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当今商业世界里，有人欢喜有人愁的话题莫过于“互联网”这三个字了，如果需要再加两个字，那就是“移动互联网”。到底有没有“互联网思维”？其本质在于客户的消费行为到底有没有被互联网影响而有所改变。只要看看阿里巴巴、腾讯、京东和小米这些突然冒出来的世界级企业，估计没人再否定。 曾经相当成功的企业“苏宁电器”，在这个问题上是最有发言权的。这些年来从成立苏宁易购、改名苏宁云商、一直到此次与阿里合作而一举被阿里持有19.9%的股份。此举也可能就是换些资金和时间，却让旁观者看得揪心，有时觉着还真不如学习美国戴尔，干脆私有化后悄悄地活着，免得被股东们逼得成了资本市场上的“多动症”患者了。 两种类型的企业 为什么互联网在某些行业具有很大的杀伤力而另外一些行业却没有？其实从互联网的角度看，这个世界存在两种类型的企业，即互联网企业以及使用互联网技术的企业。所谓互联网企业，以出租行业为例，就是诸如Uber这样完全围绕着互联网技术形成商业模式的企业，即如果没有互联网或移动互联网技术，这类型的商业模式是完全不可行的。 而所谓使用互联网技术的企业，就是诸如滴滴或快滴这样的模式，它们将传统出租车与互联网技术相互嫁接，最后提高了出租车以及客户的乘车效率，这类型企业的特点是，商业模式早就存在了，而移动互联网不过是改变资源配置效率而已。 任何一个行业如果出现一个成功的互联网企业，那对行业的原有企业而言都是一个必须面对的挑战。但是这些互联网企业也不一定会对行业原有企业形成致命的威胁，例如小米也算是一个互联网企业，因为如果没有互联网技术，小米估计也不会有今天这个规模和影响力。但是小米的迅速增长并没有影响华为这个同级别手机厂商的发展，更没有影响苹果这样的高端手机厂商，而三星目前的问题也几乎不能归咎于小米手机的增长。 但是苏宁为什么会在京东以及阿里巴巴等电商的夹击之下，在市场上丢城失地陷入进退失据的境地呢？互联网企业对行业内其他企业是否有致命打击其实取决于互联网企业所提供的客户价值对在行业原有企业的核心客户价值的替代能力。 就拿手机行业来看，小米通过互联网营销以及渠道管理，不仅改变了小米手机的成本结构而且塑造了全新的手机品牌形象，做到低价但不掉价的高性价比手机形象，并获得了很高的市场接受度。但是小米这些价值创造活动很大程度上是在高速增长的智能手机市场上赢得了自己的客户，而不完全是对苹果、华为以及三星等等这样企业客户价值的替代。客户买苹果手机的理由并没有因为小米的出现而消失。 但是苏宁的问题就不一样了。苏宁是大型终端零售企业，其客户价值主要三条：一、靠规模效应获得对供应商的谈判能力从而为客户提供价格相对低廉的电器产品；二、大卖场的产品多样性提供了客户一站式的购物体验；三、为客户提供基本的售后服务。在过去红火的日子里，其经营现金流为负值，对供应商贷款的占有就可以支撑企业的急剧扩张。上市后企业多元化经营也非常活跃。 但问题是苏宁在所有事业都方面几乎都没有构建出行业的核心能力。其在主管行业的能力似乎就是体现在“规模效应”四个字上，虽然苏宁号称要构建业内最佳的售后服务体系，但是其售后服务能力几乎不具有客户粘性，所以不具备构成苏宁电器核心能力的要素。 而阿里或京东等电商，首先发力在中小电器上。这些商品看起来不起眼，毛利也许不高，但却是交易频率较高的商品，对于苏宁而言就是创造客户流量最大的商品品类。因此电商从一开始就直接威胁了苏宁的规模经济。 随着京东等电商企业的物流体系构建与完善，以及中国消费者对网上购物日益熟悉和接受，电商企业从中小型商品逐渐开始向大型化发展。