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太阳能热水器市场还处于混沌状态，小企业宜突出“灵活”特点，取得区域竞争优势。
森康公司是山东一家生产太阳能热水器的民营企业，公司老总齐森康原是一家大型太阳能热水器集团的技术骨干，后来自己成立了森康公司。但是，受资金和其他条件限制，齐森康只能在租用的厂房内进行产品组装与调试，至于太阳能热水器的组件（尤其是真空管等核心组件），大部分是从相关厂家采购的，自产率很低。同时，为实现企业、产品、老板品牌的统一，他将产品的品牌也注册为森康牌。
2003年年初，森康太阳能热水器开始在山东部分市场试销，销售状况却不理想。在产品进一步上市推广问题上齐森康犯了难，首先自己没有资金像皇明、亿佳能、四季沐歌、天普等品牌那样在中央电视台打广告，同时公司也没有成型的销售模式、销售队伍及成熟的营销、服务网络。在这种情况下，如何能在竞争激烈的太阳能热水器市场立足？如何在3000余家太阳能热水器生产企业中脱颖而出，成为后起之秀？笔者给齐森康支了几招，希望对业内的其他企业也能有所启示。
解析市场难点
森康公司进入市场正逢太阳能热水器的“混沌”时期，市场前景好不等于企业前景好，因此森康的首要任务是分析自己的劣势，这样才能拿出具有针对性的市场战略和营销策略。森康公司目前面临着3个严峻问题：
第一，缺乏核心技术，对上游企业依赖性过强。企业发展需要“灵活”，需要“自由度”，而森康公司的手脚就被技术束缚住了，一旦与组件供应企业产生矛盾，后果不堪设想。争取在技术上独立是森康公司面临的首要问题。
第二，缺乏资金支持，没有能力树形象、做品牌。在缺乏资金的情况下，产品铺市受到局限，不能实现真正意义上的全面上市。企业只能采取“阵地战”，一块一块地夺“地盘儿”，然后再一块一块地巩固。作为市场跟随者，森康在短期内难以成为太阳能热水器市场的挑战者，尽管前三大品牌的市场份额仅有17％，还没产生绝对的优势。
第三，由于生产分散，必然导致产品成本高、利润率低。森康公司缺乏品牌积累，产品附加值自然就没有优势品牌高，利润率肯定也没有他们高。在这种情况下，企业只有采取渗透定价法，给产品一个合理的性价比。
根据森康公司的现状，应做出较为长远的战略规划：第一，技术发展战略。在技术上，必须确定发展目标并尽可能快地甩掉依赖性，这要求森康公司能密切注视行业发展动态，建立情报信息系统，并建立灵活的情报反应机制。第二，产品体系一体化战略。在力所能及的范围内做好零配件及与热水器相关产品的生产。第三，品牌兴企战略。品牌在于积累，其形成并非一朝一夕的事情，森康公司从一开始就要悉心打造并呵护自己的品牌。第四，企业联盟战略。积极联合专业技术研究机构、市场研究及推广机构等外部资源，共同“孵化”企业与市场。第五，聚焦发展战略。森康公司宜采取聚焦战略，一是选择一种主力产品进入市场，二是这种产品针对特定区域市场，三是产品针对特定目标客户。第六，差异化战略。森康公司必须给自己的产品、市场、服务等营造差异，以此来塑造产品卖点，如天普的“智能1+1”概念产品、亿佳能的“100度全力服务”等。
挤入市场缝隙
既然森康公司没有能力在全国大面积铺开摊子，区域性市场建设必须打造成样板市场，做到精细化。越是精细化，越可以提升区域市场的运营绩效，降低区域市场的运营成本。对于森康公司来说，问题与威胁确实存在，但它也有一个优势——灵活。据此，笔者建议森康采取下列营销策略：
一、选择区域样板市场，重点出击。
森康先要重点做几个样板市场，在这几个重点选择的区域市场内，一、二、三线市场都要做透，甚至要超过优势品牌。笔者建议先做北方市场，因为太阳能热水器市场北方较南方成熟，无需投入太多资金进行市场教育。
当前国内太阳能热水器的消费区主要集中在江苏、山东、浙江、河北、河南、湖北、陕西、山西等地，还有许多省区有待开发，包括周边县镇和边远地区。北方市场潜力大，并且市场基本处于一种混沌状态，这对于森康是一种机会，在“浑水”中能摸到“鱼”就是一种成功。
二、立足终端，倒做渠道。
对于那些强势品牌，销售网络是相当庞大的，诸如力诺太阳能，在全国26个省、直辖市、自治区设有网络，有60个驻外办事机构、600家代理商。而森康公司无论是人力、财力、物力，都没有能力迅速建立起如此庞大的销售网络，只有通过渠道创新，获取营销优势。笔者建议森康不要广泛招商，而是直接深入所选定的区域市场，采取“办事处+经销商”的渠道模式，到终端去大做文章。
三、广告采取“分众传播，窄众传播”的策略。
森康公司在重点区域内招商（指经销商）的情况下，宜把有限的广告经费向区域市场“下沉”，营造区域市场品牌，并把广告直接针对最终消费者。需要强调的是，硬性广告主要放在产品卖点上，软广告主要放在销售服务、促销措施炒作方面，实现软硬的量性结合。
“分众传播、窄众传播”就是把宣传的矛头直接针对目标消费群体（包括集团用户、个人用户），提升广告实效性，这是降低营销费用的有效手段之一。
四、销售模式采取阵地战，攻坚战。
