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联想不是我的家
公司的利益和员工的利益是对立统一的。当风雨欲来时，对立大于统一；当鸟语花香时，统一大于对立。裁员可能带来短暂的利益和长久的伤害，也可能带来短暂的伤害和长久的利益。问题的关键在于，你是工具化地利用它还是人性化地看待它。
2004年3月，一篇由联想员工根据自己亲身经历写成的日记体网文《裁员纪实：联想不是我的家》，通过网络在社会上迅速流传开来，并在坊间激起轩然大波——这不仅仅是由于联想出于经营原因导致的大规模裁员，更为重要的因素在于文中所言的：“不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义”——因而当作者深悟出“员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家”时，它所触动的却是公众——更确切的说是雇员一族极为敏感的另类神经。
而就在此前不久，博客中国上王育琨的《中国现代商业史上永远的痛——索尼与联想的人性观察》，通过互联网络所引发的剧烈震荡余波还远未散尽。王育琨在文中说道：“当我们站在历史的角度仔细审视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道；人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸怀宽广的商业领袖。没有‘中国芯’的联想公司注定是一种短暂的历史现象。”
社会上对王的批评也接踵而至——最具代表性的看法是，“思维任意性”使王育琨的宏论有如在“语言的冰面上”滑行，“方法论缺席”使王育琨的论证无法达到或接近事实的本质，“叙事的宏大性”使王育琨的责任与使命远离了社会历史实际，“行文不认真”、“研究不扎实”使王育琨的学者形象大打折扣，“强烈的感情色彩”诋毁了文章的探讨价值和整体力量……
实事求是地说，这些问题确确实实存在。然而我们不能抹杀的是，王育琨从人性角度观察联想给我们管理者所带来的深远启迪意义——20多年来的经济迅猛发展恰恰让我们忽视了经济人人性这个根本性问题。众多媒体的报道中，很少有人从联想员工的角度去分析联想的现在和未来。《联想不是我的家》适时地弥补了这一缺陷。文章几近中性的叙述，清晰地表明了这样一个可怕的事实：联想的明天已经成为联想公司“自身”的事情，而与员工无甚牵扯。因为这种战略决策权属于联想高层，而这种战略调整导致的“战略裁员”“不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准”。
这样一种无言的结局，无论对于联想决策层还是人力资源管理者而言，似乎都是难以接受的。更为糟糕的是，我们看到，这种信心（甚至可以说信仰）缺失已经成为一个泛社会问题而普遍存在于中国本土企业之中，并成为我们经营管理理论与实践（特别是人力资源领域）有意无意回避的一个禁区，一种难言的整体尴尬。
笔者希望同样通过对联想的人性观察，去揭示中国企业发展中的一些规律性的问题。
核心技术与核心竞争力
核心技术与核心竞争力不能画等号。核心技术是从企业的角度来看的，由内视外；核心竞争力是从市场的角度来看的，从外窥内。成功的企业，不一定有核心技术，但其核心竞争力是整合别人的核心技术形成盈利模式；失败的企业，即使拥有核心技术，也会在竞争得的规则、标准、经营与整合之下，被挤至价值链的下游。
裁员事件发生后，许多媒体往深层次挖掘原因，询问联想是否有自己的核心技术？联想应该具备什么样的核心技术？怎样具备？
笔者认为，联想并不是没有自己的核心技术，联想的核心技术在于对PC系统的整合，而这种整合技术在现时业内已没有太多优势，因而也就难以构成联想的核心竞争力。这里需要说明的是，如果将核心竞争力简单地归结为“技术”，则不是显得有些狭隘的问题，而是犯了认知错误。核心技术与核心竞争力之间到底是一种什么样的关系？
让我们看一看身边的微软。
正如清华大学方兴东博士分析的，微软从未真正通过自己的原创技术开发出意义重大的产品：其起家的Basic不是自己的发明；微软的MS-DOS操作系统，其实不过是从软件高手蒂姆·帕特森手里买下后加工、包装而成；视窗(Windows)操作系统的诞生源自于对Xerox和Apple公司技术的引用和模仿；Excel实际上是Lotusl-2-3的复制品；Web浏览器是借助网景的创意开发；Word则纯粹是WordStar、WordPerfect的跟风……这些模仿产品构成了微软的主要力量，而微软自己的创意和产品如Bob、MSN、Mungo、Park则无一成功。
