再造企业岗位 开发人力资源，本文主要内容关键词为：岗位论文,人力资源论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1998年河南邦杰集团在目标管理的基础上，借鉴“及时制造、精益生产、零缺陷”等先进管理经验，创造了“以岗位再造为基础的人力资源管理”，探索出一条国有企业通过人力资源运作提高企业整体实力的有效途径。
以岗位再造为基础的人力资源管理，通过对企业现有岗位的分析设计、描述、规划、调整、培训、考评、激励等过程再造，融人力资源管理、目标管理、岗位再造三位为一体，对人力资源进行合理配置，激发员工的积极性，充分发挥员工的潜能，以确保企业战略目标实现。岗位再造是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等6大要素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、约束与激励等过程控制，实现以目标定岗、因岗择人，在人与目标的互动中，谋求人与目标、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。
以岗位再造为基础的人力资源管理以“目标引路，以人为本；宽严并举，待遇留人；业绩为准，适岗生存；因才制宜，情理共进”为人力资源管理方针，以岗位绩效考评与管理为中心，形成岗位目标导向体系、岗位描述体系、岗位人员聘用体系、岗位人员开发体系、岗位绩效考评体系、岗位约束与激励体系等6大体系，并以岗位目标导向体系为先导（详见图1）。
图1 以岗位再造为基础的人力资源管理动作流程
（一）围绕目标定岗位，所有岗位分等级
1998年，在企业的总体战略目标导向下，根据集团内外部的环境和条件，在业务流程设计和组织结构重组的基础上，运用岗位分析设计技术，按照纵向与横向相结合的方法，采用岗位等级法，将目标、岗位、员工三者科学地结合在一起，并将企业的所有岗位分为决策层、管理层、执行层、操作层4大层面。
不同层面的岗位，其评定因素分析也不相同，如对一般执行层和操作层的岗位可大致归纳为4大类，即技能、强度、条件、责任（如图2所示），再运用层次分析法(AHP)确定各项评价因素的权重。
每一层面的岗位都要注重与其它层次及相邻岗位的关系，都要服从于本层次目标，最终为完成总目标而奋斗，进而形成了有机融合的岗位目标导向体系（详见图3）。
在岗位分析及岗位目标分解细化、量化的基础上，遵循岗位应设原则、最低岗位数量原则和整分合原则，运用岗位等级法，对企业全部岗位按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和任职条件，进行多层次划分。通过划分进一步验证岗位分析、岗位目标制定的合理性，发现偏差及时调整，以确保岗位分析、设计的科学性和岗位目标乃至团队目标制定的合理性和可实现度。1998年，集团通过岗位分析、设计及重新整合后，确定决策层8个岗位、管理层26个岗位、执行层60个岗位、操作层208个岗位，共302个岗位。
（二）用规范化的文字界定岗位
按照先上后下、逐级制订及整体无重叠、无空白原则，对每个岗位的岗位名称、直接上级、本职工作、工作责任、工作权限、素质要求均用规范化的文字语言准确界定，使每个岗位员工明确上下级关系、自己的本职工作和岗位目标、拥有的工作权责。岗位素质要求为人事部门进行人事招聘管理提供了重要依据，同时，也为竞聘人员提供了标准和尺度。如集团人事劳资部培训师的岗位描述为：
▲岗位名称：培训师
▲直接上级：人事劳资部部长
▲本职工作：组织企业员工培训
▲工作责任：（职责范围内的工作，略）
▲素质要求：①从事过教师职业，大专以上学历，有3年以上的工作管理经验，年龄在35岁以下，语言表达能力较强；②熟悉企业发展史和企业概况，掌握企业的质量方针、质量目标、环境方针、目标、指标及行为规范；③灵敏，有一定的分析判断能力，有强烈事业心和工作责任心。
通过岗位分析与描述，进一步界定了各岗位的责任和权力，这就为科学地进行人力规划，避免人力资源的浪费，以及岗位聘用、岗位操作、绩效考评、培训发展提供了标准和依据。
（三）在适当的时间为岗位配置适当的人选
集团资源规划是在目标确定、岗位设计、岗位分析与描述的基础上，本着提高企业人力资源利用率，降低人才招聘成本，使企业职工个人岗位目标与组织整体目标相一致的原则制定的，其前提是：①确保集团在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）；②最大限度地开发利用集团内现有人员的潜力，使集团及其员工的需要得到充分满足。
集团人事劳资部负责人力资源总体规划的展开和具体工作，对于每一项计划都从目标、任务、政策、步骤及预算5部分着手，通过编制邦杰集团人力资源规划表的形式，保证集团人力资源规划目标的实现。
（四）目标对等，层层聘用
