后危机时代应重视并研究预期客户头脑，本文主要内容关键词为：头脑论文,重视论文,危机论文,客户论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自从2008年9月的次贷风暴席卷全球以来，如今金融危机开始进入复苏的“后危机时代”。因此，在“后危机时代”不断命中移动靶的企业，就是具备了不断创造新的竞争优势。但是，无论你尝试何种战略，竞争优势都越来越难以创造和维持。密歇根大学研究企业战略的普拉哈拉德教授说：“在‘后危机时代’不管你有什么优势，都会有人从你那里把它夺走。”
不要环顾四周，要向前看
不过，“后危机时代”严酷事实的后面仍有希望存在。尽管打造优势已经变得十分困难，一些聪明的公司正在找出新的办法。注意，不是一劳永逸甚至可能不会像许多公司和投资者所期望的那样持续数年。但少数出类拔萃的公司设法做到了创优选择：在“后危机时代”不断创造新的竞争优势，一而再，再而三，且速度越来越快。
这些商界变色龙学会了如何相对从容地适应“后危机时代”的社会、经济和竞赛场的迅速变化。它们中最成功的公司并不满足于固守阵地，捍卫自身稍纵即逝的竞争优势，而是紧跟时代精神，不断拿出新的构想。如果这些构想听起来有点疯狂，它们也不太介意。在这个日新月异的“后危机时代”，实验创新的风气至关重要。正如微软公司总裁比尔·盖茨最近对一群斯坦福大学学生所说：“创新总是在金融危机的复苏中引领你走上人们认为不可思议的道路。”
事实上也没有多少选择。在全球范围内，竞争愈演愈烈。经过数十年的发展壮大之后，许多行业的亚洲公司开始对美国和欧洲竞争对手形成包围圈。不仅如此，互联网正在打破许多行业的界限，为后来者创造机会。例如，eBay公司利用skyeII免费网通电信向传统的电信公司发起挑战。此外，随着网络帮助越来越多的企业从仅仅出售商品向提供服务发展，一些公司正在进入它们过去从未涉足的市场。谷歌公司提供的新一代文字处理等网络新服务对微软公司利润可观的软件应用程序构成威胁。卡特彼勒公司最新提供的物流服务开始与联邦快递等公司分庭抗礼。
最引人注目的一点是，许多公司正在金融危机的复苏中创造独树一帜，开辟全新市场的新途径，它们认识到，在这个网络将整个世界紧密相连的时代，合作比直接竞争更有效。领导层知道，如果他们只盯着竞争对手，就会错过真正的大奖。太阳马戏团的总裁丹尼尔说：“如果你想在‘后危机时代’取得突破，不要环顾四周，要向前看。”
保持领先地位的指导原则
最优秀的公司正在这么做。在这个赛场不断变化的“后危机时代”，如下几条重要的指导原则能帮助公司保持领先地位：
不仅变大，还要变得独一无二——力争成为重达800磅的大猩猩是最明智的策略吗？哈佛商学院的迈克尔·波特不这么认为。他指出，在这个有无穷选择的“后危机时代”，有更好的方式获得竞争优势。他说：“没有最好的汽车公司，也没有最好的汽车。你真正的竞争目标是做到独一无二。如今，通过真正满足经过仔细选择的一组需求，但要在全球范围内这样做，你就可以成为一家非常非常大的公司。”
波特说，以全食市场公司为例，它“不仅想成为优秀的食品零售商，还力求满足某个特定客户群的需求”。这些客户认为，这个有200多家连锁店的公司，在“后危机时代”推出的环保精神代表了他们所认同的有益健康、对社会负责任的生活方式更不用说他们心仪的有机蜜枣和番茄了。沃尔玛等公司可能永远无法得到类似的忠诚度。
