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2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称：“长虹病得不轻！”他说：“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷。”长虹病在何处？长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使“长虹近两年走入低谷”？四川大学营销工程研究所营销安全课题组经过调查分析后认为，忽视营销安全，是长虹走入低谷的重要原因。
忽视品牌定位安全导致品牌延伸困难
长虹的初次定位是彩电行业的领导者、中国彩电名牌，并且大获成功，曾一度占领了国产彩电35%的市场份额，成了名副其实的彩电大王。但长虹在彩电成功后，并未及时调整自己的定位策略，在已经推出空调、VCD、电池、洗衣机等产品之后，仍在不停地宣称自己是“中国彩电大王”、“中国最大的彩电生产基地”、“中国彩电销售第一名”。就在长虹跌出全国电子百强企业前三名后，总裁倪润峰还仍不忘对记者强调：“长虹是中国彩电大王，仍然是中国彩电销售第一名。”这些行为使长虹被牢固地定位在了彩电上，给整个社会的概念，长虹仅是一个彩电企业。
我们曾对长虹的品牌联想进行过调查，提到长虹，人们想到的就是彩电，这就是消费者心目中的长虹品牌定位。但长虹哪里仅仅是彩电呢？现在的长虹不仅生产彩电，还生产空调、VCD、电池、洗衣机、燃气灶、热水器、通讯产品等等，已经发展成一个家电企业，甚至正在演变成一个数字企业，可长虹并未及时完成品牌定位的转移，致使长虹在品牌延伸时出现严重的形象障碍，新产品推展显得十分困难。目前所有新产品的销售额还不到彩电的一半。在彩电利润下滑后，没有一个产品能代替彩电，成为长虹的经济支柱，长虹处在品牌延伸的困境之中。
忽视产品结构安全导致产品青黄不接
长虹在前期营销战略中，坚持只发展彩电的所谓“独生子战略”，把全部的力量都放在彩电上，当彩电由投入期、成长期发展到成熟期后，可持续营销隐患已暴露无遗时，长虹才意识到“独生子战略”的问题，推出了VCD、电池和空调。但长虹并未从彩电情结中走出来，营销重心也并未转移到这些新产品上，没花大力气培育这些新的经济增长点产品，致使VCD和空调都错过了销售的黄金时间，长虹新产品未能及时接替彩电成为长虹的新支柱产品，也未能及时在收益上填补彩电利润下滑造成的业绩缺口，长虹终于陷入了危机之中。
为摆脱危机，长虹又开发推出了洗衣机、热水器、燃气灶、音响、数字接收机、通讯产品等一系列新品，这些产品多数在市场上已过了快速成长期而到了成熟期，且竞争异常激烈，一时要推成长虹新的支柱产品也绝非易事，长虹支柱产品陷入了青黄不接的境地。近期新推出的背投彩电，处于上升期，是一个好市场。但目前已有学者对国产背投的技术提出质疑，认为国产背投还不是一个成熟产品，给背投的销售投下了浓厚的市场阴影，许多消费者在看了专家的言论后，放弃了买国产背投的打算。背投产品要想成为长虹的新支柱还为时过早。因此，忽视产品结构安全，造成支柱产品青黄不接，企业缺乏新经济增长点，陷入困境就在所难免。长虹想要走出困境，重要出路是快速培育新的支柱产品，走出其“彩电时代”。
忽视价格策略安全导致企业利润流失
长虹曾是中国股市的领头羊，效益最好时，每股收益达2.97元，但到2001年中报每股收益仅为1分钱，下降了差不多300倍，让人感到长虹大势已去。其实，长虹产品销量并未下降，而是逐年上升，但由于其无休止的价格战，使销售额降低，利润则更是直接下滑。1998年利润29亿元，但几次价格大战，1999年就降为8亿元，2000年降为7亿元，2001年前半年则只有2056万元。这2056万元还是靠委托理财的收益，主营业务亏损2674.3万元。利润的丧失，不仅使股民的利益受到损害，也使长虹的形象受到重创，还使长虹的新产品研发和推展缺乏充裕的资金保障，长虹的可持续营销受到严重挑战。
