二、三线城市连锁超市提速，本文主要内容关键词为：连锁超市论文,城市论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2003年，从综合超市到家电连锁，一大批零售商将自己的门店开进了二、三线城市（省会城市及个别市以外），而更多的连锁零售商开始关注中小城市——它们开始从一线城市的门店“拥挤”和带着血腥味的拼杀中跳出来，去探索更广阔的发展空间。
实际上，二、三线城市的连锁零售市场已经发生重大的变化——数字最能说明情况，我们将用各种统计数据来进行阐述。
区域巨头的兴盛
我们早就知道一个来自西方的定律：中小城市往往会孕育出超大型的连锁企业。如沃尔玛发源于阿肯色州本顿威尔小城，7-11公司发源于德克萨斯州的达拉斯。其原因主要在于中小城市的发展环境往往比较宽松，竞争不是很激烈，企业在发展初期相对顺利。可由于中国一线城市商业的发达，人们一直忽视了这个规律。
现在，仔细清点一下，我国一些发源于中小城市的连锁超市已具有了一定的规模。
在2002年中国连锁百强调查中，发源于中小城市的连锁超市企业达到20家，分别比2000年和2001年百强多出3家和1家。（见表1）
表1 2002年中国连锁百强中发源于中小城市的连锁超市
这些超市在当地已经形成盘根错节的基础，例如山东潍坊百货集团股份有限公司和山东省威海糖酒采购供应站，前者的批发业务也是威震山东，其物流运作水平即使连锁百强前几名也不一定拥有；而后者也显示出区域“老大”的风范：在和县级以下供销社合作拓展网点的同时，更能主动与其他地区的区域连锁巨头合成采购同盟，以追求区域市场的优势地位。
这些企业中，沿海省份的企业占绝大多数，除湖南步步高、邯郸阳光百货、阜阳华联、漯河双汇及白山方大5家外，其余15家均为沿海省份的中小城市企业。不论是沿海还是内地企业，大多以发源地的中小城市为基础，实现跨区域扩张。另外，大多数连锁企业多种业态并存，这与全方位（大卖场、一般超市、便利店等）占领当地零售市场的策略相关。
我们可以看到：尽管就规模而言，中小城市百强企业与百强平均水平相比仍然偏小（如表2）。
表2 中小城市百强企业的水平
但从发展速度上看，中小城市百强企业发展速度要快于百强平均水平（如表3）。
表3 中小城市百强企业发展速度
表中可以看出，在销售额、店铺数量、营业面积等三个方面，中小城市的百强企业的增幅明显高于百强平均水平（步步高销售增长53％）。而员工数量增长则低于平均水平，说明中小城市百强企业的效益水平在提高，至少从人效（每位员工创造的营业额）上讲要好于平均水平。
如果从较新的数据看：2003年上半年前30名连锁企业中，中小城市连锁企业占到了4家，比2002年年底增加了2家。基本情况如表4：
表4
4家企业的排名都有所提前，而且前3家门店数增长速度远远高于30强平均49％的增幅；第4家销售增长幅度66.7％高于30强平均40％的增长水平。
而应该认识到，还有很多二、三线市场本土连锁零售商还没有被计算进来，我们可以搜集的数据包括见表5：
表5
这些企业中有一部分是从传统的国营糖业烟酒公司、粮油公司或者是副食品公司转变过来的，具有一定的国有企业色彩，其中有的经营状况不太乐观，但大多数企业发展势头良好：在占领了本地市场的同时实现了跨区域发展，有较快的发展速度。它们应该受到零售企业和供应商更多的关注。
大型连锁企业在中小城市的扩张
目前省会城市仍然是零售业竞争最激烈的战场，特别是沿海一些省会城市。大型零售企业在争夺省会城市的同时，也将部分力量放到了中小城市。
在中国最大的三家外资连锁超市2002年的发展情况如表6：（店铺数量中，括号中的数字为最新的情况）
表6
我们看到，外资企业中小城市店铺在总店铺数量中均占有一定的比例，而且根据其发展规划看，此比例还将会继续扩大。
内资三大连锁零售企业更是把中小城市作为店铺扩张的重点之一，可以从几家公司的年报中得到一手的数据见表7。
表
我们这里还没有计算国美等专业店在二级市场的发展。
大型零售企业一般的发展轨迹是：大城市中心区到郊区再到中小城市。大企业进入中小城市，给当地企业带来了最直接、最残酷的竞争。在一些地区引发激烈的价格战，也导致了商铺的租金提高以及兼并案的发生。
中小城市连锁超市发展趋势
中小城市的超市企业拥有相当大的发展机遇——与大城市相比，由于中小城市购买力弱，卖场相对分散，竞争仍相对较弱。而且当地企业一般处于本地分销环节的主导地位上，对本地消费者相当了解（拥有一定的忠诚顾客），更易获得当地政府的支持等。
另外，相对而言，大型超市企业寻求规模化发展，追求需求的共性，而中小型超市企业的经营更加灵活，个性化特点更突出，更能适应本地区的情况，有些特点是大企业不能模仿的（例如低进价的本土产品和自己控制的本土生产基地货源）。