在资本市场助力下，京东更是从电器类垂直电商转向全品类电商，走向了亚马逊的道路。其商品丰富化程度已经不是苏宁现在的“一站式购物”所能比拟的了。此外京东和阿里时常利用双11等日子挑起其价格大战，这都造成了苏宁的客户大量流失。 正是因为这些电商所提供的客户价值与苏宁这些传统商业企业几乎重叠，他们不是创造了新客户而是分流了老客户，这样就对苏宁的“规模效应”以及“负经营现金流”为主体的商业能力形成了直接的威胁。而苏宁的门店以及售后服务都不仅不足于提供带来客户黏性的体验能力，而且门店本身的固定成本在规模效应失去之后反而让苏宁进退失据。 创新客户价值 众所周知，苏宁转型之痛就在于如何将互联网技术与现有的门店资源有机结合。苏宁太想成为一家互联网企业了，而不仅仅是使用互联网技术的企业，从苏宁易购成立以及苏宁云商这个名字上就可看出。 但是只要大批门店还在，苏宁似乎就成不了互联网企业，只是一家互联网技术使用企业。但是如果把门店甩掉，估计现有的互联网电商瞬间就能做掉苏宁；如果把门店保留，现有的互联网电商估计迟早也会将苏宁做掉。 几乎所有传统企业的转型之痛都是类似的，面对葵花宝典般的难题而左右不是。 传统企业转型的最大问题就在于太想按照互联网企业的概念改造自己了。其实企业转型的关键还在于客户价值创新，而不是转型所要运用的技术本身或资本运作能力上。苏宁这些年来转型的问题就出在这儿，包括海尔在内，他们都特别强调转型的手段和过程，而在相当程度上忽略了转型后的客户价值设计。 由于缺乏客户价值或客户体验的全面设计，这些企业在转型上给人的观感就是零乱而缺乏章法，那些大手笔的破费也只不过是个短期的话题而已。请问阿里与苏宁的合作，对于客户而言有什么好处？就是一个资本运作的障眼法而已！除了对京东股价有点骚扰外，还能掀起什么风浪？ 苏宁转型之路其实还得在线下客户服务的深度上做文章，通过线下的服务能力做出客户粘性，这才能避开京东和阿里这样的互联网企业的正面竞争。 例如，笔者家里大小电器几乎都是从苏宁购买的，已经接近十年了。电视、空凋、冰箱甚至洗衣机虽然都还能工作，但是早已与现时生活脱节了，只是不知道如何解决。有没有一揽子或逐步现代化家居电器改造之路可行？如果金额太大，有没有合理的金融服务可以提供？ 苏宁只要把自己的售货台账翻一翻，精选几个小区上门免费清洗个空调，估计客户家庭里的电器使用现状就能搞清楚个七七八八，需要哪门子华而不实的线上大数据？再与相关厂商一合作，大小城市里不知有多少个家庭里的电器需要一揽子更换。 笔者家三星彩电的撑脚断掉了，电话询问苏宁，就给了一个厂家服务电话。这其实就是一个送上门的生意，如果苏宁维修人员抱一台新式彩电让家里先看着，把老电视机带回去维修，估计不用维修人员开口，笔者就会提出如何置换更好的电视机方案了。 苏宁现在的门店与现代家用电器体验店相差很远，这么多电器几乎凌乱地摆放在不同区域。走进门店，你几乎不知道现代家居生活应该是什么，反正他们也不懂。你只能一个区一个区地走，发现摆放的电器类型和数量不仅不如京东的同类电器的四分之一，而且价格还不便宜。 乔布斯曾说，我活着就是改变生活！这句话才是新技术投入企业并实现转型的真谛。当今中国很多大中城市已经开始逐步走向富裕时代，客户的消费行为正在发生深刻的转型，当你还以为中国消费者只是为了便宜而不是为了美好生活而购买时，你将会错过无数的转型之路。标签：苏宁论文; 互联网论文; 电器论文; 客户价值论文; 苏宁易购论文; 苏宁京东论文; 电子商务论文; 京东商城论文; 苏宁物流论文;