战略与绩效全闭环管理模式，本文主要内容关键词为：闭环论文,管理模式论文,绩效论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称黎明公司）在近四年的企业发展实践中，以战略规划为引领，以精益计划做拉动，以绩效考核促执行，以薪酬激励为动力，创建了具有黎明公司特色的战略全闭环管理模式。
战略引领
黎明公司的发展战略是：在未来一段时期内，实施多元化发展战略，依托公司的“透平机械制造技术”这一核心技术专长，在技术相关和市场相关领域实施多元化发展，利用技术相关的资源优势争取行业领先，发挥市场相关的协同效应向高新领域拓展，挖掘黎明公司的品牌和文化等无形资产，提高企业市场价值。总体发展思路是：坚持一条主线即坚持以产品发展为主线；突出两大创新即突出技术创新和管理创新；打造三大业务即物流、售后服务和教育业务；发展四大板块即航空产品批产、航空产品科研、转包与民机、非航空产品板块；开拓五条实现途径即围绕产品板块经营发展、通过资本化运作多元发展、拓展物流与售后服务业延伸产业链发展、壮大教育产业实现企业与员工共同发展、价值模式创新科学发展。最终形成一个以军品为核心，以寓军于民的航空发动机、燃气轮机、转包与民机和非航空产业为主体的大型企业集团，努力实现“成为国际一流透平机械动力科研生产基地”的公司愿景，践行“为世界发展贡献动力”的公司使命。
战略引领的核心是战略决策体制机制的建立。黎明公司首先成立了五个委员会，即发展战略规划委员会、绩效与薪酬管理委员会、技术发展委员会、审计委员会、预算委员会。发展战略规划委员会负责公司发展战略的总体构想的设计和企业重大问题的决策；绩效与薪酬管理委员会负责制定公司绩效与薪酬管理政策，以建立科学合理的激励平台；技术发展委员会负责制定技术发展方向、重大专业技术调整、技术改造方案规划等重大决策；审计委员会负责公司重大合同审计；预算管理委员会负责公司财务预算管理，提高经营决策的科学性。发展战略规划委员会下设领导小组，公司董事长、党委书记亲自担任组长，班子其他成员担任副组长；委员会还下设12个由副总师、项目经理及部门领导担任组长的发展规划专业组，公司发展规划处作为发展战略与规划委员会的日常办事机构。这一系列战略规划体系和决策机制的成立，使黎明公司战略决策程序更加规范，战略制定更具广泛性和科学性，对减小决策失误、降低战略风险具有极其深远的意义。
计划拉动
黎明公司发展计划部根据发展战略要求，准确编制、及时下达、滚动修订、适时调整公司的年度经营计划，确保公司战略目标落地。具体做法；一是将公司战略目标“推下去”，层层分解，分别下达经营计划、销售承揽计划、投料计划等，通过计划书的下达，使公司战略目标落地；二是坚持每月组织召开经营计划协调会，协调和解决计划执行中存在的问题，明确责任和时间节点，把落后的进度“拉上来”；三是以生产计划为主线，通过直接指导相关单位的计划制定和考核来强化计划管理；四是加强计划的前瞻性，强化了计划下达前的研究分析工作，通过计划把公司物料流与资金流结合起来，保证供产销链条的紧密衔接，达到资源配置始终指向公司战略目标并最优化的目的。
黎明公司主要通过技改计划的下达及其监督实施来解决能力提升问题，使公司的科研制造能力与公司战略目标相匹配。几年来，技改计划工作面临淹军品科研、批产多型号交叉进行、在建工程调整变化难测、国际转包业务发展支持途径多变以及自筹项目投资难控等诸多不利因素的影响，在创新技改计划工作模式方面下工夫；一是变被动申报为积极争取，高度重视国家军品型号条件建设项目的申报工作，在申报工作中注重与技术系统的协作配合，与财务等相关部门的沟通联系，提高项目论证深度；二是变刚性执行为主动调整，根据型号研发变化、产品市场改变等多种因素，针对诸如舰船、精益平台等项目进行反复梳理和计划执行跟踪，及时向上级机关汇报项目进展情况和实际变化情况，取得了充分的理解和支持三是变计划管理为计划服务，持续有效安排自筹资金支持技改项目，为公司各系统发展需求提供保证。几年来，公司的科研制造能力大幅提升，基本满足了公司战略发展的需求。
黎明公司的科研计划始终根据发展战略要求，确保科研投入以每年大于5%的速度递增，并力争达到占销售收入总额8%-15%的目标。黎明公司始终将优势资源重点支持公司核心产品的研制工作。在科研计划管理方面，成立了由总经理助理、三总师、各业务部部长组成的评审组，针对各项目团队提交的立项申请，在项目研制目标、技术可行性、资金合理性等方面进行了重点评审，使每项产品科研计划都经历了“评审—修改—确认”的全过程评价，增强了项目的合理性和科学性。黎明公司还不断完善科研项目的管理工作，持续优化管理流程，重点关注项目投入与产出的对比，确保投入收益。在科研课题计划管理方面，为解决课题年度投入总体经费不能单独核算、成本无法归集的问题，对课题进行了编码管理，为后续课题做好总量计划控制和成本单独核算奠定了基础。几年来，黎明公司的科研计划管理工作为战略目标的实现起到了重要的促进作用。
绩效考核
