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对家族企业而言，接班人的选择始终是独一无二的最重要的问题。
前两天我和一个朋友，也是我们研究中心的会员，在讨论家族企业和家族控股企业的接班人问题时，我暗示他说，对像他这样的个人而言，讨论自己企业的继任计划无异于直面自己必死的现实。听起来很奇怪，是吗？我认为，选择接班人或许是事关企业延续的独一无二的最重要的事情，然而却没有几个家族企业的总裁愿意与它迎面相撞。
这一问题也将一个家族企业内相互影响的三个因素融为一体：所有权问题，家庭或家族关系问题以及完全的企业问题。我最近在大巴尔的摩地区收集的数据表明，近３０％的私营企业主确定了接班人计划。世界其他地区也有类似的统计结果。这是相当严肃的一个统计。
约７５％的美国企业是家族所有制
自Ｂｒｉｃｈ的一项研究结果于美国公布之后，美国和其他国家的决策者对小型企业的兴趣骤增。根据其研究，１９６９至１９７６年间雇员不足２０人的企业创造了美国６６％的就业机会。近２０年来，小型企业已经成为美国劳动力市场的一个重要组成部分。
而小型企业中的家族企业一直是美国经济中至关重要的一股力量。大约７５％的美国企业是家族所有制。据估计，这些企业创造了美国５０％的ＧＮＰ和几乎一半的国家收入。在本文中，小型企业是指雇员少于等于２００人并且（ａ）有表决权的股票的多数掌握在一个家族手中，或（ｂ）主要由一个家族经营管理的企业。
由于家族企业对经济的影响力，人们对它的兴趣与日俱增，来自其他国家的数据也表明了这一点：在英国，超过７６％的企业为家族所有或控制，而德国和奥地利的私人企业数达到了８０％。
在美国和西欧，小型企业中的家族企业是就业增长率的主要来源，它们雇佣了超过５０％的劳动力，并且创造了大约４０％的国民收入。因此，家族企业或家族控股企业对多种经济的重要性不容低估。尽管由于资料的获取存在种种困难，使得其研究令人厌烦，但决定如何帮助这些企业获得生存和发展却是每个国家的经济利益所在。
放弃是为自己敲响丧钟
一个家族企业往往由于未能够处理好下一代所有权的继承问题而衰败或倒闭。在美国，１０家家族企业中只有３家能延续至第二代，而能够延续到第三代的仅有１５％。“这些企业的平均寿命为２４年，正好是第一代创始人经营企业的时间。”美国和英国这些令人沮丧的数据表明，安排不好企业的接班人将会威胁到企业的生存。
选择企业接班人，要求所有者严肃地问自己以下一些问题：
·我能保证企业的延续吗？我能够保证企业在家族中代代相传吗？
·我是否有接班人选？候选人是否不止一个？从中我将如何挑选？我离任后该人选是否有能力继续经营企业？家族内外的其他人会接受他／她吗？
·这个接班人能否将企业打理得很好？能保证我退休后经济上有保障？如果能，那么我应该如何处理退休问题？
·我退休的日子定下来了吗？
接班人问题对家族企业而言似乎至关重要。对许多企业创办者来说，放弃对企业的控制权就是为自己敲响了丧钟，他们很难接受这一不可避免的事实，其子女也由于害怕触怒老头子而对此绝口不提。他们甚至可能还在揣测如果没有老头子，他们是不是打理得了企业。“当创办者们最终不得不设法挑选继承人时，出于某种不易察觉的阴谋，他们往往会选择那些注定会失败的人。”
“什么都不做”是最通行的选择
企业的创立者在企业的继承问题上面临着一系列的选择，为了解决上述问题，有以下的方法可供选择：
·指定一名家族成员；
·指定一名代理管理人；
·指定一名专职管理人；
·清算企业；
·卖掉企业或出售家族控股部分；
·什么都不做。
“什么都不做”是最通行的选择，但也是最昂贵并且具有破坏性的选择。多种力量厮杀于企业的创立者、家族成员以及受指使反对选择接班人的雇员之间。典型的，家族企业主一般已婚，年龄在５０～５９岁之间，有两个子女，其中一个大学毕业，他通常没有受过正规的管理方面的培训，得均衡各种沉重而又相互抵触的责任间的关系。“创业者当对被监督感到不舒服时，就会自己创办企业以避免更强大者的权威和竞争。”其性格特征表现如下：
·难以相处，极为个人主义；
