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相信大家一定听过或看过传水桶的活动，这种活动最早起源于美国军队，当水源离使用处有一段距离的时候，美国士兵就会组成一个队列，从源头开始按次序把水桶传给下一个人，直到到达目的地为止。
任何一个商品之所以被称为商品是因为它有价值，并且它的价值被消费者接受而且使用，所以这个有价值的物体从生产出来的产品转变为商品最重要的过程就是要把它的所有权从厂方转移到消费者，在商业社会中，由于企业战略、营销资源或者产品特点等原因，产品从生产线到零售终端并不总是一步到位的，因此它和水桶一样需要有一个通道，这个通道就是4P中的重要组成因子之一，即渠道。
正如以上所说，渠道是执行者把一个产品及其所有权从生产者转移到消费者手中的所有活动（功能）的一套组成机构，经销商作为从事商品交易业务，在商品买卖过程中拥有商品所有权的中间商是这套机构中的重要运作职能因子。这是一个复杂的机械，只有打造好每一个齿轮，整个系统才会和谐地运转。
厂商和经销商之间的关系是最为密切又最为微妙的，以利益为纽带，二者既合作又竞争，既抗衡又协调。从厂家的角度来看，要处理好与经销商的关系，既要有规则，又要有信任，应该使用软硬兼施的原则，一手萝卜，一手大棒，在张弛间把握好双方的平衡点，这是经销商的双重角色所决定的。
只有在了解了经销商的身份之后，才能更好地进行沟通。总体而言，对于经销商的打造，其实本质还在于双方的合作，而合作的根本点就是利益，因此围绕着利益，高效经销商的打造过程大体分三个阶段：
一是在有效的沟通下，界定双方的义务，明确双方的利益，这是基础。
二是在此基础上，双方抛开利益，一起考虑在合作范围内就营销工作达到资源充分共享和整体效率提高的方法和流程。
三是再回到利益分配上，以公平的原则回馈经销商应得的利益，从而达成更广泛和更长远的合作。
这是一个以利益为起点和终点的循环，这也是一个双方针锋相对的博弈过程，厂商需要考虑的是如何用管理力来打造经销商的竞争力，同时也打造自己在营销渠道方面的竞争力。细分以上三个阶段，同时细化管理力的综合，笔者认为，创造高效经销商首先应该提升自己的综合管理能力，并且遵循以下几个阶段才能够达到高效率。
选择经销商成员：用识别力打造准确率
回到文章开头的传水桶活动，很显然，要将水最有效率地传到目的地，首要的是对传水桶的士兵进行选择。好的经销商才能够打造出生产企业未来坚实的营销通道，不良的经销商不但会严重制约或者打乱产品的销售，还会由此传导到企业的各个环节，造成库存、资金以及人力等资源的损失，既阻碍企业的发展，又影响品牌的声誉，因此，对经销商进行全方位的评估，并筛选出符合企业发展需要的经销商具有重要的先导作用。
在当前的市场情况下，营销的平台和外延逐步扩展，企业营销计划很多是针对终端进行的，因此，计划的成功实现在很大程度上依赖于经销商的能力，在企业的相关战略和政策以及营销推广策略的落地、对消费者起到预期效果等方面，经销商都起着承上启下的过渡衔接作用。
那么如何才能选择到良好的又适合企业的经销商呢？首先，要在对市场、企业和产品实际情况深入了解的情况下确定选择的目标；其次是要宣传自身优势吸引经销商，如品牌优势、产品优势、技术优势以及其它方面的优势，并对行业进行准确而到位的分析，甚至可以进行科学的投资回报预测，以便让有意向的经销商了解更多的信息；再次，要建立全面综合的评价标准，在这点上，除了对经营理念、优势能力、信任度、投入强度、协作能力五方面进行必要分析外，在操作上还应该具体到以下几个方面：公司组成；公司规模；公司人力资源状况，顾客服务项目；具体销售情况。只有全面地了解经销商情况，才能进行综合评估并选出优秀的经销商；第四，成立权威评价小组，以理性公平的原则，采用定性与定量、正面调查和侧面了解相结合的方法进行选择，具体而言，可以排列一个评价因素／评价指数矩阵，前者根据重要性排列，后者则可以5分制从低到高排列，对每家经销商进行评估后得出一个相对准确的综合指数，找到适合自己的经销商。
在经销商的选择中，要始终遵循三个原则：经济性，找到预期销售量与成本最佳结合的经销商；适用性，规模不是选择参数，最重要的是适合企业发展需要；控制性，有相同的经营理念，顺从度较高。同时，这是一个慎重而严谨的工作，需要不断地反馈和调整。
激励经销商销售：用促进力打造销售率
在经过一系列的“选秀”工作后，优秀的经销商终于被选定了，和企业人力资源一样，通过面试的员工不一定能成为优秀的人才，但是无论如何，生产企业都应该以亲密合作伙伴的心态，尽量激励它做好销售工作，督促其出色地完成任务，帮助它度过“试用期”。
