摘要：随着电力体制改革的进一步深化，厂网分开、竞价上网、商业化运营的电力市场机制形成。电力企业在厂网分开重组以后，将建立合理的电价形成机制。在新的电价机制形成以后，供电企业要在市场竞争中立于不败之地，起关键作用的是人力资源，人力资源是企业发展的源泉。因此，供电企业应该抓好供电企业人才的培养和使用，建立有效的激励机制，构建供电企业人力资源管理创新体系，是企业发展的必然要求。
关键词：供电企业；人力资源；管理体系；构建
1企业人力资源管理体系概述
企业人力资源管理体系总是以员工的录入、评价、激励和发展为核心展开的，一般认为其包括岗位职务系统、绩效评价系统、薪酬激励系统以及员工能力开发系统。具体而言，岗位职务系统是整个管理系统的基础、绩效评价系统是核心所在、薪酬激励系统是发展动力，而能力开发系统是增值机制。每个组成部分在整个管理体系内部的地位和各自的目标以及价值取向都是不同的。岗位职务系统的作用在于根据企业的规模、行业属性、发展战略以及市场导向设计出一套合理的岗位系统，既能满足企业适应市场竞争的发展需求，又能最大限度地提高员工对所属岗位和未来职务晋升的热情。能力开发系统是企业实现持续有效发展的有力保障，通过有效的机制和制度能够为员工技能、知识和观念的提升提供一个平台。
2供电企业人力资源管理体系的构建
2.1制定出绩效考核的计划和标准
制定绩效考核的计划和标准主要是为了让员工明确了解考核的意义和目的，充分了解考核的方式、标准要求、权值分配、参与考核的人员等相关的内容。在企业中通常会以岗位说明为基础，通过建立绩效指标管理卡来实现这一内容。这些内容需要明确到某一阶段、某个部门和团队以及个体需要完成的工作，并对未完成的工作进行考核。其中考核的计划主要是实行绩效管理的基础，并使得绩效管理能够有法可依，有章可循，有效的提高员工的积极性和工作热情，从而促进企业的发展。
2.2需要进行绩效辅导
从企业利益角度分析，管理者必须要进行考核，因此，急需要进行绩效辅导。在贯彻落实绩效管理和计划的过程中，管理者需要和员工建立良好的沟通关系，并随时监测计划进展的情况，对员工的工作进度进行有效的监控、测定和记录，如果遇到问题的时候，需要及时采取有效的措施解决，如果遇到不合理的绩效管理方案，需要根据相关的规章制度对其进行修改。同时，需要帮助员工消除对绩效管理的误解和抵触情绪，让员工充分认识到绩效考核的作用和意义，从而有效的提高企业和员工的收益。
2.3有效的实施绩效考核
在绩效管理工作中，其核心内容就是绩效考核，绩效考核也是绩效管理的目的所在。绩效考核的方法有多种，首先，关键事件法指的是绩效考核的过程中，需要按照员工对企业整体发展的关键贡献程度或者利益损害程度进行绩效考核处理；360 度考核法指的是通过对考核对象上级领导、下级员工、平级同事、客户等多方面进行分析，针对考核对象进行工作业绩、工作态度、综合素质等方面的评估；平衡计分法指的是将包括教育培训、岗位晋升和薪资福利有关的内容，并对企业员工完成的平衡记分卡相关内容指标情况进行密切的管理，并在此基础上构成一套管理体系，对平衡记分卡完成较好的员工进行奖励。
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2.4绩效考核结果的反馈
绩效管理的效果需要通过绩效考核结果的反馈才确定。大多数企业中以结果为考核的部门多数为销售部门，由于其业绩可以进行量化，但不同地域由于市场成熟度和开发度不同，业绩也会受到各种因素的影响，因此，考核的结果还需要综合各方面的意见。针对非销售部门比较侧重于过程考核，主要是由于这些部门的控制因素更多并且更复杂，因此，最终考核报告也需要根据部门经理对员工的日常考核为基础，在考核的时候，需要做到客观、公正和公平。
2.5管理创新
人力资源区别于其他资源的最显著特征之一就是差异性 。人力资源同样要“因材施教”, 实施差异化管理 。因此, 人力资源管理的创新主要是管理方法的创新 。管理创新的着眼点是将以往千人一面的刚性管理转为因人而异的弹性管理 ,实行管理的柔性化和个性化 。
供电企业内部人力资源大致分为四类：第一类是不论条件、环境多么艰苦恶劣, 也能为企业创造较高价值,称为开拓型人才 ;第二类是在具备一定的条件和基础后 ,能够自己明确目标并努力实现目标,称为创造型人才;第三类是给予良好条件 ,能够按照上级的指示 ,完成任务 , 称为实用型人才 ;第四类是具备良好条件,明确目标和步骤 ,仍不能完成任务,称为待调整型人才。
这四种类型的人才具有不同的特征 ,对企业贡献方面, 第一类人才最大 ,依此类推,待调整型人才的贡献最小, 甚至是负数。在合作性方面, 实用性人才最高, 创造型人才次之 ,开拓型人才中 ,有些人可能恃才傲物 ,合作性较低。待调整型人才合作性最低 。对企业忠诚度方面 , 开拓型人才最高 ,实用型人才次之 ,创造性型人才较低 ,待调整型人才最低 。对第一类人才,企业要予以一定的授权,给他们充分的施展空间,否则,企业很难真正发挥他们的作用 ;开拓型人才对企业的贡献最大 ,但所需时间也长, 其贡献并不能马上见效 ,要为他们创造一定条件,并设法提高他们的合作性 ;对于实用型人才,要设法调动他们工作积极性,尤其是创造性,鼓励他们提高思考问题、分析问题的能力;对于待调整型人才 ,要采取绩效考核等措施,提高他们的工作绩效 ,同时 ,加大电力体制改革, 通过人力资源规划 ,逐步形成对不适应企业要求的人员实行淘汰和流出机制 。
2.6流程创新
流程创新，指跨越不同职能和部门界限，对管理或作业的流程重整，建立新的管理秩序。人力资源管理流程的创新，就是打破国企传统的人事管理流程和模式，以企业人力资源管理战略为目标，建立责任明确、合作协调、统一高效的人力资源管理流程。一是建立通畅高效的人力资源管理流程。要加强部门间的协调；强化人力资源部的职能，实现人力资源管理和开发流程的顺畅、协调。二是重新设计员工流动程序。对公司进行该项流程的重新设计，以岗位分析为基础，进行人员合理配置，使得事尽其人，人尽其才，提升了人力资源生产效率和组织的整体效能。三是调整、改革人才录用、选拔流程。供电企业在承担国有企业对社会的责任的同时，应以人力资源规划为着眼点，理顺人才录用程序，变上级分配为自主招收；不断深化用工和福利制度的改革。
参考文献：
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[2] 靳玮，杜志平 . 绩效管理的战略性导向研究 [J]. 商业时代，2010，14(24)：58-59.
论文作者:何春利
论文发表刊物:《基层建设》2017年第12期
论文发表时间:2017/8/18
标签：人才论文; 人力资源管理论文; 员工论文; 企业论文; 绩效考核论文; 流程论文; 绩效论文; 《基层建设》2017年第12期论文;