开辟新的市场——专长固然好，但是“后危机时代”开辟新市场还要好得多。曾是街头吞火表演者的居伊·拉利贝特几年前创立了加拿大的太阳马戏团，其理念是将马戏团(但是没有动物)和戏剧(但更具杂耍色彩)独具特色地结合为一体。尽管它在全球大举扩张，每年销售额达到约7亿美元，但太阳马戏团没有任何真正的竞争对手。太阳马戏团的总裁丹尼尔认为，公司的优势在于它坚持“疯狂到底”，不禁锢任何创造性的想法。为了应对金融危机并了解不断变化的大众口味，最近太阳马戏团内部新设立了一个名叫“新趋势”的机构，负责研究餐馆、汽车设计、时装以及其他毫不相干的行业内的最新动向。结果之一就是：该机构注意到了亚洲主题的兴起，并在其最新的演出中融入这种元素，结果在“后危机时代”大受欢迎，火爆了演出市场。
曾是街头吞火表演者的居伊·拉利贝特几年前创立了加拿大的太阳马戏团，将马戏和戏剧独具特色地结合为一体，每销售额达7亿美元
与勒妮·莫博涅合著了《蓝海战略》一书的钱·金说，在“后危机时代”开辟新市场使太阳马戏团、苹果、星巴克等公司避免了市场份额大战，并且得到了丰厚的回报。这两位作者历时10多年的研究表明，在“后危机时代”，欧美有108家公司推出的新业务项目中86%都是“老产品+新市场”的延伸，带来的利润占新业务利润的39%；余下的14%代表了全新的市场，其利润占新业务利润的61％。
时刻想着客户而不是竞争对手——重装备是一个竞争高度激烈的行业，但该行业的巨头卡特彼勒公司始终盯着最值得关注的目标：“后危机时代”的客户需求，它不仅仅出售机械装备，还出售服务。卡特彼勒公司能在24小时内将零部件运到客户手中，无论后者身在何处。这种高水平的服务所带来的好处并不止于客户的忠诚。公司的各种服务合同相当于某种保险投资，为金融危机复苏中带来了源源不断的固定收入，而由于需要安排数十万种零部件在全球的配送，它也发展成为一个利润可观，增长迅速的物流企业。即使在金融危机以来地产建筑业增长减速的情况下，卡特彼勒公司第二季度的利润增长了38%，并调高了它对本年度收益的预期。
投桃报李，相互协作——十多年前，詹姆斯·穆尔在其著作《竞争之死》中指出，公司之间结成的巨型合作网络(例如计算机领域的IBM，英特尔和微软三驾马车，以及丰田与其供应商联系紧密的网络)正取代孤立的公司，成为新的竞争力量。现在“后危机时代”更有许多公司正在进行更大的飞跃。它们利用愿意合作的大众的力量，创造出开放源码软件，eBay公司巨大的网上市场以及sKyeII网通电话等等。在某些情况下，它们找到了利用这种合作为自己赢得巨大优势的办法。例如，谷歌公司能即刻对数以百万计的民众和企业进行民意测验，因此得到的调查结果比其竞争对手更可信。这使谷歌可以不断赢得市场份额，也使它能够发展利润极高的广告业务，广告收入达到50多亿美元，比一年前增长了33％。
个性化服务——在网络和实时供应链的影响下，批量市场的时代正渐行渐远，客户开始按照自己的喜好订制公司的产品。亚马逊公司提供根据读者阅读偏好的个性化荐书服务；戴尔公司的每台个人电脑基本上都是量身订制的。《消费者王朝》一书作者之一的普拉哈拉德教授说：“在‘后危机时代’通过个性化服务，你有无穷无尽的方式让自己独具特色。”他敦促产品公司与消费客户“共同创造”产品。
比尔·盖茨最近对一群斯坦福大学学生所说：“创新总是在金融危机的复苏中引领你走上人们认为不可思议的道路”。
这一招对地极公司来说十分奏效。6年前，这家通过邮购和网络从事服装零售的公司开始向客户提供按照个人的精确尺寸订购牛仔裤，男式衬衫及其他产品的服务。如今，地极公司更是扩大了这项独特的经营方式，可以为人们订做任何需求的服装。尽管这种量身订做的BB装每件要贵至少10-20美元，但是，地极公司在“后危机时代”仍有多达40%的客户会首选它。而且，其中33%的人此后会继续订购这种货。更令人振奋的是，选择量身订做的人中约1/4都是“后危机时代”的新客户。
与竞争对手的攻防策略——“后危机时代”的竞争本质，在某种程度上说远远超出了仅仅为顾客服务的范畴，而是更注重在同竞争者的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。所以定位自然有以竞争对手为基准的定位。
