摘要：管理会计工具的创新在提高企业经营效率和增值方面发挥了非常重要的作用。基于对财务价值创造的新认识，厦门航空开始实施创新的财务管理方式，实现精细化的财务管理模式。又基于此模式，在组织结构和财务管控上实行“大财务”管理，逐步构建“大财务”管理模式，从战略、财务、运营以及风险四个方面参与企业的业务管理活动，以推动管理模式的演变。
关键词：管理会计；价值创造；管理模式
1.引言
1998年，由于受亚洲金融危机的影响，中国民航遭受了巨大损失。厦门航空在这次影响下出现了盈利下滑，从多方感受到了危机。在此背景下，厦门航空提出了精细化财务管理理念，以改善财务管理、扩大财务工作的广度和深度，并扩展业务的附加值和潜在价值，以最大化企业价值。
2.厦门航空财务管理模式的转变
2.1企业简介
厦门航空股份有限公司成立于1984年，它是中国首家按现代企业制度营运的航空公司。保持着中国民航业盈利时间最长记录，实现了连续31年盈利。在全球航空公司的金融评级中，厦门航空在中国航空公司中排名第一。现有总资产达400亿元，净资产162亿元，资产负债率为59％。
2.2厦门航空精细化财务管理模式
在1998年亚洲金融危机的影响下，厦门航空开始探索财务管理模式的创新，提出了精细化财务管理理念。也就是说“财务工作职能从会计核算型转变为企业管理型，财务工作作风从机关型向服务型转变，财务工作领域从事后的静态型核算向全过程、全方位的动态控制型转变”,以扩大财务工作的广度和深度，深度发掘财务工作的附加价值和潜在价值，最大程度为企业创造价值。
精细化财务管理逐步将财务管理从传统的记账核算向企业管理转型，使财务管理在提高企业运营效率中发挥关键核心作用。通过数据分析、挖掘和提炼，整合财务管理和生产管理，以支持企业经营决策。财务管理找到降低成本、提高效率的关键点，使每个部门、每个团队都围绕企业的效益目标努力工作。
2.3厦门航空精细化向“大财务”管理模式的转型需求
“大财务”管理模式是一种集财务管理、计划统计、绩效管理、战略管理、法律管理和政策研究等于一体的管理模式。由于航空业具有投资规模大、操作风险高、资源有限、管理困难的特点，导致市场竞争日益激烈，经济形势的变化给行业带来了极大压力。为了在激烈的竞争和复杂的发展环境中占据主动，厦门航空需要重新进行战略定位，探索管理创新。
3.厦门航空“大财务”管理模式的设计
“大财务”管理以政策管理为引导、风险管理为核心、安全机制为保障、质量改进为提升的内部控制体系，并且将财务管理扩展到战略和绩效管理，SRP战略管理体系以战略规划为指导、以资源管理为基础、以绩效评估予以保证，使厦门航空战略管理实现有机联动，进入闭环管理阶段。其具体做法主要如下几部分：
3.1四维时空财务管理理念
厦门航空的四维时空财务管理理念为“广度、深度、高度和时间”。“广度”是指拓宽财务管理领域，促进业务和财务的一体化，建立全员、全方位的自我管理模式。“深度”是增加财务管理的附加值，找到提高效率的空间。“高度”意味着财务应该从更宏观、系统、综合的高度为公司的发展筹划把控。“时间”则是要求财务人员要做到整个过程的财务管控。
3.2独特的“大财务”组织架构
厦门航空财务部除了承担企业传统财务管理职能外，还设有企业规划部门、法律部门等。将战略规划、绩效管理、法律事务和其他职能与财务管理相结合，跨越传统财务管理中组织的空间边界，减少组织交流的时间长度，使财务的管理思维贯穿整个企业经营活动过程。
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3.3兼顾战略发展和风险管控的双闭环管理
厦门航空将战略管理、资源与预算管理、绩效管理三大职能进行了融合整理，建立了“战略——资源——绩效”（SRP）战略管控体系，通过财务参与到战略规划当中来，从价值创造源头引导企业创造价值的方向。同时，基于SRP战略管控体系对战略的定位，通过建立六环联锁（战略规划（项目评估）——预算管理——采购管理（信用评估）——合同会签——付款审核（收款监控）——实施评估）的“内控大闭环”，实现财务与战略、财务与业务、财务与安全、内控与发展的有机结合，有力支撑企业战略目标的落地。
3.4“两高两低”的经营管理体系
厦门航空通过精细化资源配置模型，编排了精细且适用的经营计划，以求达到提高飞机、飞行人员等核心资源的使用效率，实现资源配置的高效运转。通过风险管控和投融资管理，保持一个相对较低的资产负债率，保证资金的稳定安全，降低企业的运营风险。
3.5支持决策的全方位价值报告体系
厦门航空的财务管理围绕着“事前引导预警，事中控制服务，事后核算监督”的流程展开，构建了全方位的价值报告体系，涉及了资源规划、发展预测、成本和效益分析、考核评估等内容，不仅可以全面、及时且准确地分析公司的运营，而且内容已经从仅有的财务数据扩展到融合业务数据。
4.厦门航空“大财务”管理模式的启示
4.1转变管理思维，提高财务定位
随着智能时代的到来，财务工作者将从信息提供者转变到企业知识资本提供者的角色。企业要认清财务管理工作的变化趋势，形成财务管理新理念，不仅要把财务人员定位为企业的事后核算与监督部门，还要把财务视为企业的业务合作伙伴和战略的领导者，让财务数据为企业业务服务，为企业价值创造提供决策。
4.2建立财务组织平台，推动业财一体化
在组织层面，财务组织的建立应该有助于加强公司治理，提高决策的及时性和效率；在横向职能的设置中，财务组织的设置应有助于企业内部信息的有效传递，以及业务与财务的沟通。财务团队要与业务部门交流学习，了解业务流程、IT系统、组织结构、管理模式以及数据背后的发展方向，使得财务分析的最终结果能够更有效地提升经营效率，从而更好的为企业的战略落地和提升经营效果服务。
4.3构建闭环财务管理，创新应用管理会计工具
“大财务”管理模式的构建实质上就是对管理会计工具的创新和整合应用，以价值为导向的“大财务”管理模式强调战略管理、经营管理和风险管控三大系统的整合协同。企业需要从战略目标出发，根据企业的长期规划，构建从战略规划、资源配置、业务管理、绩效管理、风险管理到形成内部报告的闭环财务管理。在实践过程中，企业需要不断寻找适合自身的管理会计工具，从而提高企业管理水平。
5.总结
创新应用管理会计工具是企业提高管理水平、提升经营效率的最有效手段之一。企业管理会计的价值创造需要改变传统财务管理的思维，从被动的事后控制和服务到积极的预先价值分析和指导，管理会计的一系列活动是为更有效地提升企业经营效率，为企业制定的战略落地和提升经营效果服务的，通过融合财务与业务活动，整合各种管理会计工具，促进战略落地，实现企业发展。
参考文献
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作者简介：唐仲琦（1994.12—），女，四川省遂宁人，重庆市南岸区重庆工商大学，会计硕士专业2017级，研究生，研究方向：管理会计。
论文作者:唐仲琦
论文发表刊物:《知识-力量》2019年8月28期
论文发表时间:2019/6/10
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