从薪酬福利到工作体验——以IBM等知名企业的薪酬管理为例，本文主要内容关键词为：为例论文,薪酬论文,知名企业论文,福利论文,薪酬管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、薪酬和福利不是吸引、保留和激励员工的唯一
经济全球化进程中，各国企业已经越来越清醒地意识到，能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，说到吸引、保留和激励员工，大部分企业马上会想到薪酬和福利，很多企业甚至将薪酬福利视为激励的全部。
无可否认，一流的薪酬福利在吸引员工方面有着明显的优势，这是因为，一位没有进入某一企业的求职者，他在不同企业进行比较和选择的时候，只有企业所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同时也是最容易在不同企业间进行比较的。至于说让人愉快的工作氛围、上级的重视和认可、个人的发展机会以及良好的组织文化等软性因素，只有进入企业才能真正地体会到。
如果说良好的薪酬福利在吸引员工进入一家企业方面有着很大的竞争优势，那么，在留住和激励人才方面，钱的作用就大打折扣了。盖洛普公司在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万名员工的研究中，得出一项结论：员工来到一家公司，离开一位上司。也就是说，吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌形象等，而当员工下决心离开一家企业的时候，则主要是因为在自己的直接上级手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。据盖洛普的统计，70％左右的优秀员工流失都起因于他们的直接上级。显然，人并非是完全根据经济收入来进行去留决策的纯粹理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。
盖洛普公司的上述研究结果在某种程度上跟美国薪酬管理学会的观点不谋而合，美国薪酬管理学会所强调的重点已经从原来单纯的薪酬和福利扩展到了工作体验。该学会认为，员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不仅仅包括可货币化的薪酬福利，还有另外更重要的东西，这就是在工作中的身心体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快乐、价值以及进步等等。
二、工作体验：全面报酬体系中的一个重要组成部分
所谓工作体验，是指对于员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素。它主要包括员工的努力和绩效得到认可和赏识、工作和生活的平衡、组织文化、个人发展机会以及环境等五大方面的因素。
1.认可和赞赏
一个组织各个层次上的员工都需要感到自己所做的工作是被组织看重的，被视为有价值的，能够获得工作的成就感。而使员工有这种感觉的并不仅仅是与绩效挂钩的个人加薪或者奖励等，能够达到类似效果、成本更低并且可以经常给予的则是上级提供的及时、具体、真诚的认可和赞赏。此外，还有组织以发放奖品或礼物、召开庆功会等各种非货币形式对员工及其群体的努力和成绩所给予的认可和鼓励。这一方面要求企业必须学会如何在日常工作中有效地赞赏和鼓励自己的员工；另一方面也要求企业必须在传统的薪酬和福利之外，去寻找能够对员工进行奖励和认可的更加丰富多样的形式和手段。
2.工作和生活的平衡
现代社会的发展，使得越来越多的人将关注重点从工作和经济收入转变为重新关注个人和家庭生活质量，对于很多经济收入水平较高的真正有能力的高层次人才来说尤其如此。在这种情况下，企业如果试图像过去那样，通过提供高水平的薪酬福利来换取员工的拼命工作，作为对员工家庭生活损失的一种补偿，其效果会越来越差，那些不能使员工保持家庭生活和工作生活平衡的企业将会无法留住自己所需要的人才。这样，企业就必须在灵活的工作安排以及为员工提供便利的各种计划等方面进行大量的投入。其中，前者包括弹性工作时间安排、远程工作、非全日制工作、更短的日工作时间或周工作天数等；后者则包括儿童看护、老人看护、锻炼和保健、洗车、购物等各种服务。
3.组织文化
关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象的比喻，他说：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”员工在一个组织中工作时，只有当他个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐。而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。因此，一个组织要想让优秀人才不仅能够加入本公司，而且能够留下来，同时还能够尽心尽力地努力工作，就必须培养一种对员工有吸引力的组织文化。
