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厦工集团三明重型机器有限公司，始建于1958年，是厦工集团全资子公司，公司有三十多年研制、开发、生产路面压实机械的历史，是国内最大的压实机械生产厂家之一。三明重机在生产经营方式以面向库存生产为主，配有庞大的分销网络；拥有四个生产分厂和一个省级企业技术中心，其主导产品“三重牌系列振动压路机”，年产销规模在3000台以上，位居国内市场占有率前三名。2003年产值达3.8亿元。面对新世纪的机遇与挑战，三重加快了企业改革和技术进步的步伐，内强素质、外拓市场，把优质的产品满意的服务提供给广大用户，并通过进一步结构优化，扩大发展专业化规模化集约化经营的步伐，跻身国内工程机械行业竞争的前列。
作为一个拥有数十年发展历史的老国有企业，三重取得了骄人的成绩，它是一个成功的企业。同时，三重也是一个成功应用ERP的企业，它的ERP应用历程和经验值得同类的企业借鉴。日前笔者采访了三重总经理邱金錶，邱总认为三重取得压路机市场的半壁江山，它所依赖的不仅仅是不断吸收先进的技术和管理经验，同时更离不开使企业管理走上规范化之路的——ERP。
信息化探索阶段
三重座落在美丽的麒麟山下。在三明这个优雅洁静的闽中小城里，三重可算得上一个重量级的大企业。
在厂办公楼里，三重总经理邱金錶这个永春汉子，秉持着地方人固有的纯朴诚恳品格，总是一脸微笑，说话平和淡泊。但是，一谈到三重的信息化建设，他就掩饰不住内心的激情。
“三重的发展史，活脱脱的就是一部国有企业管理机制的进化史。”邱金錶表示，原来的三重，是典型的离散型制造企业，经营方式以面向库存为主，配有庞大的分销网络，生产方式按部件线加工和流水作业，生产工艺有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配。生产资料包括外购物资、外协物资、自己制造零部件，生产工序有企业内工序流转和委托外加工。在这些繁杂的方式和流程中，原本都是“敲锣卖糖，各干一行”，企业内部形不成有机联系，产供销相对脱节，成本效益、岗位效益和物资周转效益无从体现，根本谈不上系统控制，离信息化的现代企业管理模式更是相差十万八千里。
直到上个世纪90年代中期，企业的产值也不过徘徊在几千万元。
新的厂领导班子上任后，在邱金錶的带领和激励下，企业开始有了奋发创新的冲动。新的厂领导们意识到，企业要真正发展起来，必须从内部管理机制入手，对企业生产经营管理的每一个环节进行推敲，找出症结，从而有效地整合资源，有针对性的改革提高，激发起练内功的活力，尽快在企业内部建立起现代管理模式。这个认识得到了三重领导层一致的认同。同时，颇为头痛的问题也摆在三重领导层面前：首先，不是很清楚能否在客户要求的交货期完成生产，同时也不清楚单个订单中客户支付的价格是否抵消该产品的成本，同时又让自己赢利。生产的计划、排产、库存和物流等方面都是根据以往的经验进行。每年在整个企业的赢利和增长中，一些单笔订单的亏损无法显示出来。何以解决这些问题?三重认为：企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，必须实现管理科学化和企业信息化，ERP就是解决这个问题的关键。
信息化实施过程
三重从1997年开始应用二维CAD，1998年应用财务电算化软件；2001年又很快应用了ERP(企业资源计划系统)K／3的物流管理部分。当年10月，财务电算化管理软件与已经应用的物流管理部分全面接口，实现了物流数据和财务管理一体化。
虽然企业已初尝信息化管理带来的甜头，但邱金錶心里十分明白，企业信息化是一个庞大的系统工程，涵括了所有企业行为信息的计划执行管理的链条，它一旦建立起来，就能够使内外部信息在企业内准确，快速流动，实现产供销信息的有效集成和整合。作为一种管理机制，它本身便具有提示、分析和解决问题的生命力，从而使得整个企业固化在一种有机的数字信息管理中，最终实现企业整体能力的大幅度提升。
邱金錶和厂领导一班人一边结合生产实践不断加深对企业信息化的理解认识，一边把信息化企业的远景通过各种渠道方式告诉所有三重人：企业必须建设信息化，否则，肯定没有出路。厂领导下定决心后，带动了三重的劳动者们。一时间，建设信息化企业的思想深入人心。
2002年初，三重经慎重考察与多方比较后，确立了以全面建设ERP为管理平台的企业信息管理系统，并选择金蝶软件公司的K／3ERP系统作为信息化建设平台，相应制订了较详细的建设规划，成立了ERP实施领导小组和核心小组。根据工作安排，邱金宏观指挥，由物资配送中心主任黄友星具体负责实施。
黄友星是福建尤溪人，天津大学机械系毕业，到三重工作已经整整18个年头了，是个地地道道的“老三重”。
要想在三重这样一个长期以来按职能分块管理的老国企中建立ERP管理系统，黄友星认为，其难度非常大，这主要来自4个方面：
1、数据的规范化。信息化建设首先要求的是企业内外部的信息必须以规范、可辨识、合理、系统的数据表现，因此，数据的规范化工作就显得格外重要，它是整个信息化建设中的重中之重，工作量也最大。而三重有着几十年的老生产习惯，各部门之间数据非常不统一，参差错落，甚至短缺遗漏，整理规范的难度之大超乎想象。