微软是如何凭借二流甚至三流的技术，达至产业发展的巅峰的呢？
微软有意识地部分采取“技术跟随”的战略——紧盯着市场上冒出的任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有的产品技术结合可能产生的控制力，在此基础上，使微软的“技术体系”演变成为一种切切实实的标准，一套成熟的商业运作模式，使众多的厂商（其中不乏非常优秀的厂商）、用户以及竞争对手不得不跟着微软的节拍与旋律起舞，并且被牢牢地套入其中。
但微软的“技术跟随”如果没有对技术与产业关系先知先觉与后知先悟的通透洞察力，则难以筛选形成自身的核心技术体系；而没有强大的融资与资源整合能力更是难以将核心技术体系转换为实实在在的商业盈利模式（包括产品与服务）——如此，这种“跟随”将同样会深陷技术汪洋而在方向上迷失，资源上极大浪费，最终导致微软帝国的不再。
这样我们终于发现，我们产业的脆弱或者说核心竞争力的缺失，不仅仅是源于我们自身技术底蕴的不足，更为深层的原因是我们缺乏技术与产业的有机融合进而形成独特商业盈利模式的能力。这样，我们对技术创新的理解就应该有更深层次的跃进——虽然，我们的企业并不是没有去创新技术，无论它的技术是如何先进，当它不能够形成标准、无法统领社会资源跟随时，它就永远无法给自己创造制定规则的机会——因而在可能的一时风光过后，它的沉沦也就难以避免。
因而，核心竞争力的形成，体现在企业的组织能力、知识的积累、资源的整合以及和营销的互动能力上；技术在企业核心竞争力中的位置，是处于企业战略资源链上的一环——不是技术决定企业的战略，而是战略决定了是否需要技术、需要什么样的技术、何时需要何种技术——从某种意义上说，IT行业的竞争已不是单纯的技术竞争，而是建立在行业洞察力之上的风险管理能力和项目组织能力等全方位整合能力的竞争。
这是一个整合的世界，在它的眼中，它所在意的不仅是所有的物质资源，更多的则是知本的力量；并且，在没有颠覆性的革命创新发现与概念突破之前，我们更多的是对人类已有知识的整合——在广义上，对信息领域来说，技术问题主要体现的是管理问题，如把握行业发展的战略管理能力、知识的整合和积累能力、人力资源的配置能力以及激励和分配制度的设计能力、项目管理能力等等，也就是说，是“知识管理”能力——这在管理思想及其工具方法上是一种质的突变。恕我直言，在传统产业经济模式浸润下是难以获得这样管理资源的种子的——这不是悲观，而是由于社会科学经济文化发展巨大落差所造成的不可避免的代沟阻碍。我不知道杨元庆所言“联想最为缺乏的是管理”是指什么，然而当听到柳传志和杨元庆在CCTV《对话》节目中谈到“管理是联想的核心竞争力，但联想需要进一步培育技术和产品上的核心竞争力”时，我明显感受到一种对管理的误读，一种别样的沉重——正如同一位网友所言，“今天的联想没有技术虽然被指责，但可以被原谅，也可以生存。但是如果是不懂技术开发的管理、没有形成技术开发体制的联想才是真正的危险。”
当我们从这个角度来看“技工贸”与“贸工技”时，我们就会发现，它已难谈什么战略，只不过演变成为事实上的“摸着石头过河”，成为一时的权宜之计，也就不可避免地滑人机会主义的巢窠——同样，我们不能把这种失误归罪于联想，这是我们这个社会环境生态所造就的悲哀，是落后就必须挨打所必然付出的成本。
IBM思维审视
与IBM相比，联想仍然处在产品经济的思维中。知识经济与产品经济思维不同所导致的根本差异是：联想的所谓服务只不过是产品的附庸，是附属于产品并为了促进产品的销售而进行；IBM则是志在提供一种完全的资讯整合，设备以及软件只不过是所提供服务的载体——不同的思维延伸导致了完全不同的商业盈利模式。
作为计算机领域的门外汉甚至是缺乏“技术基因”的郭士纳，率领IBM成功向服务转型，其“类似于常识的东西”同样是来自于对产业发展方向的洞察，或者说对现代“知识管理”精髓的通透把握——由于IT技术本身的成熟与普及，对于企业而言，试图通过IT技术差异化来获得竞争优势将越来越不可能，作为一种具有普遍性和易得性但却必须拥有的资源，企业的占有方式就从追求独特转变为了追求效益，即不得不考虑其基础成本。