在众多品牌中，辉煌太阳能和森康公司的发展有着类似的历程，其“提篮叫卖”的直销方式可以借鉴，尤其是主攻那些大工程、集团消费，以及小区促销。森康公司宜采取“稳扎稳打、步步为营”的策略，拿一块阵地守一块阵地，然后再向非重点地区渗透。
需要强调的是，不要盲目照搬一些成型的销售模式，企业创业初期不必过度苛求模式。辉煌太阳能就是在市场相对成熟后，才开展特许经营与连锁发展销售模式。因此，企业要充分利用“灵活”这一优势，不断创新自己的销售模式。
五、采取展会、论坛行销等低成本营销策略。
参加各种房交会、建材博览会、太阳能能源展览会等会议以及论坛，开展论坛行销或展会行销，充分利用展会或论坛时机进行宣传，销售成本较低，且实效性较强。
六、采取区域市场的密集型渠道策略。
森康公司可以组建办事处或派驻市场专员指导区域市场运作，把区域市场团队组建起来，主要负责该区域市场销售推广、渠道策略确定、广告宣传、销售服务等业务。
通过密集渠道模式，把市场做透，形成销售上的旺势。除了直营门店外，建议铺货网点：大型百货商场、建材市场、家装市场、家电连锁大卖场、售楼现场等。
七、针对区域市场特点，举办灵活的促销活动。
促销活动可以分为三类，一类是为提升品牌或产品知名度而举办的事件行销活动，一类是为提升企业及品牌形象而策划的社会公益活动；一类是以促进产品销售为主要目的的日常促销活动。
不管策划哪类活动，不可忽视的一个现实就是，太阳能热水器是耐用消费品，也是一种生活用品。目前，很多太阳能品牌都在区域市场开展促销活动，诸如清华阳光太阳能在青岛市场“购物赠报”、四季沐歌太阳能“购物送健康”（送健康秤或空气清新机）等。
八、强化经销商的激励与管理。
对于经销商管理，不同太阳能热水器企业有不同的策略，比如桑乐太阳能热水器采取“5A”模式，把经销商分为1A、2A、3A、4A、5A五个级别，不同级别采取不同的优惠策略和政策支持。
针对森康公司的情况，建议根据预先确定的区域市场划分市场级别，再根据市场级别划分经销商的级别，不同级别确定不同的政策与优惠措施。但有一个原则，那就是政策和措施的科学性，尤其经销商利益的保障，要能体现“激励”、“多劳多得”的方针，调动他们的积极性。
舞起保命“四剑”
森康公司产品上市，面临一个极其复杂的经营环境，尤其是配件供应商也是太阳能热水器生产企业，如果此时就锋芒毕露，直接针对竞争对手大做文章，必然遭致强势品牌的合力围剿或致命打击。因此，像森康这样的企业，适宜采取低调的营销路线。同时，为防止强势企业的“杀手锏”，森康公司产品上市宜采取“韬光养晦”的战略，而不是针锋相对地“直捣虎穴”，这是保护自己的生存策略。
那么，对森康公司来说，最有效的是什么呢？
第一，“技术剑”。目前，太阳能热水器行业标准尚未出台，只是皇明、亿佳能等优势品牌在呼吁、着力制定标准，以对弱势企业制造技术壁垒。“一类企业做标准，二类企业做品牌，三类企业做产品”，道理就在于此。同时，还要防止优势企业强强联盟，对弱势企业进行围剿与打击，这对于森康公司来说是一个不小的风险。
需要说明的是，太阳能热水器行业标准只是呼之欲出，还需要一个过程，燃气热水器、电热水器行业标准的制定历程就是如此，因此森康公司必须抓紧“战机”发展技术，不要让竞争对手的技术剑“伤”了自己。
第二，“价格剑”。根据目前的市场情况，森康公司一定要维持整个市场的价格平衡，不要破坏价格市场的平静，更何况森康公司根本就没有资本和能力来打破市场上的价格平衡。根据森康目前的状况，根本不具备条件打价格战，所以不要以超低价进入市场。因为，价格战的结果取决于企业的实力与耐力（或者说成本、时间承受力），尽管价格战是最直接、最有效的竞争策略。
但有一点，太阳能热水器行业价格战也为时不远，因为那些优势企业在强力抢占市场份额，诸如皇明已占10％市场份额，正在着力“普及”太阳能热水器，而“普及”意味着除了产品开发贴近消费者外，价格也要贴近消费者。因此，森康在不打价格战的同时也要提高警惕，采取措施防止对手的价格战对自己的损害。
第三，“关系剑”。森康公司与配件供应商作为上下游合作伙伴，对他们的依赖性很强，要妥善处理好上下游的合作关系。在这一点上，森康公司可以学学万和，万和先为万家乐供应配件，是一个配套厂，后在万家乐眼皮底下偷偷生产燃气热水器，乃至成为万家乐强有力的竞争对手，最后位列行业三甲。
同时，森康也要防止“谣言战”，与政府、研究机构、媒体、专家甚至竞争对手都要有一个相对和谐的关系，这样可以有效规避企业危机的发生。
第四，“广告剑”。森康公司不要打广告“诉求战”，更不能把矛头直接指向强势竞争对手，在广告诉求点上应避免与竞争对手针锋相对，学会制造广告传播差异。
曾经有企业在新产品上市时采取针锋相对的策略，如TCL美之声上市挑战步步高无绳电话、名人掌上电脑挑战商务通，在广告战过程中这些企业发现如此对竞争各方都无益，最后还是以和解的方式解决。之所以能和解，是因为企业在这领域中具有近乎平衡的对抗能力，打广告诉求战是“二虎相争，必有一伤”。
森康公司不具备与大牌抗衡的能力，一旦发生上述情况，必然面对竞争对手的“穷追猛打”，因此在广告方面也适宜“躲”一“躲”，避一避广告剑。