良好的组织文化一旦形成，它不仅能够自动将那些与公司的价值观不相符合的人筛选出去，而且能够在没有规则的时候成为指导员工采取何种行动的一种事实上的程序手册。组织文化能够创造真正的员工忠诚度，而不仅仅是满意度。正如斯坦福大学商学院教授杰弗里·P·费符所说，要想培养一种高绩效的组织文化，除了要有一整套宣扬员工重要性的价值观和哲学之外，还必须能够把这些价值观转化为实际的一整套管理实践。
4.个人发展机会
个人发展机会包括学习机会、得到指导和培训的机会、职位发展机会以及参与决策的机会等很多方面的内容。由于企业和员工之间的契约早已从传统的终身雇佣转变为长期就业能力的培养，因此，一家仅仅能够提供高薪，却不能为员工提供长期发展机会的企业越来越难以留住人才。因为如果在一家企业得不到个人发展机会，他们就会到其他能够提供这种机会的企业中去工作。
然而，随着组织的扁平化，传统的晋升阶梯的数量被大量削减，仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励的做法所受到的约束越来越大，在这种情况下，企业必须寻找一些创新性的方法来对员工进行开发。比如，为员工配备资深员工或管理人员充当他们的教练或导师，对他们的职业发展和进步进行指导和帮助；给员工更大的授权；对员工进行跨职能或跨地区的调动，增加员工的工作内容，丰富员工的工作经历；在企业内部为员工提供创业平台等。美国著名管理顾问公司美世公司甚至允许自己的员工到其他企业中暂时工作一段时间，然后做出自己的选择。有人担心这种做法会导致人才流失，但是美世公司却认为，公司能够为大家提供这种机会本身，就向员工表明，公司对于员工的职业发展是真正重视的，这种做法只会使公司对于员工更加有吸引力，而不是相反。
5.工作环境
毋庸置疑，员工需要在一个令人满意的环境中工作。而这里的工作环境涉及到职位本身、工作地点以及公司三个方面的因素。
职位对于员工所产生的影响主要体现在职位本身对于员工是否有吸引力，员工是否感觉工作起来有很多乐趣，同时感觉到工作很有意义。在这方面，企业可以根据激励性的职位特征模型来对职位进行职位扩大化、职位丰富化、职位轮换等各方面的设计，从而增强员工在工作中的积极感受。很多时候，吸引员工留在一个企业中的并非是薪酬福利，而是工作本身对于员工的意义。比如，美国联合包裹服务公司有一段时间发现本公司司机的流动率很高，从公司角度来说，司机不仅拥有非常重要的技能，熟悉路况并且与客户有最直接的关系，而且寻找、挑选和培训一名后备司机要花很长时间，因此，降低司机的流动率十分重要。公司后来发现，司机流动率高的主要原因仅仅是因为在原来的职责中，公司要求他们也要完成枯燥费力的搬运工作，现在，该公司已经将搬运工作交给另外一些人来完成了，尽管这些搬运工们的流动率高达400％，但是对公司来说已经无关紧要了。
工作地点对于员工在工作中的感受也有很大影响，有利的工作地点不仅决定了企业能够吸引人才的数量和质量，而且也有利于企业留住人才。比如，北京、上海、广州等特大型城市由于有着丰富的教育培训资源和各种社会资源，所以人才供给的数量较多，而且质量较好，正因为如此，很多在中小城市发展起来的企业最后往往将需要吸引大量高层次人才的技术研发中心、管理中心或者管理中心迁入这些大城市，而将生产基地留在劳动力成本较低的中小城市。
最后，公司在社会上的公众形象以及声誉也是吸引和留住员工的一个重要砝码。在一家有着良好社会声誉的公司中工作所产生的自豪感和荣誉感，对员工也是一项重要的报酬。因此，大多数立足于长期发展的公司都非常重视公司的社会形象，都非常重视对公司愿景、使命和价值观的界定，并且努力通过各种活动和媒介将公司的使命和价值观等传递出去，从而在产品市场、劳动力市场以及公众心目中营造和维护一种良好的市场声望。
三、从薪酬福利到工作体验：IBM等企业的实践
案例1：IBM公司
20世纪90年代中期以前，IBM公司可以说是财大气粗，近乎垄断的地位使得IBM可以支付任何同类企业都无法匹敌的薪酬福利，然而，在竞争越来越激烈的90年代中期，蓝色巨人却徘徊在濒临崩溃的边缘，如果不是那位从一家食品公司空降过来的首席执行官郭士纳先生展开大刀阔斧的改革，我们今天恐怕已经见不到这位蓝色巨人的身影了。郭士纳在IBM的改革首先从薪酬福利体系动手，他改变了IBM公司原有的官僚化薪酬体系，将薪酬与市场接轨，将员工个人的薪酬更多地与绩效以及客户等因素联系起来，同时还将股权从高层管理人员大规模地扩展到了一批优秀员工。
郭士纳的改革无疑是成功的，但是在逐渐走出危机之后，IBM并没有停留在仅仅依靠薪酬福利来吸引、留住和激励员工上。近些年来，IBM在大力推行全面报酬的新实践，尤其是在认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创新。第一，IBM公司设立了各种各样的认可奖项，其中既包括由同事提名的奖项，也包括由管理层提名的奖项。这些奖项可以用来对员工长期服务等各种表现提供奖励和认可。第二，IBM公司制订了专门的生活和工作计划，将公司原来的很多方案整合进来，明确了平衡员工的工作生活和家庭生活的公司目标。第三，IBM公司文化的变革很明显，同时也很微妙，大家清一色穿着蓝色制服的现象不见了，公司把重点转移到通过高层管理团队来培养各层次员工的领导力方面。第四，作为电子商务领域的领袖，IBM充分利用在线的方式进行知识管理，员工可以进行在线学习和职业生涯规划。第五，IBM公司采取了各种措施来改善员工的工作条件，为员工充分提供各种工具和资源，来确保他们工作上的成功。
