品牌延伸的可行路径，本文主要内容关键词为：路径论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
品牌延伸是一把双刃剑，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊，成功案例在我们身边载沉载浮，已经让很多企业盲目地认为提升业绩和降低风险的不二法门就在眼前，同时“品牌延伸陷阱”更是频繁出现在书本上、网络上。不少企业为了把企业做大做强，纷纷扯起了品牌延伸的大旗，在企业决策层眼中，似乎只要企业把品牌加以延伸，使企业形成规模，所有的问题就会迎刃而解。殊不知，品牌延伸并非这么简单，就连一些国内外知名的公司在品牌多元化延伸上都栽过跟头。为此，探讨品牌延伸的可行路径就成为一个非常有现实意义的课题。
一、关于品牌延伸
品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌是企业的一种特殊的无形资产，它要和有形的产品结合起来才有生命力，完全离开产品的品牌是不存在的。品牌不是指产品本身，当品牌成为名牌后，就有了相对独立的生命，既可以依附于原来那个实体（产品），也可以依附新的实体而存在。也就是说，品牌一旦成为名牌以后，它就有了可转移性，品牌和原有产品之间就可以进行一定程度的隔离，这是企业在多元化经营过程中充分发挥品牌优势、实现品牌延伸的基础。
品牌延伸也称品牌拓展，是指企业利用已出名的品牌推出新产品或改良的产品，是一种重要的品牌策略，也即企业对产品组合中全部产品项目采用同一个品牌名称（包括品牌标记），又称统一品牌策略或“家族品牌名称”策略。狭义的品牌延伸是指将现有品牌延伸使用到新产品上的经营行为，美国的品牌战略专家爱德华·N·涛伯称之为“特许延伸”。广义的品牌延伸不仅包括将现有品牌延伸使用到新产品上，也包括将现有品牌延伸使用到经过改进的现有产品上的行为。品牌延伸是当前知名企业常用的发展战略，它通常有助于充分利用品牌的价值，降低企业扩张成本，但品牌延伸是一把锋利的“双刃剑”，如果使用不当，将造成品牌定位模糊，丧失品牌的意义，因而不可不慎重使用。
二、品牌延伸的动因分析
品牌延伸可以充分利用品牌的价值，降低企业扩张成本，分散风险，促使企业快速扩张，对企业来说，充满了诱因，具体表现为：
1.可以充分利用企业的无形资产，帮助企业实现多元化增长。例如本田公司利用“本田”之名推出了许多不同类型的产品，如汽车、摩托车、铲雪车、割草车、雪车、轮机等，这一策略的有效实施，使企业快速成长壮大。
2.有利于企业分散风险，使企业稳健发展。如我国的海尔集团集中力量打出“海尔，中国造”这个广告语，使“海尔”在近几年内传遍世界的许多地方。海尔集团利用“海尔”这一品牌将产品从冰箱延伸到冰柜、洗衣机、电视、空调、热水器、吸尘器等几乎所有的家用电器领域，塑造出一个丰满的企业品牌形象，这样就使“海尔”品牌延伸的风险大大降低，使企业稳健发展，成为中国家电业的第一名牌。
3.适当的品牌延伸可以拓宽消费者的消费视野，增强其购买欲。如宝洁公司把洗发用品细分成了去屑、护理、滋养等分割市场，就此推出了“去屑专家”的海飞丝、“护理专家”的飘柔、“滋养专家”的潘婷，根据不同的市场定位、消费者定位和情感利益定位后，呈现出品牌之间的差异，占据了终端卖场货架，增加了消费者购买洗发水的选择空间。
4.原品牌的知名度可以对延伸产品产生波及效应，有助于提高新产品的市场认知率，有助于消费者对延伸的产品形成好感，从而有利于新产品进入市场，减少新产品进入市场的导入费用。如“康师傅”以方便面著名，却又成功进入了瓶装水市场。又如“金利来”塑造了一个成功的“男人世界”，如果再推出男士用的新产品就极易获得成功。
5.有利于打造强势品牌，形成规模经济，从而提高名牌家族的经济效益。五粮液通过品牌延伸打造了一个强势品牌，其气势在中国白酒界无出其右，同时它通过对自己的企业形象全方位的展示来支撑其品牌，并形成一定规模经济，这不仅支撑了五粮液品牌立足于中国白酒市场高端平台，也给五粮液家族带来了巨大的经济效益。
