成功韦尔奇的管理昏招，本文主要内容关键词为：韦尔奇论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
杰克·韦尔奇是美国通用电气公司前董事长和CEO。在他任职期间，GE取得了举世瞩目的成就，并且他把通用电气的销售额从1981年的250亿美元带到2000年的1300亿美元。通用电气连续四年位居《财富》杂志“人们最羡慕的公司排行榜”榜首。他本人因对GE做出了突出贡献，以及建立了一套21世纪企业所效仿的企业管理模式，从而被《财富》杂志评为世纪经理人。股神沃伦·巴菲特甚至把韦尔奇称之为管理界的“老虎”伍兹。韦尔奇所倡导的“服务、电子商务、六个西格玛、无边界、全球化”等理念为全世界经理人所效仿，许多企业领导者纷纷把他的箴言和管理心得作为自己的行动指南。
对于正处于成长期的中国企业来说，学习韦尔奇成功的经验固然重要，但如果能吸取韦尔奇先生在多年经营中失败的教训，则将会有另一番启发。韦尔奇在通用工作的40年中，他做得不够好或可以算得上是教训的主要有以下几个方面。
刻板印象用人
韦尔奇是一位管理大师。他曾自称，他在通用的最大贡献就在于他为通用招了一批精兵强将。所以在我们的想象中，韦尔奇是一位“看相”大师，什么样的人只需他瞄一眼就能猜测出十之八九。但事实绝非如此。他经常凭应聘者的外表、学历、掌握的语言种类等外观条件来决定是否聘用。他招营销人员时常凭容貌、口才等指标，他十分偏爱有多个学位的员工，因为他认为有多个学位的人学习能力强，却忽视了这类人往往对一件事不够专心的缺点。他总是凭着自己的偏好来选择他所用的人。为此他犯下的最大错误是让一个曾在通用电气做业务的“外人”来做集团的副董事长。他选择这个人的理由仅是曾在一次部长级会议上被这位员工的演讲技巧所折服。但是韦尔奇后来发现此人并不适合他的职位，最后不得不解雇他。
人的偏见的产生是由于人在信息海洋中采用选择性的注意，即只注意与自己有关或自己喜欢的信息。然后将这些信息在大脑里加以扭曲，使之符合自己的价值观念，从而形成偏见。决策时，人往往以这些偏见作为决策的判断的原则，尽管韦尔奇是一位大师，但也逃脱不了作为人的本性的限制。
管理偶尔跟着感觉走
我们常批评民营企业家们一大毛病就是一旦取得了阶段性经营胜利后，野心一下子就膨胀起来，以为自己无所不能。韦尔奇也犯过类似的错误。1984年成功收购业主再保险公司，1985年成功兼并RCA，韦尔奇开始目中无人。后来他道出了当时的心声：“虽从内心深处讲，我还处在摸索公司的正确感觉之中，而在公司收购的前线，我已认为没有自己办不到的事情。”为了节约因杠杆收购向金融中介机构支付昂贵的服务费用，韦尔奇不顾他人劝阻，收购华尔街最老的投资公司之一——皮勃第的基德公司。收购基德公司后发现，GE的文化价值观和基德的文化价值观相冲突，GE并没有管理投资分析师的经验，管理漏洞百出。在这种情况下，基德公司的一位老员工为了获得更高的报酬，竟然做假账，使公司损失3.5亿美元。尽管经过韦尔奇调整，基德公司走上正轨，但GE实在难以控制基德公司，最后不得不将其出售。
人或多或少都有一点自恋的情结，当取得成功时，总会夸大自己的能力。韦尔奇也逃脱不了这一天性，而制衡正是纠正这种偏差的有力武器，虽然因制衡而致权力的制约可能会造成决策速度下降和决策成本过高等不足，但从长期来看，这是一种最有效率的选择。这或许就是为什么将股份制称为现代企业制度的原因之一吧。
过于重结果而不重过程