在岗位目标确定及明确岗位责权利之后，集团对决策层、管理层、执行层、操作层实行层层聘用的竞岗制度。在实际操作过程中，创造了“目标对等，层层聘用”的岗位员工聘用与调整方法，即完成岗位目标是前提，然后由决策层至操作层逐层公开招标、公开竞争、择优聘用。坚持任人唯贤、德才兼备的原则，确立了“三看、三不、三要、四化”的用人标准，即：一是看学历，不唯学历，要会干的；二是看年龄，不搞一刀切，要能干的；三是看实才，不计虚名，要肯干的；年轻化、知识化、专业化、创新化。集团曾有一名高层管理人员，分公司经理、副经理，经理助理50人，分公司车间主任、班组长、关键岗位等107人，因不符岗位要求而被调离原岗位。20名年富力强、有学识、有能力、事业心强的大学生被充实到集团部室负责人、分公司负责人的重要岗位上。富余人员经过人事劳资部的再培训，有54人又转岗充实到与自己相适应的岗位上。
经竞争上岗的员工，都要与本层面责任人签订目标责任书，并视个人岗位不同缴纳500-2000元不等的岗位责任保证金。
（五）岗位考评与管理
1.集团的三级考评网络
集团人事劳资部制订决策层、管理层的考评细则，并经总经理授权，进行日常监督考评，考核结果记在一级考评台帐上。
中层以上干部（部室、分公司经理）每月初都要上报月度工作计划，每日留存工作日志；工作计划完成情况，由人事劳资部建立考评信息网络，供总经理查阅、指导、点评；考核结果记录在二级考评台帐上。
各车间科室、班组依据集团公司一级、二级考评细则，把生产指标、经营指标、成本指标、消耗定额、产品质量、生产安全、设备维护使用、现场管理等经济、管理指标量化、细化，根据完成情况进行打分，并记入三级考评台帐。
以上三级考评实行百分制考核，并按岗位不同分类进行月度考核，经济指标或管理指标不低于60%，其他综合管理项目不高于40%。日常考评结果将作为员工薪酬发放的重要依据。
2.年末综合考评
(1)对决策层岗位的考评。所分管下级岗位完成目标的平均得分占80%，下级岗位评议占10%，董事长评议占10%，连续两年考核列末位即被淘汰。
(2)对分公司负责人及部室负责人岗位的考评。经济目标或管理目标完成情况占80%，单位员工评议占10%，相关单位的评议占5%，分管领导评议占5%，4项合计得分，即为管理层岗位最终得分。岗位人员淘汰率为6%，一岗多人的执行同时淘汰制度。
(3)车间主任、科长或班组长的考评。岗位目标完成情况占80%，上级岗位负责人评价占10%，下级岗位评价5%，相关岗位评价占5%。淘汰率8%。
(4)操作层岗位的考评。根据三级考核台帐记录及个人工作业绩，月度岗位考评全年得分占80%，上级岗位评议10%，同岗位评议占10%。末位淘汰率为6%。
以上考评结果与月度年度岗位收入挂钩，与岗位标兵、文明员工、优秀班组评比挂钩。岗位晋升率与岗位淘汰率持平，岗位人员的空缺通过以下两个途径填充：从企业内部岗位人员中竞聘；由人事部负责从外部招聘。始终保持岗位人员的动态、平衡管理。
（六）岗位约束与激励
集团在岗位约束与激励方面，实行“三高三低”的分配机制（即“高风险、高创效、高回报”；“低风险、低创效、低收入”）和法为先、绩为重的优胜劣汰约束和激励机制。对决策层、管理层实行与完成的经济目标、管理目标挂钩的年薪制，平时每月允许预借基本生活费，年末根据岗位目标完成情况予以统算，并根据岗位责任大小实行岗位风险抵押制，确保岗位目标完成；对执行层实行基础工资、技能工资、岗位工资及奖金相结合的岗位工资分配制；对操作层实行基础工资与计件工资相结合的分配制度。工资分配向技术、销售岗位倾斜。采取绩效考评、福利住房、差别奖金、评选优秀管理者及文明员工、外培、晋升、下岗、工资升降级等物质激励与精神激励等方法，对岗位员工进行约束与激励管理。如：分公司经理岗位，年薪工资根据分公司经济目标的不同分别为5～10万元，平时预借1000元／月。年底100%完成目标，工资按计划数发放；超额完成者，按超额利润指标的3%计提；完成率达不到70%的，所缴风险金1万元用来弥补差额。分公司经理、部室负责人的年度淘汰率为6%，岗位目标完成率达不到60%的为自然淘汰。
专业技术岗位的收入，以素质定岗位，以专业技能定技术级别，同岗不一定同薪，个人收入与岗位责任、工作业绩、岗位相对值挂钩。具体应用时实行专业技术岗位职称级别工资制。岗位激励对于员工发挥个人潜能和工作积极性，具有事半功倍的效果。在实际操作中，集团的具体做法：一是榜样激励。每年末集团都通过树立先进典型和优秀管理者、岗位标兵的活动，用榜样的力量激励大家，增添克服困难的勇气，以及实现新目标、争取成功的信心。被评为优秀管理者、岗位优秀员工和岗位标兵的都给予一定价值的物品奖励；连续3次获得岗位优秀员工的可享受省内旅游一次；连续5次获得岗位优秀员工的可享受全国旅游一次。二是培训激励。自1997年以来，先后有50多名管理者及技术骨干受到培训激励。三是技术创新奖励。集团的“企业管理考核制度”对管理创效奖、技术革新奖都作了具体规定。积极从事新产品开发研制，进行技术革新和工艺改进的单位或个人，均能获得一定数额的奖金。
该方法获第七届国家级企业管理创新成果二等奖 成果主要创造人：刘葆清
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