在此基础之上，顺应企业专注于核心竞争力的专业经营趋势，IT资源、产品营销、人力资源管理等“仅做后台支持而不创造营业额”的非企业核心业务都可以外包，这必将带来设备资产的逐渐前移，专业的设备生产商将不仅仅通过销售设备赚取利润，而是通过提供设备应用服务来获取收益——把基于PC构筑的分散的IT资源，重新整合为计算中心／客户端模式，在世界各地建立足够的计算中心，IT用户只需购置简单的终端设备，然后像购买水、电般向计算中心购买IT服务——这就是IBM最近推行的“随需应变”战略。我们看到，一旦IBM的计算机规模突破临界点，其在IT服务市场就将进入一个“无人竞争”的领域，而重新成为引领IT发展的领导者。这样，微软、英特尔联盟在PC时代获得的竞争优势将荡然无存，世界将不得不进入IBM时代。
在这背后，我们不能不深究IBM产生这一引领潮流思想的根本：源于高度充分竞争的市场对利润以及降低成本（或者说对提升核心竞争力）的渴求，并且要求这一市场必须达至相当的成熟度——我们不能不遗憾地指出，一个缺乏公平竞争的营销环境难以自主产生这种需求，因而目前的中国不会有IBM“随需应变”的生存土壤，而使之只能成为西方发达国家的游戏——这也决定了难以国际化的联想只能走进一个怪圈——为国际化而国际化的无奈，以及愈发难以国际化。
我的理解，知识管理在内容上日益走向博大精深的同时，在理念上却也日益简明清晰——这就是人本化思维。行为经济学的经济人非完全理性阐释则为人本化思维注入了灵魂——它让我们感知到，当我们头脑中塞满了形形色色各种管理思想时，却往往忽略了我们自身直觉的存在以及最为本原的东西——从这个角度，许多管理问题实际上是我们自身人为地把它搞得异常复杂。当我们真正把员工当成跟自己一样的人来看待时，许多管理难题在一瞬间就变得如此简单。
如此，联想裁员就成为剖析联想乃至中国许多企业管理思维的一个绝佳标本。我们需要明了，为什么一次裁员，能够引起如此巨大的振动，为什么联想员工的信心如此失落？
信心何以失落
“权责利”对等是管理铁律，而联想的战略失误却由普通员工“挨板子”。没有公正作为保障的效率，给企业带来的危害巨大而长久。
《联想不是我的家》所记录的联想精细化裁员过程与当年“新浪的一小时走人”裁员方式何其相似！许多人力资源专家将这种据说是出自“某国际大公司特别顾问”的做法解读为“出于高科技公司保护商业秘密的需要”，并且“动静小，尽可能将负面影响降至最低”——先不说这种“防贼”般的思维及行为在防止这些计算机专业人员“失密及资源外流”方面到底能有多大成效，对于在瞬间被扫地出门的员工而言，这更不啻于在刚刚受伤的心口上又撒上盐巴——恩断义绝得竟是如此迅捷与彻底。这种不信任感对于离去的员工而言可能只有无奈甚至愤懑，对于在职员工影响则更加深远。
联想此次战略调整，其根本原因是未能完成2000年制定的3年规划——因此而进行成立20年以来规模最大的一次组织机构整合，如此幅度显示了联想强大的执行决心和能力，作为一个企业，这不能不令人肃然起敬。
然而，正如同《联想不是我的家》的作者在文中所言——“我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张到全面收缩的全过程。当年提出的口号：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤痕累累。”“包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？”——因而，当作者表达出“是谁的错？是领导的错！”“我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担”时，我们真切感知到信心何以失落的根源所在——联想裁员，难言公正。
不久前，联想控股总裁柳传志首次公开应答联想裁员事件——柳传志坦言，正常的裁员应该是优胜劣汰，然而联想的这次裁员却是整个部门地裁，完全是基于公司战略调整考虑；柳传志同时承认，绝大部分被裁员工其实是对公司很投入的，裁员的责任应该归结于领导。然而我们并没有看到领导们应该承担什么样的责任，甚至没有一个哪怕是含糊的说法，这不能不说是联想的一个重大失策。
与此同时，许多专家声称，联想裁员实际上采用的是国际通行的方式，并特别提及联想的标杆IBM在实现其向服务转型的时候，同样伴随着大规模的裁员。真相如何呢？
国际通行方式的背后
联想“亲情文化”的实质，还是等同于“家”文化。只不过这里的“家”仍是中国几千年来传统意义上的“家”——它所缺乏的是真正意义上对人格的尊重与平等，因而它所破坏的恰恰是公司在提升企业竞争力上最需要的东西——员工的信任和积极性——最终，联想失却的将是知识经济的根本性基础。