·坚信自己永远正确；
·有信心担当重任；
·希望实现个人目标；
·自我实现较之利润目标通常是更强烈的动机；
·行动导向的；
·通常独裁、专横。冲突极具杀伤力
一些导致企业创办者成功的特征，同样也可能引发其与企业中其他家族成员间的人际关系问题。“当不只一个家族成员卷入时，带有犯罪感的竞争便成为了家族企业中最根本的心理冲突。”竞争导致了父子之间、兄弟姐妹之间以及亲属之间的冲突，这种冲突对任何一方都极具杀伤力。Ｈａｎｄｌｅｒ对两代家族成员之间以及兄弟姐妹之间的关系进行了研究，结果表明，其前任工作关系呈良性的家族成员在家族企业内部都有积极的表现，包括成长、改进以及关系的加强；如果关系难以处理，就会导致怨恨、愤怒和困惑。Ｈａｎｄｌｅｒ将相互尊重解释为亲属间关系良好，包括信任、交流、反馈和相互支持的程度。
研究中５０％的被调查者承认，相互理解尊重的程度是区分其表现积极与否的关键所在。然而，仅有１０％的被调查者与其父辈的工作关系是积极并且富有成效的，而３０％的人认为这种工作关系给其在企业内的发展带来了负面影响。“有证据表明，两代人关系的发展会给下一代在企业中的经历打下不可磨灭的印记”。其他影响企业接班人计划的因素还包括，所有者对放权所做的调整，家族为保证企业代代相传所做的努力，以及由于难于完全区分开家务和企业事务形成的紧张关系。
安排好接班人，对家族企业而言，最重要的是认识到它的重要性。其次才是确立一套消除负面力量的系统方案。然而在确定企业接班人的时间和安排上，可能家族或企业内部无人能够担此重任。那么企业内部的更替就极有可能引起混乱，因此这样的需要就产生了：如何处理好这个问题呢？安排下一任ＣＥＯ对小型企业来说特别重要，因为较之大型企业，其ＣＥＯ缺乏足够的约束机制。他们决策对企业的影响是巨大而直接的。权力的更迭，在家族企业内部，是每个人都得面对的大事。由此出现在家族事务和企业活动中的紧张局面，每一个可能的ＣＥＯ人选都感到十分棘手。
既然只有３３％的家族企业能够延续到下一代，那么也就暗示了在权力的更迭中，失败的努力永远多于成功的努力。这一过程在小型家族企业中与在大型政府企业中截然不同。大型企业中什么时候更换ＣＥＯ是事先决定好的，并且由董事会一手控制。“公司越大，更迭的频率越快，部分是因为这些公司本身就培养了大量潜在的接班人。”大公司的性质也使得一个个主管可以跨部门跨领域地培养个人能力，获得ＣＥＯ所必须的经验。而在小型家族企业中，是不可能就接班人何时以及如何掌管企业一事达成一致意见的。毕竟，这样的事一代人通常只会面临一次。
下表是对上述一些研究结果的概括，只有１５％的家族企业廷续至第三代。
必须处理好６个关系
经验告诉我们，一次成功有效的转变可能需时数年。专家建议，企业主经营企业一旦变得游刃有余，就应该开始考虑选择接班人的问题了。通常建议５０或超过５０岁作为可接受的开始选择接班人的时间。显然，基于种种考虑，企业主可能不情愿甚至可能是在毫不知情的情况下被迫接受这个时间安排的。但如果这一时间能够使接班人的继任顺利完成，企业主还能不情愿吗？
Ｆｏｘ和其他一些专家关于家族企业的继承人问题形成了一套知识体系。在该体系中，选择继承人必须处理好６个方面的关系：
·企业和主要股东（家族内外的）之间的关系；
·现任ＣＥＯ和企业之间的关系；
·接班人和企业之间的关系；
·接班人和现任ＣＥＯ之间的关系；
·接班人和主要股东之间的关系；
·现任ＣＥＯ和主要股东之间的关系。
作者认为主要股东可能会威胁到企业的现有生存。其中的家族内部股东，在挑选接班人期间，最有可能会同银行经理一样对企业极为关注。这些股东需要确信在下一任掌舵人手中企业仍能够健康发展。而这一过程一旦完成，作者说，这位现任的ＣＥＯ就会逐渐开始意识到家族成员参与企业管理的需要，最终他／她也将会挑选自己的接班人。该体系中的第三个主要关系是接班人和企业之间的关系，“挑选接班人的计划如能实现，有两个条件十分重要，那就是接班人要有为企业长期效力的意愿，以及他在被选中到现任ＣＥＯ离任这段有限的时间内获取必要的知识、技能和能力的才能。”现任总裁和其继任者需要相互支持才能够满足上述两个条件，这可能需要外部的润滑剂来启动建设性的对话，特别是在父子关系变得紧张时。最后，现任总裁的离职应是自然的，主要股东对接班人的能力也感到满意。如果现任总裁放权时从中作梗，而接班人所犯的普通错误又有可能被解释成能力欠缺时，主要股东之间就可能发生冲突。只有接班人在股东中获得了合法地位之后，这一切才算尘埃落定。
