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中国十大民营企业
（按营业收总额计算）
联想集团
万向集团公司
东方集团
上海新高潮集团有限公司
四川新希望集团
福建德亚集团公司
正泰集团
山东金锣企业集团总公司
德力西集团公司
吉利集团有限公司
（据全国工商联组织的1999年度“上规模民营企业调研”）
一家做大了的家族企业，准备出高薪聘请一位总经理，不料前前后后来的几位应聘者，到企业一看，都吓得跑了，并留下话来：这个企业，他们不敢来，来了也搞不好，因为这里的“爷”——老板的亲朋好友太多。农民出身的老板苦思冥想了好几天，痛下决心将企业里所有的亲友辞退，终于引来了一位称职的总经理。
曾发生在金义集团的这个故事，今天正在越来越多的家族企业中重演，这些家族企业，面对的是经营管理上一道绕不过去的坎。这道坎，跨过了，是海阔天空；跨不过，或许就是死路一条。
绕不过去的坎
国外的研究资料表明，家族企业的寿命，一般为23年左右；家族企业能延续至第二代的，仅为39%；能延续至第三代的家族企业，更是只有15%。在改革开放进程中出现的中国家族企业，如今正面对着这样一道定生死的坎。
家族企业的自然规律，中国即将加入WTO的大背景，这两者的共同作用，使得家族企业面前的这道坎，变成分外严峻的一次挑战。那些白手起家的“草莽英雄”，如今需要让他们一手创办、带大的企业，在一个更高的平台上，在一个国际化的环境中取得新的发展。这个新的时代，要求家族企业必须进行一次痛苦的转型，一次艰难的二次创业。
巨人集团崩溃前，史玉柱处于一种“我绝不会出错”的心态中，别人稍有疑问，史玉柱就会说：“实践证明我的每一次决策都是正确的。”后来，史玉柱在反思时说，巨人的决策机制难以适应企业的发展，巨人集团的董事会是空的。由于他个人的股份占90%以上，其他几个老总却没有股份，因此决策时，他们很少坚持自己的意见。这种高度集中的决策机制，在创业初期是高效率的，但当企业规模越来越大，个人综合素质还不全面时，缺乏集体决策机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，企业的运行就相当危险了。显然，产权过于集中，决定了家族企业的决策风险极大，而且，这也不利于家族企业形成一种开放性的系统，以充分利用社会有效资源推动企业实现根本性的进步。
不可否认，许多家族企业曾经有过高速发展的时期，但是，与扩张相随的，只是重生产，重市场，企业管理受到忽视。当然，以当时家族企业的规模，平庸的管理也能将就。而今天，面对激烈的市场竞争，扩大了的企业规模，家族企业需要的是职业的、优秀的管理，而不是作坊式的管理。因此，家族企业必须建立规范、科学的运行规则和管理制度，通过加强管理，提高企业的素质。
此外，家族企业还要跨过制度变革的坎。家族企业的特点是由家族成员领导，企业会议等于是家族会议。在创业初期，由于家族成员的忠诚和干劲，这种制度有其合理性，然而，家族式管理具有天生的局限性：家族成员能力各有差异，出类拔萃的毕竟有限，企业会出现有活干却没人能扛的局面；家族成员的亲情与科学管理的原则相悖；家族内部矛盾容易演化成企业的矛盾，甚至造成好端端的一个企业分崩离析。
上市：化蛹为蝶
几乎是直觉，家族企业敏锐地意识到，上市能够让家族企业化蛹为蝶。
家族企业做大后，烦恼也多了不少，而最头痛的莫过于三件事：进一步做大的资金支持；企业的永续经营；家庭成员的安全退出。企业上市，能一举解决这三大问题。
