现代出版业“三B”管理初探，本文主要内容关键词为：出版业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着改革开放和进入市场经济时代，出版业开始从过去文化人办出版，逐步向文化企业家办出版的模式转变，也就是说，出版业的社长老总们已开始注意用现代企业的管理办法来治理出版社。我们广西科技出版社在加强管理、深化改革过程中，探索了一条新的管理路子，那就是“三B”管理。
“B”是英文“Best”的缩写，意即“最好”、“最佳”。“三B”的内涵可以概括为：员工实现最佳发挥，工作实现最佳效益，生活实现最佳待遇。我们认为，“三B ”管理主体部分应包括如下几个方面：①以人为本；②以市场为中心；③围绕三个“最佳”，建立一整套运行机制。
一、员工实现最佳发挥
“员工实现最佳发挥”是每个企业家追求的目标，道理人人皆知，但如何让自己的员工实现最佳发挥却大有学问，我们的做法有四点：
1.实施形象工程，提高出版社知名度。
广西科技出版社成立11年来，获奖图书200余种（套）， 囊括了“三大奖”。1998年图书发行码洋超过1亿元， 取得了较好的社会效益和经济效益。但是，由于地处边陲，加之多年来宣传力度不够，我们出版社的知名度不是很高，以致编辑、发行人员在工作中遇到无形的障碍。
针对这一点，自1999年3月开始，我社全面导入CI，以标识、 色彩、标准字为设计核心，运用整体传播系统特点特别是视角沟通技术，将广西科技出版社理念、管理特色以及营销战略与策略传达给公众，塑造广西科技出版社良好形象，取得较好效果。
2.推陈出新，用人之所长。
面向21世纪的出版业，人才是关键，这已经形成共识。1917年，现代著名出版家张元济先生任商务印书馆经理时，提出：“公司事业目繁，人才甚为缺乏，且旧人中不能办事者甚复不少。若不推陈出新，将来败象已露，临渴掘井断来不及。”这里推陈出新应不是年龄上的涵义，而主要是指思想观念、精神状态、学识、才能等方面的特性。
我社在1999年人事机构改革上，实行机构能设能撤、职位能上能下、人员能多能少的办法，采取群众评议和推荐、自我推荐、社领导面试的方法进行。而其中一个重要的原则便是：推陈出新，大胆使用有潜力、素质高、发展势头良好的年轻人，用其之长，让他们在实干中得到锻炼，积累经验，得以成才。
3.年薪制激励。
为了有效地建立激励机制，我们用梯子作一形象比喻：一个独立的稳定的梯子必定由四个纵边组成，其中一对是职务与职称为两纵边组成的晋升激励，另一对是物质与精神为两纵边组成的奖励激励。
我社根据“效益优先，兼顾公平”的原则，从1999年6月起， 实行了年薪制。
社内年薪制与每个员工的职务、职称、年度效益指标、工作业绩紧密结合。年薪组成分两块，即基本年薪和效益年薪。基本年薪是根据每个职员的不同岗位任务和年度效益指标确定的。效益年薪是根据本年度的经济状况及每个员工的工作业绩和表现确定的。根据现代企业管理模式，本社效益年薪采取保密制，不公布。职员对各自的效益年薪不打听，不外传。年薪制的实施，提高了我社全体员工现代企业管理意识，增强了员工关注市场、积极投入市场竞争的能力，更好地调动了全体职员的生产积极性。
4.温情管理，共撑一条船。
温情管理，是“三B”管理中又一十分有特色的管理方式。
我社推行的温情管理有如下几个特点：
1）搭档模式。彼此相互支撑，相互补台。
2）家长模式。这里所说的家长不是“严父”，而是“慈母”。 使现代出版业管理中多了一份浓浓的人情味，员工之间的心贴得更近了。
3）兄妹模式。在我们社一批年轻人中，互相流行称“哥”、 “妹”，我们想，这样的人际关系一定是融洽的，合作是有成效的。
温情管理，为我们社创造了一个宽松、和谐的工作环境，同时，也为我们社赢得了许许多多社会上、出版业内、发行界的朋友。
二、工作实现最佳效益