价格安全理论要求企业的价格策略必须以不引起营销危机为基础，一切可能导致当前和未来营销危机的价格策略都是不安全的营销策略。长虹第一次价格战是1989年，其目的是使彩电价格归于合理。这次价格战，使长虹走向了全国，成为长虹的转折点，这时的价格策略是安全的，因为由于价格弹性和高额的成长期利润，长虹价格战后的总利润提高了，市场占有率也扩大了。第二次价格战是1996年，其目的是挑战洋货，维持国产品牌的地位。这次价格战，使长虹的市占率达到了35%，成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于其增加的销量，总利润并未受到影响。可接下来的几次价格战，就成了长虹的致命伤，只见价格降，不见销量增，利润则几乎消失殆尽，长虹迅速陷于危机之中。四川省政府为了使长虹走出低谷，对长虹人事进行了适当调整，但新人上任8个月仍未见起色，倪润峰重新复出。他复出后的第一个动作便是再次掀起价格战，使彩电价格跌到了成本线上，彩电终于变成了一个无利可图的鸡肋产品。长虹股票的每股收益也跌到了1分钱的尴尬境地。
价格安全理论告诉我们，一个企业发动价格战必须考虑五个基本问题：一是降价能否扩大本企业产品销量，占领更多市场；二是降价是否以牺牲利润为代价，如果要牺牲利润，是否有新的利润产品接替来支撑企业的利润缺口；三是能否成功淘汰竞争对手；四是是否引起恶性价格战导致全行业亏损；五是价格战是否是以特殊服务为代价，是否影响企业品牌形象。很显然，长虹在发起一轮又一轮价格战的时候，没有认真考虑这五大问题。
忽视渠道策略安全导致分销渠道危机
长虹早期的渠道策略采取的是选择式分销模式，主要依靠批发大户来批销长虹产品，长虹称之为“傍大款策略”。但当彩电由成长期进入成熟期，价格成为抢夺市场的主要手段的时候，长虹未能及时调整渠道策略，也未利用先进的渠道控制手段协调好分销商之间的关系，导致分销商之间竟相杀价，使长虹的价格体系在零售市场混乱不堪，一些批零商严重亏损，于是跳货、跳槽、拒售事件频频出现。“济南事件”就是这一渠道危机的典型反映。长虹被迫从一些商场撤退，长虹的销售出现困难。为了克服渠道瓶颈，长虹开始构建自己的终端网络，在全国600个市县建设销售网点、专卖店。这种新的直营模式和旧的经销模式之间又出现了市场分割上的冲突。事实上，靠长虹自己组织零售来完全控制市场和占领市场是不现实的，要占领全国市场还得借助广阔的现有批零渠道，只有处理好和现有批零渠道的关系，协调好批零商之间的关系，充分调动批零商的积极性，才是长虹渠道建设的根本出路。想用直营的办法来托起长虹庞大的分销体系是困难的。而长虹在渠道建设和管理上的失误，使长虹的产品流通严重不畅，长虹产品出现严重积压就在所难免。
长虹危机告诉我们，企业必须保持渠道的相对稳定，并充分发挥经销商的积极性。同时，要注意监控渠道发展过程中的各种矛盾，并采取必要措施解决好渠道中出现的这些矛盾，而不是简单地回避矛盾，企业推出新的渠道必须处理好与原渠道的关系，不引起渠道冲突才是安全的。如果总使渠道处于不安全的动荡状态，企业营销必然受到重大影响，企业效益也必然下滑。
忽视售后服务安全导致企业形象受损
长虹过去强调价格战，认为价格是竞争的法宝。当价格战导致企业陷入困境时，又认为只有“技术战”才能救企业于水火，把企业重心放到了研发上。长虹不惜拿出600万元巨资来奖励科技人员就是这种观点的反映。长虹作为一个高技术企业，“技术战”是必需的，但长虹当前急需的并不是技术，长虹并不缺乏好产品，而是缺乏好服务。忽视售后服务，再好的产品，也会失去顾客。长虹今天的危机就是过去十多年高速发展中，只重卖产品，不重卖服务留下的后遗症。现在的家电产业经过十多年的高速发展，已进入成熟期，新产品开发的前景非常有限，服务才是家电企业竞争的核心，也是家电企业核心竞争力所在。如果顾客过去买了你的产品，你的服务没能让顾客满意，甚至还引起了顾客的严重抱怨，你凭什么期望顾客再买你的新产品？而长虹恰恰对服务不够重视。长虹在总结其危机时，只字不提服务，在给自己开的“药方”中也不涉及服务。在他们看来，解决企业内部问题，如机构臃肿、产品创新、直营网店等，才是重要的，至于售后服务机构、售后服务措施、售后服务技术和售后服务保证等，则是次要的。长虹的服务是一种伴随缺陷的服务，也是一种对企业充满风险的服务，长虹现有服务水平，已无法继续撑起长虹的市场。其实，长虹的产品危机、渠道危机、技术危机、管理危机都不是主要的，信誉危机才是致命的。除了产品质量外，服务就是信誉建立的核心内容，只有优质的服务，才能唤回消费者对长虹的信任，才能走出当前困境，才能再现昔日辉煌。
长虹危机告诉我们，企业发展，首先是安全，其次才是速度，速度必须以安全为基础，安全重于速度。一个忽视安全的快速发展，最终只会快速陷入困境，只有建立在安全基础上的速度，才能保证企业长久不衰。