6.品牌延伸可以使品牌摆脱单一产品的窠臼，它是一种更好的保护品牌资产的手段。几年前，五粮液集团产品单一，只有五粮液、尖庄两个品牌，分属高档酒和中档酒。面对白酒市场激烈的竞争局面，五粮液集团根据目标市场细分理论，充分利用“五粮液”这一品牌优势，连续开发出具有不同价位和针对不同层次消费者的新品牌，成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌，从而摆脱单一产品的局限，更好地保护了品牌资产。
三、品牌延伸不当的风险解析
品牌延伸尽管有明显的益处，但定义不当或是过度延伸，会带来负面的效应，存在着巨大的风险，主要表现在以下几个方面：
1.导致品牌形象污损。品牌定位时，产品的档次已经明确，高、中、低档产品如果使用同一品牌名称，就会让中低档产品影响高档产品的美好形象，导致品牌形象污损。例如，荷兰菲利浦公司生产的电器中，既有高档的，也有中、低档的。由于中、低档产品的质量一度存在明显的问题，不仅使中低档产品的市场声誉受到了影响，也极大地影响了该公司高档产品的市场声誉，其实菲利浦公司高档产品的质量并不亚于一些享有世界声誉的公司的产品，但世界许多国家市场的顾客认为，菲利浦公司的产品只有中等质量，这样就使菲利浦公司高档产品的定位达不到它应有的价值。
2.品牌延伸不当会导致消费者心理冲突。由于消费者对产品品牌的认知具有一定的首映效应和定势的作用，如果与第一印象冲突，就会使消费者无所适从。如三九集团以“999”胃泰起家，品牌定位在“一种关心你的、有效的胃药”，企业的品牌经营也取得了成功，于是消费者就把“999”视为胃泰这种胃药的代名词，这正是品牌定位所追求的最高境界。然而，该集团将“999”品牌延伸到啤酒行业，这就让消费者不知所措了，消费者一拿起“999”啤酒的一个潜意识反应是，喝这种带有“药味”的酒自然不会有“好享受”，如果进一步联想到饮酒会伤胃，那么，三九集团的定位在哪里？是卖药救人，还是卖酒伤人？可以想象，消费者很可能拒绝接受这种在心理上带有药味的啤酒。
3.品牌延伸不当会限制企业多元化经营的发展。尤其是一些延伸品牌的名称与目标市场的变化很明显时，这种限制更为突出，如“娃哈哈”品牌与初始的目标市场（儿童食品市场）的消费心理极其吻合，“娃哈哈二儿童食品”的形象在消费者的心中已根深蒂固，所以，公司想运用该品牌拓展儿童食品以外的产品线，难度较大，成功的可能性较小，这在相当程度上制约了企业多元化经营。
4.品牌延伸不当会导致跷跷板效应。在美国，Heinz原本是腌菜的品牌，而且它占有最大的市场份额，后来，公司用Heinz代表蕃茄酱，做得也十分成功，使Heinz成为蕃茄酱的第一品牌。然而，与此同时，Heinz却丧失了腌菜市场上的头把交椅，被Vlasic取代，这就是艾·里斯所说的跷跷板效应：一个名称不能同时代表两个完全不同的产品，当一种上来时，另一种就要下去。可悲的是，堡垒往往是从内部被攻破的。竞争对手费尽心机也没能把Heinz从腌菜第一品牌的位置上挤掉，而Heinz却自己搞掉了自己。
5.品牌过度延伸会削弱品牌价值。如五粮液家族至2002年已延伸出百余个品牌，并取代茅台，成为中国白酒之王。品牌延伸成就了当年五粮液的王者地位，但品牌延伸也给五粮液的发展布下了陷阱，五粮液延伸出的百余个品牌，价格主要集中在30-80元之间，大量同质产品挤在相同的市场空间，由于缺乏足够的市场容量而自相残杀，既破坏了品牌形象，损害了品牌价值，又破坏了渠道体系，造成了市场混乱。
四、品牌延伸的可行路径
在“品牌延伸”时，如何跳过“品牌延伸”陷阱，如何降低品牌延伸的风险，笔者试从“战略3C”模型及相关理论进行分析，希望能给出有益的启示。
在公司经营战略理论研究中将经营战略构想中的三个主要实体角色——公司本身、顾客和竞争对手合称为“战略三角形”。战略三角形对于品牌延伸的路径选择具有以下意义：