韦尔奇入主GE后，将公司持续盈利作为企业经营的主要目标，利润成为考核子公司及员工的主要指标。为了保证盈利的稳定性，他还提出数一数二战略，即公司的一项业务如果达不到在同行中占据第一或第二的位置目标，就可能被关闭或出售。还有就是对员工的考核采用活力曲线，根据考核结果将员工分为S、A、B、C、D五个等级，D等员工要被无情淘汰，两次C等的员工也要被淘汰。韦尔奇的战略虽然保证了利润增长的稳定及通用的股票价格不断的上升，但是过于看重结果的考核方法对员工造成了极大的压力。员工为了完成利润指标，就可能不惜一切代价甚至采用违法的方式，1991年发生的贿赂案就证明了这一点。GE飞机引擎业务一位雇员赫伯特斯坦德勒为了提高自己的业绩，与以色列将军拉米坦德合谋，在瑞士一家银行建了一个账户，将GE为以色列F-16战斗机提供引擎的合同中的资金抽调出存入该账户，供将军挥霍。
用现象掩盖本质
有批评家认为，通用电气100多个季度收益持续增长是因为使用了会计策略，让人们对它的真实表现产生模糊的错觉。通用电气经常是从某个其他业务那里借来收入和损失来抵消一些分支机构或部门的收益与损失，而不管这些收益是否属于同一个季度，在这个过程中，它的金融服务部充当了调拨器。例如通用电气记载了一笔卖掉PAINEWEBBER的股票收入有3亿美元，但是根据通用电气发布的资料，这些收入被“一次性消费”。这样做，很容易使人误以为GE下一个季度增长也会稳定，并且收益增长也可以预期了。
尽管持续增长为投资者们所喜欢，GE这种处理方法也不算违法，甚至算不上不道德，但问题就在于企业财务处理清晰是为华尔街投资者们青睐的首要条件。一旦通用电气业务陷入低谷，如果用这种掩饰方法企图渡过难关，一旦被投资者们所发现，对通用电气来说将会是一场灾难。
坚持不明智的正义
在韦尔奇的自传中写道：“25年以来，其中20年，我作为CEO，我不得不处理的最头疼的一件事就是PCB（多氯联二苯）事件。”为什么还会有令一代管理天才头疼25年的事情呢？原来PCB作为一种绝缘材料常用于电板中，通用电气在过去几十年内向哈德逊河倾倒了大量含有PCB的电板，而有人怀疑PCB可能引起癌症。于是美国环境保护署建议通用电气出巨资清洗哈德逊河中含有PCB的淤泥。而韦尔奇坚持认为PCB致癌的说法是站不住脚的，多次科学实验已表明PCB是无毒的，美国环境保护署的建议是在滥用国家的权力，是对成功公司的惩罚。他以GE在控制PCB的排放方面已经做得很好和清洗哈德逊的淤泥会破坏生态环境为由拒绝实施这一方案。韦尔奇认为他是在坚持正义：“只有诚实正直的且拥有实力的公司才能和政府较量得起，幸运的是，我们既正直，又拥有那种实力。”
人们在物质是否影响健康方面信心是很脆弱的，因为这些物质的影响是难以验证的。尽管韦尔奇可以引经据典，搬出各种各样的权威与试验的数据来证明人们担心PCB致癌是多余的，但人们并不愿意充当他的结论试验品，哈德逊河中的鱼一直被禁食就证明了这一点。尽管政府可能确实有滥用职权的嫌疑，但在民众不支持GE的情况下，以企业的谈判要价能力和政府斗争，对于一个企业来说成本太大。所以洛克希德公司的前任CEO诺曼·奥斯丁在《哈佛商业评论》中写道：“要尽一切努力避免使你的企业陷入危机，但一旦出现了危机，就要接受它，去管理它，并努力将你的视野放长一点。”以有远见而著称的韦尔奇这一次却和政府斗红了眼。其实整个清洗方案只须花费4.6亿美元左右，对于GE来说，不算是一项高额支出。
或许正义取得胜利往往是最后的结果，而不是每个时段的结果。而对于一个有生命周期的企业来说，为了心中自认为的正义而冒着失去消费者和政府支持的危险，是否代价过高？或许这一点，中国一些经理们更有发言权。
尽管韦尔奇在多年管理生涯中总有一些不尽如人意的地方，但这里只是想证明韦尔奇作为一个伟大的管理者也受常人的本性限制。当然比起他的闪光之处，这些不够“艺术”的缺陷并不能遮住他的智慧的光芒，他仍然是当今商界当之无愧的第一CEO。此文的目的仅在提醒“敏而好学”的经理们，在学习韦尔奇管理的艺术时，千万不要把他当神来顶礼膜拜。