样的突变会让很多顾客很不适应。相信比顾客们更不适应更着急的是沃尔玛和宝洁的经理们，因为，他们为此损失的不仅仅是营业额和销售量。
沃尔玛，全球最大的商业零售企业；宝洁，全球最大的日用品制造企业。他们双方都是从小镇走出来的，在过去几十年间创造了零售供应链合作的典范。
一项统计显示，每年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。
就是这样一对相互依存的伙伴，他们在合作道路上并非一帆风顺。最初，宝洁自恃拥有畅销产品而态度强硬，而零售商沃尔玛自认拥有的超级销售平台无可取代，也拥有不断压低价格的筹码。双方就这样在相持和博弈过程中走过了几十年。
今天，宝洁与沃尔玛之间的合作已经打破了魔咒，实现了双赢的局面，开创的“宝洁——沃尔玛”模式，成为之后许多加工制造商和零售商纷纷效仿的经营模式。
各为其利，各自为王
宝洁作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。生产的众多日用产品，已经深深参入人们的日常生活。因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。
在与宝洁合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和保洁的合作制造了障碍。因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易低头，也是人之常情，而这样的人之常情，却是不利于企业发展的。
在与供应商的关系方面，沃尔玛绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。
沃尔玛公司甚至告诉采购人员：你们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，你们应该为顾客争取到最好的价钱，永远不必对供应商感到抱歉，他们自己清楚什么价钱能赚钱，我们只要求供应商给出最低的底价。
面对如此强硬的合作伙伴，宝洁公司如何抉择？合作是大势所趋，要想进一步发展自己的业务，宝洁必须拿下这个初具规模且前景无限的零售商。
宝洁公司认定没有它的产品沃尔玛会经营不下去，沃尔玛的采购主管却扬言说：那你们就等着瞧好了，我会把高露洁的产品摆在你们产品的旁边，而且每样都比你们的便宜一点点，看最后是谁撑不下去。“冷战”就这样造成，并且在持续。
主动出击，胜于无形
然而，双方也很快认识到，这样持续下去的对抗，对谁都没有好处。盈利，永远是企业经营的首要目的。哪怕是再强大的企业，都不可能是独当一面的，必须想办法解决这样的相持局面。
宝洁首先站了出来，主动出击。公司高级职员亲自拜访了沃尔玛，经过商议，双方建立了一个全新的供应商——零售商关系。这就是著名的“宝洁——沃尔玛模式”。这一模式后来也被称为供应链协同管理模式的典范。
供应链管理从20世纪80年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
“宝洁——沃尔玛模式”中，对于宝洁公司方面，只要开发并给沃尔玛安装一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的销售量、库存量、价格等数据。
这样就能够使宝洁公司及时的制定出符合市场需求的生产和研发计划。
对于宝洁来说，这样的一个模式，最有利的成果之一就是以电脑互联网分享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产及运销计划，从而大幅提高经营效率。
作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。
同时，沃尔玛还会对宝洁产品的销售量做出准确的预测，然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑在一起，这样宝洁就不会生产过多的产品而堆积起来。
看似简单的信息分享，对于生产制造商的成本控制和生产计划是十分有利的。信息就是资本，在高度信息化的时代背景下，拥有了信息就等于拥有了财富。这种无形的财富，为宝洁公司带来了无尽的利润。
与沃尔玛的合作最终得以实现，看上去似乎是宝洁的妥协，可是，在这场博弈中，却打破了零和博弈的局面，真正实现了双赢。强强联手，对于沃尔玛，对于宝洁，甚至是消费者，都能从中获利。
这场博弈中，从最初的“冷战”到之后的双赢，宝洁选择了主动出击，首创了“宝洁一沃尔玛模式”，让“供应链”这个词家喻户晓，也达到了宝洁制衡沃尔玛之目的。从沃尔玛分享的信息，让宝洁的生产成本降低，同时也就能达到沃尔玛的降价之要求，无形中也为宝洁产品的市场覆盖提供了途径。
因此，在这场博弈中，宝洁成了更大的赢家。