品类管理：零售业成功的管理方式，本文主要内容关键词为：品类论文,零售业论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在超市的营销活动中，哪些因素可以真正提高商家的生意量，成为其不败之根本？不是“价格战”、也不是花样繁多的“促销战”，而是服务与品类管理。品类管理是90年代流行于美国零售业的新的管理方式。许多公司通过品类管理帮助零售商改变他们的管理实践，从而实现“高效的消费者回应”（Effect Consumer Respond）， 进而实现销售量的增加和利润增长。这种高效的消费者回应的重点在于加强零售商与供应商之间紧密合作；集中提升供应连锁链的效率；减少不必要的系统成本、库存和固定资本（全世界现在每年大约有600 亿美元的节省来自于“高效的消费者回应”这种品类管理）；增加消费者对高品质服务的追求。它改变了传统的零售商／分销商与生产商之间集中在购买、讨价还价等方面的关系，转向集中于消费者本身的需要的相互合作关系上，将管理的长期目标放在通过“准时、准确的电子信息的沟通，顺利而连续的产品供应来满足消费者的需要”上。
一、品类管理是一种新型有效的管理方式
《品类管理报告》①对品类管理所下的定义是：品类管理是这样一个过程，在该过程中，分销商／供应商把品类作为战略性经营单位进行管理，通过集中精力递送消费者价值以取得更好的商业效果。宝洁公司认为“品类管理是对于一个品类作出严谨数据化，不断地以消费者为中心的决策思维”。他们把零售商的货架管理提升到了一个新的水平上，通过对市场细分、消费者行为的研究，以及对同类产品中的不同品牌做出严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，摒弃那些无效品牌，并进行合理、有效的货架摆放与管理，使消费者对所摆放的商品更加“易见、易找和易选”，从而真正实现将消费者最需要的价值合理、有效地递送，满足消费者的最终需要。
以宝洁公司为例，其经营哲学是帮助零售商盈利。而帮助零售商盈利的最好的途径是帮他们进行品类优化管理。长期以来，零售商更多地是依照经验和以往进货情况组织进货，这样可能导致有些顾客喜欢的品牌，因为没有及时得到补货而出现货架上的空缺，而有些顾客不太欢迎的品牌却长期占据宝贵的货架。长此以往，零售商就会因货架管理不善导致部分顾客流失、销售额下降，进而利润下降。为了提高每个品类的效率，必须要对品类进行优化管理。因此，宝洁公司帮助零售商采取如下措施：首先，界定品类。即确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。其次，界定品类在商店中的角色。比如，有些品类属于目标性品类，即为商店中的最重要的品类，这种品类是不可缺少的；有些品类属于一般性品类，即为商店中的次重要品类，这种品类也是要予以高度重视的品类；还有些品类属于季节性或偶然性的品类，即为商店中因季节或特殊事件而偶然出现的品类。确定好各个品类在商店中的角色，品类管理及货架管理极为重要。第三，进行市场细分。即将已确定的品类细分高中低档，并在各档次下确定相应的品牌以及其供应。第四，进行产品表现评估。评估的方法是对该产品在市场上及客户两方面的表现进行评估。扩大和保留那些在市场和客户方面表现良好的产品，调整和改善表现欠佳的产品，淘汰那些表现极差的产品。
品类管理所以成为一种新型、有效的管理方式在于其包含了一些极其重要的关键因素。这些关键因素是：
第一，把品类作为战略经营单位进行管理。由于组成一个品类的产品和品牌是相关的（它们经常能被互相替换），有关其中一个品牌或一种产品的决策往往会影响品类中的其他产品。因此，决策的制定应当基于品类水平、目标和标准，而不仅仅是某个产品或某一品牌。在品类水平上制定决策，可以从战略上控制每一个品类，使之与总体品类业绩相协调。
第二，基于品类目标、竞争环境和消费者行为发展战略性品类计划。战略性品类计划涉及生产和购买决策制定的全过程。计划包括分析相关信息以了解消费者、竞争者和市场环境，这些反过来又成为发展战略战术和实施计划表的基础。品类计划提出关于定价、生产、促销和产品组合决策的具体指导方针，促使品类销售和盈利最大化。
第三，协调定价、生产、促销和产品组合。战略性品类计划的焦点就是品类管理决策。为了使品类计划有效，市场组合因素需要协调，所有的定价、生产、促销和产品组合都应当与品类管理目标相一致。
第四，使购买和生产结合起来。在品类管理中，各种职能决策应当在一个品类经理的控制下协调起来，共同实施公司总体决策，而不是独立作出决策。
