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并购重组及原创始人去留问题，就像明星剧一样，随时都在上演，而在互联网行业中，近期更是演绎得如火如荼。 过去一年，若论最吸引大众眼球的“明星剧”，当属这两宗：先是赶集网和58同城的合并，后是大众点评网与美团网的合并。合并后形成的两家新公司，都执行了一段时期的联席CEO制，但好景均不长。 合并后的新赶集网方面宣布，旗下的二手车直卖网——“瓜子二手车”完成分拆，在经济上和法律上变成一家独立的公司，原赶集网创始人杨浩涌卸任联席CEO职务，专门负责“瓜子二手车”业务。 而由大众点评网与美团网构架成的“新美大”方面，则宣布原大众点评网创始人张涛，从联席CEO的职务转任“新美大”的董事长。按照惯例，董事长不再对具体管理事务行使指导权，因此，张涛实际上在“新美大”已经被架空权力。 两家公司的合并，很像一场现实婚姻。但是，结婚不单是两个人的结合，而是两个家庭的结合，类似的是，公司并购也不是两位创始人的结合，而是两家公司的结合。其中的酸甜苦辣，绝非大家想象的那么简单，只有当事人才能真正体会。根据相关统计，公司并购成功率最多仅为30%，而强强合并失败的案例更是举不胜数。那么，既然那么难，为何还会频发强强之间的合并呢？ 公司就是商品！ 综合国内外的各种强强合并案例，可以发现，多数公司的合并是来自资本方面的意愿。 从资本的视角，公司就是商品，如果通过强强合并，能给这个“商品”带来无限的想象空间，促进其市值的飙升，并影响投资市场和实现最终的高价位套现，就一定会促使其控制的公司之间进行合并。 当然，从并购的当事人——公司本身的角度，从理论上而言，强强联手可以化敌为友，壮大自身，有利于公司长期发展。 事实真的是这样吗？如果强强合并的整个过程波澜不惊，且发展顺利，当然皆大欢喜，但是不顺利呢？特别是像互联网领域的公司，其资产价值绝大部分集中在人力资源上，即便公司并购了，但关键岗位的精英如果都流失了，并购就是竹篮打水一场空。当然，如果公司并购是以消除竞争对手的恶意行为，则另当别论。 如何才能使强强合并顺利进行呢？ 三大艰难之关 强强合并成功的第一道关就是顶层设计。顶层设计是公司管理层必须考虑的最大命题，这个命题解决不好必然导致一系列问题。所有公司都一样，大众点评与美团网、赶集网与58同城的合并也不例外。这是所有公司并购或合并都必须优先考虑的问题。然而，顶层设计不仅仅是架构与机制的设计，更重要是决策团队的设计。这也就是阿里巴巴的马云一直坚持合伙制，并要求保证资本的介入不能改变原有团队的原因。 组织运营体系是阻碍并购成功的第二道关。在国内，各公司的运营指挥系统差异较大，即便是同行业、同规模也不例外。因此，合并之前，双方先解决彼此的组织运营体系的冲突，以及合并后的公司需要运用何种运营指挥体系开展日常运作，以避免日后分歧。如果是强弱并购，这种分歧往往以强者的指挥系统为主，但如果是强强联合呢？