资本市场的最大功能是筹资，上市后的家族企业，因此能够不断追加投资，增强竞争实力，实现企业的持续发展。另一方面，家庭企业成为公众公司后，还能从证券市场得到高效率的监督，从而为家族企业的永续经营创造良好的外部化条件。国内外几乎所有现存的大型家族企业，都经历了上市这个过程，李嘉诚的长江实业就是一个典型案例。
通过上市，家族企业还能有效避免财产变更和继承过程中发生的巨大震荡。证券市场为家族企业的原始股东提供了便利的退出机制，家族成员可以随时通过市场套现其股权，而且，在财产变更和继承遗产时，家族成员接受的是企业的股票，因此也就不会发生产权不清的问题，以及一个家庭成员退出与否会影响或制约另一家族成员行动的问题。
目前，在国内资本市场，包括家族企业在内的许多民营企业，已改制为规范的公众公司，如新希望、宁波韵升、浙江阳光、天通股份。尤其是天通股份的潘广通、潘建清父子以自然人身份持股成为第一、二大股东，首开先河。浙江省民营企业现已掀起一股改制上市的热潮，如绍兴，市体改委副主任宣传中先生介绍，绍兴市已有50多家股份制企业，还有30家企业正在进行股份制改造，还有30家企业正在进行股份制改造，有14家企业已经进入券商辅导期，这其中绝大多数都是民营企业，其中包括浙江亚太高科、浙江明牌公司等；在民营经济搞得有声有色的地方，一些大型民营企业也开始行动起来，纷纷改制改组，聘请券商辅导，如温州的德力西集团、天正集团、邦威公司，台州的飞跃集团，东阳的横店集团等。
在自己直接上市有困难的时候，家族企业也可能通过收购上市公司壳资源而达到上市目的。在以往额度制下，由于众所周知的原因，政府在分配上市指标时，是向国有企业倾斜的，家族企业要拿到额度困难之至。所以，家族企业买壳上市在证券市场上已有多例。在核准制下，如果上市公司的壳资源没有以往那么珍贵，物有所值的话，一些家族企业还是会直接买壳上市的。
此外，相比主板较严格的上市条件，创业板较低的门槛更符合中小家族企业的胃口，尤其是创业板股权结构的全流通性，使其提供的退出机制更吸引家族企业。在浙江，现已成立了十几家创业风险投资公司，对有前景的高科技民营企业提供资金支持，一些民营公司甚至自己组建风险投资公司。
职业经理人终于来了
一位资深的企业高级管理人曾对记者说：“家族企业，能去吗？这种企业最不好搞了，你去了，名份上是老总，却左右不是人，尽受夹板气。”显然，这位高级管理人说的，不是家族企业的市场不好搞，产品不好搞，而是指企业中人际关系不好搞：人家都是老板，只有总经理是打工的！
家族企业由家族成员管理，有其好处：人员之间互相了解，忠诚度高，利益一致。但是，家族成员占据企业重要岗位，阻碍了其他人员的升迁机会，不利于鼓舞士气，而且管理层由同样经历和成长环境的人组成，听不到不同意见，不利于创新性思维。所以，家族式的管理明显弊大于利，家族企业需要输入新鲜血液。
现在，包括家族企业的很多民营企业都把引进职业经理人视为现代企业制度建设的重要内容。已从乡镇企业成功转变为公众公司的万向钱潮，公司创办人鲁冠球担任董事长，其总经理周建群作为职业经理人，将全副精力都放在企业经营上，在轴承行业整体盈利不高、竞争激烈的情况下，稳健经营，仍然保证了该公司年年经营业绩创历史最好成绩；天通股份的管理人员也大多是外聘的专业人才。潘广通二子一女，潘建清与父亲一起创业，现出任总经理。潘氏家族的裙带关系并不严重，财务、采购大权从1993年开始就旁落他人手中，其中，主掌财务人权的是毫无亲属关系的张锦康，并非外人想象中的由潘建清之妻杜海利出任。或是由潘广通之女潘娟美担当。杜海利只是总经办副主任，协助潘建清处理日常事物。潘娟美也只是贸易一区深圳片的销售副经理。至于潘广通的小儿子潘建忠，一直在采购部做原材料采购副经理，并非坐在显赫的位置上。市场部、销售部、财务部、采购部这些重要关节，几乎都不是由潘家人来把守。不但如此，潘建清说，现在家族里面，除了他和父亲将继续留在天通股份外，其他的人都将辞退，而将引进更多的职业经理人。