第五，与供应商（如果可能的话，也和批发商）合作。为了取得最有效的管理品类所必需的信息和资源，销售商应当考虑与供应商（和批发商，如果他们提供信息服务和市场支持）合作。通过运用供应商和批发商的信息资源和专业技能，销售商能做出更好的决策并使市场品类更为有效。
二、实行品类管理的意义
品类管理创造了一个有效的过程，这个过程使销售商能够：
第一、以顾客为中心。品类管理对于零售业是至关重要的，这是因为它注重对顾客销售，提高传递给顾客真正需要的价值，使业内由原来的重视采购，转变为重视给予消费者最大的价值。它给予品类经理盈利和亏损责任，要求他们用规范的程序分析消费者行为，从而进行更为有效的采购和营销。
第二，利用信息做出更好的决策，使决策更基于事实。品类管理帮助销售商运用从每一销售点收集的大量数据作出基于事实的决策。使用模板和决策支持软件，利用大量扫描数据以提高决策制定的效果。对于销售商，品类管理意味着“比你（竞争对手）做出更好的决策”。
第三，抵御竞争。品类管理使销售商能够从复杂多样的来源中明确不断增长的竞争，包括批发商、“品类杀手”和仓储商店。与其他交易形式相比，消费者仍然更多地光顾杂货商店。品类管理为杂货销售商提供了有条理的计划和生产工具，从而使他们能够在顾客的频繁光顾中获利。此外，销售商能由此更有效地占领市场，并在品类水平上抵御不断上升的竞争。
第四，在销售商和生产商间产生理解。品类管理可以改善销售商与供应商的关系，使生产商的生产规划与销售商的市场规划更趋于一致。
三、实施品类管理的基本步骤
实施品类管理并非轻而易举的事情，需要经过细致的步骤逐步实施。
第一步，评定当前组织。销售商在开始这个过程时，首先应当明确将从品类管理中获得哪些益处并评估组织内高级管理层的责任。其次应评估组织内部的基本设施和技能。
第二步，设计品类管理进程。包括：（1 ）确定需要做什么样的市场决策，如定价、广告、货架摆放；（2）决定谁做哪种决策；（3）决定品类管理的相对角色和实施品类计划中的仓储业务。在设计品类管理进程时，可以通过聘请顾问公司、加入贸易协会论坛、或以某个已实施品类管理的销售商团体成员做为资源，学习他们的品类管理的经验。通常，可先进行品类经理的培训，再进一步开展进程设计。
第三步，组织结构的修正。销售商必须确认具备品类管理所要求的商业管理能力和分析技能的人。一般来说，品类经理和分析人员大多来自采购和生产领域，或具体管理部门，如订价、广告、业务、仓储或者后勤部门。
第四步，建立与供应商之间的联系。销售商通过选择那些愿意并有能力与其发展合作关系的供应商获取高额利润。事实上，销售商与供应商之间的合作已延伸到品类管理之外，在其他领域也产生效率和成本节约。
第五步，训练品类管理人员。要重新组建机构，销售商必须对品类管理人员进行专门品类管理进程培训。培训品类经理发展品类计划是创建品类管理进程最主要的因素之一，建议应对新的品类经理做如下培训：（1）提高决策程序（一贯运用普遍的决策标准）；（2）制定计划；（3）提供战略；（4）编制损益表；（5）分析收集到的原始数据； （6）基于信息制定决策。
第六步，改进信息系统。理想的状况是，在转向品类管理之前，销售商就有合适的信息系统能够：（ 1）报告用来控制品类的测量情况； （2）很容易地以期望模式报告数据和信息。 这些通常需要新的硬件和软件支持。
第七步，培训组织的其他部分。品类管理转变应与组织的其他部门沟通，尤其是职能团体（如广告、后勤）和商店，他们需要了解品类管理的进程及在机构重组之前对他们的责任产生的影响。他们也应该按需要接受培训，完成到品类管理的过渡。
第八步，开始试验性的品类管理程序。销售商通常先在一个部门里推行品类管理，食品杂货店、冷藏和奶制品部门等都是首选之列，以一个试验性程序来检测第二步骤提出的品类管理进程，评估其成功之处，对不足进行修正。由此销售商可以明确：（1 ）在转变中存在哪些资源流失；（2）个别人的离去是否会引起全体成员的军心涣散；（3）一旦新程序被执行，品类经理和助手将有何发展余地。
第九步，执行修正后的信息系统。如果有效的技术还没准备到位，销售商应当取得和配置必要的软件和硬件来协助品类经理，并培训品类经理使用新系统。
第十步，在全公司范围内推行品类管理。当销售商确信他的品类管理程序能有效地推广及其他部门之后，更为广泛的实施便正式开始了。即使在整个组织中实施了品类管理，也并不意味着品类管理由此完成，这一点是非常重要的，因为品类管理必须要在实施中成长、修正以至成熟。
实施品类管理是一项复杂的系统工程，既需要思想认识上的转变，也需要相应的技术和人员的支持。品类管理已在国外大型商店、超市受到高度重视，并取得了很大的成效，但在我国的实施还将是一个长期的过程。只要商家重视并考虑采用这种新型的管理方式，相信在不远的将来，品类管理会在我国取得令人满意的成效的。