近些年，出版从单纯的计划经济模式向市场经济模式转变，从粗放经营向集约经营转变，但是，中国出版业还没有真正步入现代企业化发展的轨道上来。为了使我社真正转变成一个现代的企业，工作实现最佳效益，我们在管理上作了如下有益的探索：
1.建立现代企业制度。
我社在1999年7月9日开始试行《广西科技出版社管理实务》。该《管理实务》吸取了国内优秀出版社的治社经验，结合我社10余年来的管理制度以及三项制度改革的实际情况，广泛吸取并采纳社里各职能部门提出的合理意见和建议，力求做到了职责分明，量化考核，易于操作。
《管理实务》共分五个部分：第一部分是守则和礼仪，是全体员工的工作、礼仪规范；第二部分是职能职责，既确定了各部门的工作职责和工作范围，又明确了每个员工应尽的责任和义务；第三部分是管理制度，规定了各类会议、工作的操作程序和管理办法；第四部分是分配制度，规定了年薪制的组成及操作办法；第五部分是奖惩制度，规定了奖勤罚懒、奖优罚劣的措施。
《管理实务》的出笼，使我社的管理更趋向科学化、标准化、规范化和系统化，同时也使我们的各项工作有机协调和高效运转，向管理要效益，使各项工作逐步实现最佳效益。
2.实施名牌战略。
要振兴一个出版社，把出版社的经济搞上去，从某种意义上讲，就看这个出版社有多少名牌产品。
小平同志曾深刻指出：“我们应有自己的拳头产品，创造我们中国的名牌，否则就要受人欺负。”江总书记也强调指出，我们“不少国产名牌被国外洋品牌所代替”，他呼吁，“要研究扭转这个局面的办法”。
在目前图书市场日益产品同质化的趋势下，谁先实施名牌战略，走名牌之路，谁就会占领制高点，赢得更多的市场份额。鉴于此，我社在1999年3月就把“十·五”期间，培育1种图书名牌、10种图书品牌、100种图书精品，写进社经营理念之中。近年来， 我社推出的《中小学生素质检验测试题》在区内外发行1.5亿册，近7亿码洋，在一定区域内拥有较大的市场份额。“三农工程书库”已出版12套130余种，发行逾400万册，2000万码洋。“少儿科普文库”从1988年开始策划、组稿，至今已出版了十套系列丛书共108种， 仅《新编十万个为什么》就发行了22万套，440万册，1250万码洋。除此， 我社出版的“中草药原色图谱丛书”（440元／套·5种）、“家庭布艺丛书”（168元／套·6种）、“掌中宝丛书”、“特色疗法丛书”等都是比较响亮的图书品牌。
我社在2000年选题论证策略上，在发展创新品种的同时，着重实施名牌战略，将已出版的品牌书向名牌方向培育。除了培育图书名牌外，我们还在逐步有计划地推出一批知名的管理人才、策划人才、编辑人才、经营人才。
3.全程型策划。
法国出版界有一句名言：“出版社的艺术就在于将合适作者的合适书稿在合适的时间带到合适的市场”，而要把握住这“四个合适”，就需要周密的策划、运作，从选题设想、选题论证、组稿、编辑加工到校对、装帧设计、印刷、包装、定价、初版印数，再到出版时机、宣传方式、宣传投入、媒体选择、发行渠道、发行机构、发行区域、发行方式等，进行全程型的策划。
因此，我们所谈到的策划已不是停留在一个点子、设想的提出之类的浅层面上，一部书稿要实现最佳效益，就必须把它当作企业的项目来经营策划，同样道理，一个出版社要获最佳效果，就必须进行全程型策划。
现代出版业管理应导入全程型策划。我社自1999年3月至6月，深化了三项制度改革，而改革过程中往往会遇到许多阻力，受到挫折，但我们社的改革，整个进程比较顺利，其中一个重要的原因就是改革前进行了全程型的策划，将改革的目的、指导实施机构、内容、形式、可能遇到的阻力、步骤、策略、经费、效果等作了充分的调查、论证，周密布置。
我社自1999年3月开始全面导入CI，实施整体形象工程， 实施前就形成了一份可行性的《广西科技出版社导入CI作业规划书》。