2、业务流程重组。在企业信息化的过程中，有些原来的生产业务流程必须重组，以达到资源上合理配置的效果，但是这种优化工作因为牵扯面很广，涉及到流程组配上的重新设计，技术上会产生出方方面面的难题。
3、从认识到行动。虽然企业内对建设信息化已经有了较一致的认识，但要求每一个员工都能按照信息化的要求去完成工作任务，适应新的管理模式，需要不断地说服教育和极大的耐心。
4、资金问题。如何从总量上去把握投入的资金额度?信息化建设到底要花多少钱?心里没底。
针对这些困难，ERP核心小组集思广益，发动大家讨论，提出各种建设性意见，就解决困难、落实实施步骤等进行集中评议。
作为系统供应商，金蝶公司则派了不少业务骨干进驻三重，不仅参加ERP核心小组工作，还一起就实施中的每一个细节进行探讨研究，并在软件上不断地进行适应性的高速升级，共同参与三重信息化建设。
据悉，实施步骤中，三重首先是抓好生产数据的规范，进行分类数据整理和制定相应的业务流程轨迹。结合生产计划和车间管理的应用目标，企业导入MRP(物料需求计划)计算以指导管理与作业。比如在计划和车间管理系统模块上，三重的信息化建设分类中将它划分为产品数据，主生产计划，物料需求计划，粗能力计划，生产任务等效化，委外加工，车间作业等不同的象限类别，每一类别再细分为各种数据级，各种数据级或数值群有明确的指定义，在这种模式下产生出生产、采购、车间管理步骤。这里，三重借鉴了金蝶软件公司系列中成功实施ERP的经验，采用渐进式的信息预处理方案，作为企业信息化建设中的由简单到复杂，由浅显到深入的演进途径。
在具体的实施过程中，这体现在几方面：
以MRP计算为核心的初级应用解决方案（标准制造解决方案）。通过MRP计算产生“计划订单”，由此产生外购物料的“采购申请单”，自制物料的“生产任务单”和委外产品的“委外生产任务单”，采购订单、生产任务单的信息作为核心内容同时被财务、物流部门监督掌控，数据在各部门之间平行动态流行，协调管理随之产生。
以车间作业管理为核心的生产现场精细化管理解决方案。在实现标准制造解决方案的基础上，将自制品数据精细到车间工序，工序数据采购后自动报告计算生产工人的计件计时工资，同样的每个数据各部门均可即时获得。
以MRP计划和能力计划为核心的全面解决方案。在实现以车间作业管理为核心的生产现场精细化管理解决方案的基础上，通过生产能力的计算对主生产计划进行数据调整，调整后的数据各个部门同样共享，协同行动，用最合理的投入获取最佳产出。
这些数据的规范化工作是一项非常繁杂的智能分析活动，采集、测算、平衡、复核，有时为了一个数据往往要忙上好几天，有时要为了一个数据的调整而改动一个大系统。
黄友星和ERP核心小组的同事们，为此整整忙碌了一年。
信息化应用感悟
在一般人的概念中，重型机器厂似乎总离不开“傻、大、笨、粗”的印象。但信息化的建设，却使三重管理水平快速提高，发展的步伐也越来越轻盈。
在规范数据工作的推动下，为适应信息化的企业内部业务流程重组也顺利展开，每一个三重人都自觉地把对信息化的深刻认识落实到行动上，自愿担当起在新管理体制下完成工作任务的角色。
除了企业内部的信息化建设以外，三重的分销商遍布全国各地。如何使得市场信息的沟通反馈成为指导企业生产的方向盘，这是三重信息化建设中的又一大方面的课题。在目前的ERP系列中，三重已经实现了与市场同步异动的信息数据库平台，这个平台包含终极用户、中间渠道、潜在用户、中长期市场动态预估分析等等，这些数据的集成与分析，已成为现在三重许多重要决策的依据。
三重现在已经建立了一个共享的信息平台，在这个平台上，全面改变了传统的生产管理模式，展开了所有信息数据集约沟通处理服务的空间，大大降低了企业内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的交易成本，提供了科学决策的依据，降低了经营风险。可以说：王重ERP系统的应用达到了非常好的效果，具体表现在两方面，即物资的管理更为准确与生产过程得到有效控制。其2００4年台账准确率达到95％以上，配套查错率为100％，物资占用率与2003年保持不变；所有在制品都得到清晰管理与制造，生产成本能精确到部件成本与零件成本。
最重要的是，为企业管理层培养了一支懂得用信息技术管理企业的队伍，强化了企业的竞争能力，为大幅提升企业的综合素质奠定了扎实的基础。
可以说ERP的实施：为三重带来了一场管理革命。“作为一套管理系统，ERP的效果会随着应用的逐步深入而不断体现，三重目前企业管理比以前更严密，漏洞越来越少，管理效率和水平真是大大提高。”邱金錶感概万千，在企业干了几十年，接触过太多的管理论和体系，不管是“三改一加强”也好，“ISO”也好，总感觉不到位。而以ERP为核心的信息化建设，才是企业管理规范化真正需要坚持的方向。
采访中，笔者巧遇金蝶公司请来对三重信息化系统建设进行绩效测评验收的潘教授。这位来自清华大学的专家肯定地说：三重的ERP是成功的,整套系统已经可以作为机械制造行业的信息化软件范本加以推荐。可以说三重信息化建设已驶入了正轨，信息化已遍及三重的每一个角落。
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