黎明公司紧紧抓住了中航工业集团大力推进综合平衡计分卡（IBSC）实施战略落地的契机，成立了专职推进部门，从战略导入、战略描述、战略衡量、战略分析、战略回顾、战略调整等一系列创新管理方法入手，全面搭建以IBSC指标为基础的战略绩效考核体系，有力助推了公司战略目标的实现。
战略导入与战略描述：
——由公司主要领导牵头，由各系统干部职工参与梳理公司战略与规划，制定公司级战略地图；将战略及目标准确描述并定位；然后组织专职管理部门将战略目标逐级分解，建立指标体系；找出目标定位不清的差距，聚焦战略重点，为绩效指标的提取做好前期准备。
——以EVA（经济增加值）为管理核心，实现EVA指标和价值成本指标在公司及所有部门的IBSC中具体体现，形成了EVA与IBSC相融合，在公司内实现全价值链的成本管理。
战略衡量与战略分析：
——战略衡量的关键是指标建立和选取。黎明公司的做法是根据部门核心职能来进行。即公司要求这个部门或某一关键岗位承接哪些指标，该部门就依据职能和业务流程的要求来承接。因此，指标的来源和设定有严格的部门或岗位职责的界定。2008年，黎明公司共梳理出公司级指标166个，随着后续推进工作的不断深入，公司级指标不断精简和优化，到2011年为56个。这些指标涵盖了公司生产、经营、质量、管理等诸多要素，明晰了企业发展的关键。
——战略分析主要是通过IBSC的战略衡量指标与公司经营计划、财务预算、经济分析会、生产分析会等管理活动相结合，定期分析各指标体系的完成情况、未完原因、整改措施与接点等，作为绩效考核的依据。
战略回顾与战略调整：
黎明公司每年都在年中、年末集中召开公司级的IBSC回顾报告会，系统、部门级的回顾报告会每季进行一次，各生产厂每月进行一次。以此发现指标实施的差距及问题，并寻找解决问题的办法。通过回顾及时改善指标、调整目标值，在此基础上进行一年一度的发展战略调整与修订，以引领次年的经营发展工作。
战略管理与绩效管理融合：
——2009年开始，公司将绩效考核体系与IBSC指标体系相对接，进入以IBSC指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段，通过IBSC将公司战略目标与各单位绩效考核指标紧密关联，使公司战略有效落地。
——在基于战略的绩效管理中，坚持指标选择重点突出权重的配比，强化关键绩效指标（KPI）与支撑指标的关系，使KPI与非KPI考核相结合，与经营计划、财务预算、经济分析、生产分析等成本效益动态指标管理相结合，实现战略管理与生产经营活动协同一致。
——指标按考核性质分为KPI、非KPI、否决指标三种类型，其权重的分配为；KPI指标占权重的70%，非KPI指标占权重的30%，否决指标只作为扣分项。在考核当期内由其业务部门进行考核，视情况给予扣分。
通过四年的IBSC战略绩效考核评价的系统推进，全面落实了公司级的战略目标；通过公司、部门、工厂及岗位IBSC的推进，实现战略协同、组织协同、流程协同和激励协同。战略管理与绩效管理的融合，极大地提高了公司的战略领导力、协同力、控制力，强化了战略执行力，有力助推了企业战略目标的实现。
薪酬激励
黎明公司建立了适应战略发展要求的薪酬分配体系。连续两年出台了《公司薪酬与绩效管理办法》和《公司薪酬与绩效调整方案》，紧紧围绕“三统一”与“三结合”开展薪酬分配模式创新。即薪酬体系的建立必须与公司发展战略相统一，必须与员工的发展方向相统一，必须与员工的共同利益相统一；必须与以人为本的企业文化相结合；必须与IBSC考核相结合；必须与员工能力的提升相结合。以上述要求为原则，黎明制定了“三挂钩”的薪酬激励制度。即每名员工的绩效工资要与公司整体经济运行的考核结果挂钩，与公司对各单位IBSC的绩效考核结果挂钩，与各单位对员工的绩效考核结果挂钩。从而实现了根据公司发展战略、年度生产经营计划制定薪酬分配政策，再通过IBSC的绩效考核有效地与员工薪酬挂钩，最终使战略目标和年度计划的落实在薪酬分配上得到闭环。
公司整体经济运行的考核结论由六项指标进行综合评价：一是发展能力指标：由销售收入增长率、净利润增长率、技术投入比率构成；二是运营能力指标：由流动资产周转率、存货周转率、从业人员劳动生产率、应收账款比率构成；三是盈利能力指标：由净资产收益率、期间费用比率、总资产报酬率构成；四是评议指标：由销售收入目标完成率、利润总额目标完成率、主要产品计划完成率构成：五是重点任务完成率：六是管理控制指标完成率。由于公司整体经济运行考核的实施，黎明公司的干部员工不但关心个人和部门的考核结果，而且十分关注公司的综合运营情况，关注公司战略目标的实现。这一切，都为企业的战略发展提供了源源不断的内生“动力”。
战略引领、计划拉动与考核激励的闭合循环与成效
黎明公司战略引领、计划拉动与考核激励管理模式的核心是战略规划、精益计划、绩效考核、薪酬激励形成良性闭合循环；其特点是整个循环过程的管理除了绩效考核职能外，全部由发展计划部一个部门实施管控；其优势是流程最短，效率最高，即避免了部门权利的过分集中，又相对减少了部门之间的协调沟通；其作用是确保了公司战略目标的贯彻执行，使公司沿着愿景目标高速发展（见上图）。