IBM公司做出的上述努力，使它在与微软等一些实力更为殷实的企业进行竞争的时候，仍然能够保持对优秀人才的强大吸引力。在IBM公司中，负责企业系统部、个人系统部以及软件和技术部的薪酬总监安德鲁·里其特博士说：“我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能够激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中的一个驱动性因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失。”因此，“尽管我们是在和一些腰包非常鼓的公司竞争，但是我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理的机会以及让人们发挥自己的作用和影响力的工作场所。如果员工的工作体验不好，我们的人员流失数字马上就会告诉正在发生的一切。”
案例2：美国西南航空公司
不仅IBM，世界航空史上的一大奇迹——从来没有亏损过的美国西南航空公司，也正是依靠在企业内营造快乐工作的氛围，让员工找到了一种在其他企业无法感到的美好工作体验，最终取得了令其他航空公司望尘莫及的成就。西南航空公司员工的低流动率和高敬业度并不是拿钱买来的，其支付的薪酬在航空业中仅属于一般水平。西南航空的这种成就实际上得益于公司创始人罗伯特·凯勒在西南航空一手培植起来的关爱、尊重、庆祝以及认可的文化，以及公司塑造出来的一种让员工感到安全、快乐从而可以全力投入工作的良好工作环境。
第一，西南航空创建了一种像对待客户一样对待员工的公司文化，公司坚持为员工提供一种稳定的工作环境，在30多年的经营中，即使是在“9·11事件”发生后，国际航空业面临极大打击的情况下，从来没有解雇过任何一位员工。此外，西南航空还鼓励员工具有一定的灵活性，并且对他们进行各种跨职能、跨领域的交叉培训，一方面让员工拥有学习和追求个人成长的机会，能够充分发挥自己的才干，另一方面确保他们具备参与企业战略规划和决策的能力。
第二，西南航空非常看重让员工在工作中找到乐趣，所以经常鼓励员工以轻松的心情看待他们的工作和竞争，公司也努力创造一种充满欢乐气氛、笑声、幽默感、创造性的工作环境。西南航空认为，工作愉快的人一定比较主动，员工不一定要抱着严肃的态度才能完成工作。因此，公司允许员工在工作岗位穿着自己感觉最舒适的衣服，当员工能够以轻松的休闲穿着工作时，他们常常会把工作当成一种游戏。
第三，西南航空从成立之初就形成了浓厚的赞赏和庆祝文化。凯勒非常重视对员工工作的认可和鼓励，他每年亲笔签发给员工的感谢信多达上万封，同时还经常出其不意地邀请优秀员工与自己进餐。西南航空认为，庆祝实际上是人的一种本性和需要，庆祝可以提升人性，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同时还能舒缓紧张情绪，帮助员工建立自信。因此，西南航空不放过任何一个对员工的工作努力以及所取得的成就加以庆祝的机会，凯勒本人也积极出席各种员工庆祝大会，甚至会以猫王、巴顿将军、骑士的扮相出场，与员工同乐。
西南航空的很多做法我们在这里无法一一列举，但是很显然，正是由于西南航空为其两万多名员工提供了良好的工作体验，才导致公司不仅创造了极高的员工忠诚度以及生产率，同时还使公司的低成本、低票价、高安全性、高准点率经营战略得到了坚决的贯彻和执行，取得了骄人的业绩。
案例3：惠普公司
不良的工作体验往往导致企业人才流失严重，经营业绩滑坡。在这方面，惠普公司首席执行官卡莉·费奥瑞娜在今年年初的黯然谢幕就是一个典型。惠普公司过去曾经被喻为“一家最不像美国公司的美国公司”，因为惠普公司从1939年创立之日起，两位创始人就奠定了惠普公司关心和信任员工的文化基调，而这种充满人情味的文化和氛围恰恰是吸引大量优秀人才加盟惠普并长期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上台之后所采取的很多措施，包括通过兼并康柏、进行大规模的人事调整、改革薪酬体系、削减福利以及强硬解雇公司高管等做法让员工失去了安全感，没有了在企业中长期职业发展的前景，实际上破坏了惠普人长期以来引以为自豪的“惠普之道”。结果，卡莉不仅没有改善惠普的业绩，而且导致了惠普公司员工的强烈不满，一些曾经在惠普长期工作的人不得不忍痛离开惠普。看看卡莉下台的消息公布之后，惠普人几乎弹冠相庆的热闹场景让我们不能不反思，让员工愉快地工作，让他们有美好的工作体验是多么重要。
国内外的企业管理实践表明，工资水平最高的企业并不一定是员工自愿流动率最低的企业，也不一定是生产率和绩效最优的企业，要想打造一支高生产率、高绩效和高承诺度的员工队伍，企业必须从薪酬、福利以及工作体验三个方面做好全盘规划，不仅让人才进得来，留得下，而且要留住员工的人，还要留住员工的心。
（参考文献略）