但是，面对大连锁企业的侵入和竞争，中小城市的超市企业面临着前所未有的困难。如果某些当地企业受到一些传统国有企业机制上的约束，多业态并存，将有限的力量分散，再加上资金和管理的瓶颈，它们的发展不容乐观。
中小城市连锁企业应发展什么主力业态？从数据上看，发展大卖场是中小城市连锁超市发展的一个重要趋势，也是大企业在中小城市扩张的主要形式。
但问题是：由于市场空间的局限，每个中小城市的大卖场数量不可能多，所以中小城市连锁企业先天的地理优势就更加明显。而折扣店由于具有价格便宜和相对方便两个重要特点，在中小城市将会有一定的生命力，特别是大卖场完成布局后，折扣店有可能成为一种重要的互补业态。
另外，便利店由于追求便利性，价格偏高，发展前提是收入达到一定水平（理论上人均GDP3000美元以上），目前对于大部分中小城市仍不适宜。
从中小城市连锁企业发展战略上看，联合发展将会越来越重要。与大企业间越来越多的直接竞争不同，中小企业（各地区域性巨头）间竞争性很小，更多的应该是合作，取长补短，共同发展。从国际零售业发展来看，零售业发达的国家大都有一些中小企业的联合组织，如美国的独立杂货商协会（IGA）。企业联合后，提高了采购能力，对外的声音更加强大，更能够维护自身利益，这对每个成员都将是有利的。
2003年8月下旬，在湖南湘潭步步高等12家中小城市连锁企业签订了采购合作战略意向书，这也意味着我国中小企业的联合迈出了重要的一步。
随着竞争的加剧，中小企业间的兼并重组也将比以往更多，一些资产优良、选址好、业态符合发展趋势的企业将成为大企业的兴趣所在。通过自身积累发展，并在一定条件下开展资本运作，也是少部分中小企业中坚力量坚定不移的作法，当然，也不排除在某些阶段与全国巨头的联合。
总体来看，中小城市发展连锁的变量更多，这里不仅仅有企业管理者发展愿景因素和管理水平因素，也有市场的力量、资本的意志、政府的行为等方方面面的影响。前路漫漫，或有险滩，希望这些企业一路走好，但也提醒供应商赶快开始整理这方面的数据。
（注：本文“中小城市”，指省会城市以外的二、三线城市，另考虑到深圳、大连市在零售业发展方面相对超前，未列入其中。）
中小城市连锁终端发展给供应商带来的影响
二、三线城市终端的快速发展将会给供应商的营销策略带来什么影响，程绍珊先生提出三点看法：
1.供应商的营销策略甚至战略决策，将更为复杂——他们必须在一体化及差异化之间取得平衡。供应商在销售方面一直很看重一体化的进程，这里已经开始推行的有物流一体化、销售信息一体化，当然还包括促销一体化。但这些一体化针对一线市场的同一类型终端是可行的，但针对二、三线市场就不同了。
二、三线市场的消费行为差异性极大，不同的口味、不同的流行风格、不同的人群，从一线市场来的消费信息和传统型顾客的嗜好，都在二、三线市场汇合，这都要求供应商的营销策略不能再模糊，而要非常精准，不仅按区域设定策略，还要按人口统计的数据来区分策略。
我们在跟一线市场的KA店“过招”时就发现，针对他们用一招半式已经不行了，需要供应商设计一组营销活动来应对——KA店需要的是你全方位的对接。当这些KA店进入二、三线市场，你必然要跟随他们去面对当地的顾客，这样，你的组合招数又要按上述差异化原则进行进一步分类。这都需要供应商的更高技巧。
2.厂家的KA管理部门必将再次面临对区域经销商的管理、布局和控制问题——例如，零售商的扩张目前大多只是门店的扩张，其物流能力不一定能跟上；而当地的区域零售客户物流管理能力也低，因此缺货率可能大幅度上升，这时必然又涉及让当地经销商来负责物流的问题，那么KA管理部门对渠道的分割和各环节职能的划分又要有所准备。
包括KA经理或终端经理本身，也将面临与经销商、其他部门更多的打交道机会，这对他们是个挑战。
3.随着二、三线KA店（全国/区域）的增多，供应商必将面对专业销售人员方面的巨大压力，这包括数量和质量两部分。
任何厂家现在都不可能有那么多KA经理，能对付二、三线终端的管理。如果直接从区域的业务员中提拔，其素质又令人堪忧——这些业务员原来都是做小店的，其中很多整天就协助经销商管管理货的事，根本不能胜任KA管理的复杂性。
一个区域的零售客户经理，他所担当的职责比传统的区域业务主管要多很多。将来的掌控卖场的区域经理，其工作不再像以往一样大都是“执行”的活，而是包含很多企划管理在内——也就是说，厂家要求该经理具有企划思想，他要明白怎样为门店销售造势、怎样在卖场里做活动、怎样根据实际情况做分层分类的促销、怎样协商解决全国和区域KA间的各种冲突。