郭士纳在领导IBM转型的时候，IBM已是一个巨额亏损且极有可能在瞬间分崩离析的公司。作为一个空降兵，郭士纳对IBM的过去没有任何的责任负担，因而裁员作为对以往战略错误纠正的一个组成部分，郭士纳承受的只是微不足道的道义压力，员工及社会公众也能体谅理解。
而联想却是一个延续性企业，联想高层基本保持稳定，因而联想的高层不仅应对其决策后果负有直接责任，并且必须承担起由此带来的道义义务——裁员是企业为纠正以前错误而不得不做出的一种巨大成本付出，作为一个共生团队，就不能是仅仅通过裁员让员工承担这种损失，也同样必须对决策者进行惩罚以示公正——这种惩罚不仅是对离去员工的一种道义上的责任，更是对尚在工作岗位上的员工的一种诚信承诺！尽管考虑到企业的实际情况，这种惩罚可以采取多种形式，然而必须让员工感受到是发自企业内心而不是敷衍了事。
并且，我们还不能不探究在这背后不同的制度与社会发展背景所造成的差异——西方国家的企业家们一般是没有必要讨论什么公平问题的，只需要研究如何提高效率，因为保障公平的重要制约条件国家通过法律等制度建设手段早已具备；但中国的制度环境与西方发达国家却有着很大的不同，这些重要的制约条件在中国不仅缺失，即使已有的条文也还经常被人为曲解甚至篡改——因而，在中国保障员工个人权利，执行公正规则等问题（如激励、制约问题），从某种程度而言就基本成为企业家的道义问题而缺乏刚性的限制。
2000年到2003年间，朗讯裁员8万，花费80亿美金（其中16亿美金为裁员补偿基金）来处理善后事宜。员工离开朗讯除了获得一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月内没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训——对于跨国公司而言，高昂的裁员成本在保障被裁员工利益的同时也形成了对公司的制约，使其在做出裁员计划时非常慎重；而退出机制的完善也已使员工的情绪不再成为其裁员的主要障碍。
退一步说，裁员方式方法上的相近并不能掩盖管理理念上的根本不同。
在“人本化”的思维方式下，越来越多的西方跨国公司除了补偿被裁员工的经济损失之外，往往还在裁员的同时附之于“后管理机制”来化解裁员对员工的精神伤害。所谓“后管理机制”，即裁员过程并不以员工离职为结束，而是继续延伸，通过引入离职员工心理辅导、提供再就业支持等服务，帮助员工以平稳的心态去面对裁员事件——公司人力资源管理人员通过主动提供专业咨询告诉员工甚至员工的家人，可能会面临一些什么样的问题，应该怎么样去应对这些事情，如何调节自己的心情、心态，通过何种方式掌握什么样的技能以获取新的就业机会，等等。而被裁员工的直线主管也及时给予他们心灵上的安抚以减少被裁员工的痛苦。甚至，有些企业对一些特殊职位的经理人，在裁员前事先暗中寻找猎头公司为其寻找更好的去处——这样做不仅给予中高层员工足够的面子，让员工心怀感激地离开，也避免了未来可能的不必要的敌对情绪与行为（毕竟被裁员工再就业后所处产业相同或者相近），并且也就更容易得到社会的认可。
并且，我们看到这种“后管理机制”在增强在职员工对公司的信心、充分感受理解公司“人本化”的管理理念方面，具有极强的示范效应——如果一个公司在如此困难的情况下都能够对要离开的员工给予这种深层次的关心，那么一旦公司的情况有所改善，对保留员工的关怀更可想而知——因而这种措施同样成为增强在职员工凝聚力、归属感的有效工具。
我们来看一看联想——在媒体对联想集团人力资源副总裁乔健女士的访谈中，乔女士尽管提及联想的“亲情文化”（乔女士讲联想从来没有提出过“家文化”），然而却一直强调的是业绩导向。她甚至巧妙地打了个比喻，将这次裁员比作“高速路上换轮胎”，若隐若现地体现了把员工工具化而非真正亲情化的倾向性，是在知识经济这个大产业中摸爬滚打的联想最应该自省的地方。
联想的公关应该说是卓有成效的，然而从反面来讲，正是大量的正面报道使我们看到的是一个完全PS(Photoshop)化了的联想。这种妆扮出来的美伦美奂、表面上的所谓理性及其赖以成长的缺乏商业传统积淀的环境，使联想丧失了在更大的空间及时间纵深上进行深度思考的动力和能力——联想丧失的恰恰是“联想”的能力。我们看到，解决这一问题，不仅需要联想在管理思维上的彻底革命，同时需要附之于相对应的社会经济生态环境。
联想的问题已不仅仅是联想自身所能解决，中国企业所呼唤的是真正市场经济体系的建立。而在这其中，对人性的本位思考将可能最终决定我们能否成功。