但是，由于种种原因，现在家族企业，即便是家族痕迹已消除的民营企业，要找职业经理人，也并不容易。前不久，福建七匹狼集团分别在石狮、厦门举办大型人才招聘会，并在北京的专业媒体上打出广告以年薪30万元至100万元招聘分公司总经理等高级职位的职业经理人，不料应聘者不足10人。“七匹狼”老总周少雄认为，这可能是由于职业经理人对到民营企业打工有多少事业发展的机会心存疑惑。
自家人也能管好
不过，家族企业也并非一定要引入外来的职业经理人，有时，家族成员也能担当一部分高级管理人员角色。
一位家族企业的老总评论说，许多家族企业都曾高薪引入“外脑”，但成功者不多，有的甚至“引火烧身”。因为这涉及到一个监督成本的问题，由于中国的职业经理人队伍还没有形成，引进的人才不一定马上能融入企业中来，且监督成本过高。而用家族成员的话，监督成本会比较低。当然，这里的前提条件是家族成员的素质要符合企业发展的要求。
家族成员的素质其实是个动态的概念，因为素质是可以提高的，一些家族企业的第二代甚至第一代出国深造，就是为的提高自家人的素质，以便使自家人能够管好自家事。
事实上，包括家族企业在内的所有民营企业老板，都意识到提高自身素质的重要性。河南天明广告公司董事长江明、红豆集团董事会第一副主席周海江等，是已经从海外学成归来的民营老板。周海江说：“民营企业家的出国深造，不仅完全有必要，而且非常迫切。我已经在计划第二次学习，目标是哈佛大学商学院。”据了解，民营企业老总已经或正在国外学习的，现在已有一大批，如北京博峰营销公司的老总张洵，“乡企四少”的万向集团总经理伟鼎，零点调查公司的创办人袁岳，等等。此外，好来西服装集团等一批民营企业的决策层人员也已经或正在酝酿出国留学。
曾赴美国马里兰大学学习经济管理半年，被称为“少帅”的周海江认为，出国学习主要是为了集团长远发展的需要。他说，集团在形成一定规模后，原来的经营管理方式都已经不合适，需要二次创业。如果说第一次创业靠的是勇气和吃苦精神的话，那么第二次创业主要依靠知识。作为领导者，他离开校门比较久，急需“充电”，出国深造对自己对企业都有利。此外，还可以通过自身的学习带动整个企业的学习氛围，把企业变成一个学习型组织。果然，周海江回国后，即推出了十大改革措施。
家族企业并不落后
其实，家族企业并不是一种天生落后的企业类型，而是一种最具普遍性意义的企业类型。
刘永好最近说：“我们创业初期是个体户，然后变成家族式经营的企业，1992年和1995年我们两次进行调整，现在我们还是一个民营企业，但我们有上市公司，我们有跟国有企业合作的公司，我们正在向现代企业制度迈进。应该讲，家族企业本身并不错，因为东南亚很多企业都是家族式企业，在美国也有不少家族式企业，区别在于是不是家族式的经营。家族式的经营和家族式的企业是不同的，家族企业也有百年老店，也有五百强的企业，我们试图做得更好一些，摆脱纯粹的家族式管理，在这个问题上我们做了很多探索。”看来，刘永好有信心让新希望成为百年老店，永续发展。
目前，在中国的非公有制经济中，家族企业至少在90%以上，即使在美国，90%以上的企业也是家族企业，这些企业创造了美国GDP的半数以上。国外一些家族企业虽然已经走向社会化，但是，家族对企业的控制，仍然是十分强大的，如杜邦、安利、摩托罗拉等。
所以，家族企业要过的坎，是走出家族式管理，转变为以契约和财产为基础的专业化公司，家族企业本身，只不过是一个中性词，我们不能简单对家族企业说“好”或“坏”。