1，基于公司本身的考虑。在利用战略三角形分析品牌延伸战略时，基于公司本身而言，应着重于品牌的定位，尤其是要与竞争对手形成差异，形成自己的特色。因此，提炼个性鲜明而又富有感染力的品牌核心价值就成为品牌延伸的坚实基础，这是赢得顾客青睐的浓重的一笔。创造品牌核心价值，就是要提升品牌资产的整体价值感与威望，在这方面企业要把握两点：(1)准确地细分市场，生产特色鲜明的产品。比如，宝洁公司认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳的特征。于是，就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。通过这种多品牌策略，宝洁在美国的洗涤剂市场份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。(2)品牌定位要突出品牌的核心价值。品牌的定位要挖掘具体产品的理念，突出其核心价值，使消费者明白购买此产品的利益点。只有这样，才能让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的个性和价值，才能使产品和品牌在消费者心目中占有无法替代的特定位置，从而扩大品牌知名度。例如海尔集团的所有家电产品都标上了“海尔Haier”的品牌字样，产品一上市，很快就得到市场的认可。人们一看到“海尔Haier”就想起海尔的“真诚到永远”，就想起海尔的“零缺陷、星级服务”。
2.基于消费者的考虑。企业应从消费者的角度来把握品牌延伸，否则，很可能事与愿违。企业往往会收集许多资料来描述、定义他们的品牌，但消费者却会以不同的观点对品牌进行区别。调查表明，每次企业管理层的主观判断与实际调查得来的消费者对品牌的实际定义之间，总有这样那样的差别。所以，我们应该从消费者的角度来把握品牌延伸，对消费者的品牌认可度应进行详细的调查，不可忽视消费者的态度，事实上大部分品牌根本无法被移植，只有极少数品牌具备延伸潜力，而且仅能延伸到有限的产品类别上的。春兰集团就是一个例子，1995年，春兰空调的销售额以超过同行几倍的优势雄居全国第一。然而，春兰集团实行品牌延伸策略后，大举进入摩托车制造业以及电冰箱等行业，削减了春兰空调在消费者心目中的魅力，1996年和1997年春兰空调销售出现连续大幅度下降，行业第一的地位受到威胁。事实上，消费者会“保护”自己的品牌，如果品牌延伸不合理就会触怒消费者，他们会拒绝购买这种产品。我们不得不承认这样一个事实：品牌延伸的机会由消费者的认知来控制，而很大一部分认知早就形成，很难改变。基于这种思考，企业尤其要关注老顾客，不要轻易丢掉老顾客。但是，一些热衷于品牌延伸的企业往往把注意力放在新消费群体上，在吸引新客户的同时却忽视了老主顾，结果顾此失彼。
3.基于竞争对手的考虑。从战略三角形来看，赢得竞争优势的两条途径无非是成本领先与差异化，虽然波特还提出了集中战略，但是，这不过是这两种战略在锁定的较小目标市场的运用而已。成本领先的获得往往是规模经济，于是品牌延伸似乎就是一条可选的捷径，甚至盲目扩张，扩大竞争的范围，最终只会迷失方向，丧失核心竞争力。为此，企业应基于产品的品牌与顾客分析，问一问谁是我的品牌竞争对手？但是，有的企业竟盲目乐观，对某个行业过度看好，而不加分析地将自己的品牌延伸到“看好的行业”。如几年前空调行业被视为家电行业最后一块肥肉，很多企业经不起“诱惑”而盲目投入巨资进入空调行业，在空调利润进一步萎缩的情况下，新一轮的“洗牌”很快就开始了。如若在同质化的空调行业中，没有自己的核心竞争力（或竞争力不强），将会有被清除出行业的危险。可见，不做详细的市场调研，不对各方面进行深入的分析，不作品牌延伸的基础工作，不加分析盲目地认为“品牌延伸”后的产品可以利用现有的品牌资源、渠道资源，就难免自食恶果。