尤其值得一提的是，我社第十届全国书市（湖南长沙）宣传策划，获得了成功。本次宣传策划活动我们一改往日那种充气球、搞拱门、挂横幅、上书市画册等花钱多而没什么效果的宣传模式。采取了除免费送水外，免费赠送午餐、晴雨伞、扑克牌，而且图书封面上了扑克牌。书市前后，各种媒体报道我社的活动盛况超过30次，我社一般科技书销售码洋突破了700万码洋（其中书市前410万，书市期间276万， 书市后52万），相对比往年的订货会60～80万码洋，翻了整整10倍。更重要的是全国出版界、发行界人士在本次书市上正式认识了广西科技出版社，认识了广西科技出版社的一系列温情服务。
4.加强成本管理。
我社在加强成本管理方面，从以下几点着手：
1）整顿财务人事，理顺财务部关系， 使财务部真正成为社委会决策的参谋和理财能手。
2）严格控制平庸、无效益图书选题。我社每年拨出60万元， 出版各种科技学术专著，其余图书一律争市场。争市场图书采取三级论证制度，首先要进行选题论证，其次要进行编前论证，再次要进行印前论证。这样，控制住了一批平庸、无效益的图书，有效地提高了资金的利用率。
3）严格印刷成本管理。我社1999 年对印制的管理侧重三个方面：降低成本、缩短周期、提高质量。在降低成本方面有四点做法：
①直接与纸厂联系，加大纸厂、物资公司、出版社用纸透明度，这样一来，仅纸材一项，一年可节省支出110万以上。
②制订印制管理制度，对内文按规定超过三个校次的，封面设计有误需要重新出软片的，或其他原因造成排版制版费用增加的，将增加费用的50%作为责任人的工作失误处罚。这样， 一年可降低不必要浪费40万～50万元（据调查，以往类似情况造成费用增加在40万～50 万元之间，现在基本上制止住了）。
③对发往省外印制的书稿实行三级审批制。
④分管印制的社领导对印制工价实行不定期抽查（请社外人协调审查），抽查幅度为总工价单的10%，以此加强印制部人员的责任心和廉洁自律。
4）稿酬的发放与管理。
5）控制不良资金的使用。
6）引导社里几个公司向良性经营方向发展。
正因为加强了成本管理，我社资金使用的利润率大幅度提高，工作实现了最佳效益。
三、生活实现最佳待遇
在《广西科技出版社CI手册》经营理念（MI）部分，我们明确提出“以人为本，创造一流”的经营理念，其中“以人为本”的内涵概括为三个“最佳”，即本文提到的“三B”； “创造一流”内涵概括为五个“一”，即建设一流的班子、带出一流的队伍、实现一流的管理、创造一流的业绩、享受一流的待遇。而“一流的业绩”、“一流的待遇”具体体现为，在5年内即“十五”期间，实现发货码洋、利税翻一番； 培育1种图书名牌、10种图书品牌、100种图书精品；营造一个三星级的工作环境和居住环境；建设一个别墅型的科技出版新村，圆每一位员工一辆私家车梦。
从上述的经营理念中可以看出，我们十分重视提高员工的生活待遇。作为一个现代出版人，不但要工作好，多出好书，多出精品，创造最佳业绩，同时也应生活好，充分享受现代物质的文明。在这方面，我们的做法和打算如下：
1.为员工营造一个三星级的工作环境和居住环境。
2.股份制运作。
我们社有两个公司朝股份制方向运作，主要是员工股份。展华公司主营照排、纸张、广告宣传、部分图书制作；科海书店主营本社教辅和一般科技图书，面向二渠道。
我们通过股份制运作，增强了员工的主人翁意识，促进了员工对股份制的理解，改善了员工的福利待遇，为出版社的进一步改革摸索了经验。
3.物业管理部。
我们社专门设立了物业管理部，其职能就是为员工提供周全的服务，以提高员工工作、生活质量。
4.度假制。
虽然，我们社试行“三B”管理取得了一些明显的成效， 但由于试行时间短，仍有这样那样的不足没有来得及完善。比如，图书结构还不尽人意，需要进一步加大一般科技图书的出版和发行力度；科技学术著作出版难的问题还没有从根本上得到解决；对外合作出版将成为一个大家看好的经济增长点，但我社主要还是以引进为主，引进的质量还不高，还需要更深入地对外合作；电脑化管理还只是刚起步。但我们相信，只要我们坚持下去，脚踏实地地干，是完全可以取得更大的成功的。