当企业与竞争对手相比处于领先地位时，企业一般定位于防御为主。例如在同主要的竞争对手可口可乐的交战中，百事可乐正在赢得这场可乐战的胜利。一个主要原因就是可口可乐没有有效地运用它的领先地位的防御优势。然而，在“后危机时代”除了要时刻准备阻止竞争者的强大攻势外，最好的防御策略是进攻自我的勇气。由于防御者处于领先的地位，它在顾客的头脑中占有优势。防御者提高地位的最好方法是不断地冲击顾客的头脑中的信念。换言之，就是要不断地引进新产品和新服务取代原有的产品和服务，以此来巩固其在“后危机时代”的地位。
总之，在“后危机时代”的竞争生态此消彼长，移动的目标总比静止的目标难以击中。当企业与竞争者相比处于第二或更靠后的地位时，企业应定位于进攻。进攻要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
保持饥渴心态——在“后危机时代”，低成本的经营模式不再是独门制胜法宝，不过保持高效仍然十分重要。同样至关重要的是在必要时直接交火承认事实吧，在某些行业竞争不是什么愉快的事。波士顿咨询集团的乔治·斯托克说：“在‘后危机时代’的情况就是这样，‘要么我吃掉你的午餐，要么你吃掉我的午餐’。”
无烟战场的求势之道
在这场没有硝烟的金融危机复苏时期的战争中，敌人就是竞争对手，而战场就是预期客户的头脑。企业如何在“后危机时代”不断创造新的竞争优势，克敌制胜呢？重视预期客户的头脑并研究目标顾客的头脑乃求势之道：
重视大脑的有限性——在“后危机时代”，客户对环绕身边的信息并不是全部接受，因为人的大脑是有选择性的，人的记忆也有高度的选择性，这就是大脑容量的自我防御机制。人们通过使自己不暴露在信息面前，或者不留意，或者不保存这些信息，会把不必要的或不需要的信息拦截住。
重视大脑憎恨混乱——人们总是认为由于金融危机种种厌烦情绪的产生是因为缺少刺激，即某种信息量供应不足。然而，事实是，在越来越多的情况下，厌烦情绪是由于过度的刺激和过多的信息产生的。因此，人们对经济复苏中复杂的事物有抵触情绪，而喜欢简易的东西。大脑憎恨混乱和复杂，因此真正打入大脑的最佳方式就是简化信息。我们在工业时代所学的所有知识都倾向于制造越来越多的复杂性。现在越来越多的人开始学习怎样简单化而不是复杂化了。简单化才是最终的成熟化。
重视大脑的不可靠性——在“后危机时期”，大脑总是倾向于情感，而不是理智。如果你问人们为什么购买某商品，他们的回答通常都词不达意，或说不出所以然来。这也可能意味着，他们知道购买原因，但是不愿意说出来。在更多的情况下，他们确实不太清楚他们自己的购买动机。即使能回忆起来，大脑也是不可靠的，人们总是记起那些早就消亡的事情。人们总是买那些他们认为应该拥有的东西，某种程度上就像是茫然随着羊群走的羊。这种行为产生是由于经济复苏中的不可靠性。
重视大脑可能丧失焦点——大脑丧失焦点完全是因为产品线的延伸，但这一点是“后危机时代”最有争议的，对这个问题的看法从根本上说是个观念问题。各个企业从经济角度看待他们的品牌。为了获得成本效率并在商业上被承认，它们非常乐意把一个高度集中的产品的焦点分散，使产品由原来代表一种类型和观念变成代表两种、三种或更多种类观念和类型。如果我们从大脑的角度看待产品延伸问题，品牌种类越多，大脑的焦点就越分散。
总之，今天就连实力最为雄厚的公司也必须时刻警惕。事实是，在“后危机时代”全球性的商业竞争中没有最后的赢家。赢只是让你与全新的、资金更为雄厚的对手竞争。竞争永远不会结束。
译据美国《世界商业评论》2009年12月号《怎样命中后危机的移动靶》
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