我们知道大部分企业都会对经销商进行一定的激励，但是真正因为这样而建立起高效渠道的企业却为数不多，究其主要原因，在于两点：一是形式单一，通常企业都采用返利政策，而且只使用此政策。由于这是一种滞后兑现的激励模式，所以很容易在提高销量的同时产生窜货、低价格销售从而打乱区域市场和价格市场的不良后果，由此也就直接导致效率和效果不成正比，反而是效率越高，效果越差；二是对经销商利润空间把握不到位，一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终还是由于牺牲单位利润获取整体利润或集体价格跳水等原因又造成了对市场的负面影响。
经销商的任务完成能力直接体现为交易力，而对于企业来说即销售率的反映，因此，经销商的激励至关重要，根据以上分析，我们可寻找两个方案去解决这个问题：
1、加强激励力量：以强制力量打压、以报酬力量促进、以法律力量制约、以专家力量说服、以品牌荣誉力量吸引。
2、丰富激励形式：可从联合促销，如广告支持、陪同销售及销售工具提供等方面提供支持，或者提供专门产品、特定区域方式激励，或者为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，提高经销商水平，还可以通过信息共享、补货、折扣、回款周期等方式进行激励，只有形式全面而多样，才能持续激发经销商的积极性。
控制经销商冲突：用监控力打造稳定率
渠道冲突是每个企业都无法回避的渠道难题，而在这其中，以厂商和经销商之间的冲突最为直接，首先，因为它们之间的价值链直接呈上下游紧密连接关系，利益冲突表现最为明显。其次，二者的相对独立性也容易造成角色和权利的不明确，对经销区域或信用政策不清楚，同时若经销商数量较多，知觉或感觉差异，从而引起矛盾。最后，制造商的长期市场目标和经销商的短期利润目标不一致，战略步伐无法统一。
从某种意义上说，渠道发生适度的冲突未尝不是一件好事，甚至能产生建设性的作用，因为它能提供适应变化环境的动力，催生新的渠道运作模式。当然，对于恶性冲突必须尽快处理，否则，区域市场或企业整体可能会蒙受重大损失，但问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。
对于冲突管理的控制机制，可以从以下几个方面出发：深入沟通和交流，调整共同目标；加强战略合作伙伴关系；通过行业协会或其它商会机构进行调节；若涉及合同约定或法律法规，也可采用仲裁解决。
测评经销商能力：用判断力打造成功率
如同产品在进入成熟期后会逐渐走向衰亡一样，渠道在长期运作中也会积淀一些惰性因素。经销商会越来越体现出外部资源特征，“自我意识”膨胀，导致利用率低，缺乏主动出击市场的动力和积极性，同时厂商和经销商之间沟通越来越少，信息传递量小，无法及时反映市场问题，并违背了信息共享的原则，生产企业在真汇发现根源问题之前往往利用激励方式刺激销售，从而导致激励成本远大于市场自由竞争的激励成本，这样就使得渠道的通路受到了明显的阻塞。
因此，生产商必须定期按一定标准衡量经销商的表现，密切地关注其变化，及时反馈或采取相应措施。为综合测评经销商的绩效，应该从以下几个方面着手：对销售额的贡献；对利润的贡献；平均存货水平；向顾客交货时间；产品损坏、遗失及处理情况；在本企业促销、培训计划中的合作程度；顺从度；适应能力；对增长的贡献及把握市场发展趋势；顾客满意度。
调节经销商发展：用创新力打造增值率
消费者需求变化是动态进行的，因此渠道运作环境也必然发生改变，生产商不能一劳永逸地守住最初选定的经销商，当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时，原有的经销商与企业和市场要求存在着差距的时候，就有必要进行调节。
经销商的调节无非是增、减、换三种方式，作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析弄清调节某个经销商对企业利润的影响。还有一点，调整老经销商往往会遇到一些感情因素，要深入沟通，注意处理好双方关系，可采取新成员逐步替换或逐步减少老成员品牌／产品供应的方式，以免造成渠道激荡。
总结：从油水到鱼水、从喂养到抚养
伴随着市场的变化，渠道的革新再造和重新整合也成为了生产企业营销人员关注的问题，当然，在此过程中，厂商和经销商的合作关系也同样面临着转型，由于二者关系有着纵向产业链和横向共同营销的特殊关系，因此厂商打造经销商的过程其实从某种程度上说是从盲目和骄傲的主动转变为一体化和平等的战略合作伙伴关系的过程，即实现厂家对经销商的集体（集团）控制和融合，使二者在分别实现自己的利益的同时也在为达到共同的营销目标而努力，追求双赢或多赢。
无论是从经销商角度出发的油水关系，还是从生产企业出发的喂养关系都不能形成良好的合作关系，只有在鱼水之情（信任和相融：鱼无水不生，水无鱼不活）的合作基础上，厂家尽力提高自己的综合管理能力，以抚养（既爱护又严厉；既激励又约束）的心态才能打造出高效的经销商，从而为企业的营销搭建坚实的平台。