家族／非家族企业比较
在对接班人的培养上，调查发现家族企业与非家族企业的ＣＥＯ采用的方式迥异。家族企业的ＣＥＯ在选择接班人时，更看重接班人同客户和商家的业务关系，而非别的其他经历。然后他们会培养接班人处理重大问题以及与股东或贷方关系的能力。有趣的是，研究发现，许多企业顾问认为对培养接班人能力相当有益的企业外的工作经历，家族企业的ＣＥＯ们却并不看重。总的来说，他们在培养接班人适应ＣＥＯ角色的过程中，似乎倾向于采用一种更为直接和内在的方法，而该方法是十分重视强大的人际关系的。
而非家族企业的ＣＥＯ采用的方式则是外在的，某种程度上可以说是公正的。他们偏爱“外源”性的培训方法，而不看重能够从企业内部学到的东西。他们极为倚重教育机构，诸如大学里的培训、研讨会以及其他培训课程，以及其接班人可以从中获取非比寻常的阅历。“非家族企业的ＣＥＯ更喜欢用间接的培养方式（譬如将接班人引见给外界要人，创造机会令其承担挑战性工作）而非直接的指导和监督。”该项研究结果同对企业创办人行为模式的研究相吻合。企业创办者在极大程度上依靠自身能力管理企业的活动并希望维持对企业组织事务的控制。因此，他们创立了体制和管理模式以求能够全面控制其决策的执行。“我们发现小企业的ＣＥＯ们对企业活动实行紧密的个人控制的普遍倾向已延伸到了企业的另一个重要的领域---培养ＣＥＯ的接班人。”（Ｆｉｅｇｅｎｅｒｅｔａｌ．，１９９６）这项研究同时强调，现任ＣＥＯ与接班人的关系如何，在选择企业接班人的过程中扮演着关键性的角色。如果两者关系紧张，现任ＣＥＯ对接班人的培养就很难开花结果。
因此，在挑选接班人时，小型家族企业在其准备阶段的初期就可能需要外界力量的帮助来确保接班人能够完全适应该角色。
两道苛刻门槛
尽管对该课题已经做了大量的研究，但“对如何选择接班人，人们的认知仍然未能如所期待的那样得到普及！”（Ｃｌｉｆｆｏｒｄ，Ｎｉｌａｋａｎｔ＆Ｈａｍｉｌｔｏｎ，１９９１）作者也指出，以往所做的研究采用不同的学说体系，已经形成了人们对小型企业发展片面的而不是全面的理解。这里所用的观点中包括了企业发展阶段模型的三要素。它们包括企业的规模、结构和自身。
作者指出，“小型企业的本质就在于企业主能够在企业内部进行调整以满足其所扮演角色的要求，克服其所扮演角色带来的压力，并从中得到适度的满足感、利润回报及其他。”（Ｃｌｉｆｆｏｒｄｅｔａｌ．，１９９１）企业的人数在作者看来是衡量企业规模的一个很好的标准。这是由于授权是导致调整的主要缘由，而之所以需要授权，就是由于企业的人数。作者还为小型企业的规模设置了两道苛刻的门槛：８-１０人和４０-５０人。正是在这些规模缺口中发生了授权模式的变化。
这一观点中的第二条是结构要素，它分为三种形式：业主---经营者结构，业主---管理者结构，业主---董事结构。业主---经营者结构中的业主花大部分时间在企业的实际经营上（如理发师、卡车司机）。业主---管理者结构中的业主则将大部分时间花在了公司的总的管理上。他是总经理，因为他是唯一的一个管理者，得管理一家有着４０名员工的企业方方面面的事务。在业主---董事结构中，每个部门都有专门的管理者，如市场、金融和生产部门。只有在这种结构下公司能够承受其规模的巨幅增长。
这一观点中的最后一条：自身因素则涉及到了企业创办人的“身份”，企业家、手艺人还是管理者。手艺人就是需要直接参与企业的经营以获得角色所需的固有满足感的人。为了利润目标而愿意放弃内在回报的是企业家。管理者则需要在“其他重要人物”的瞩目下才能获得满足感。
这一理论对小型企业的分析具有双重价值。其一，当企业出问题时，企业顾问可迅速诊断出其原因。Ｃｌｉｆｆｏｒｄ等人强调，企业需要在规模、结构和自身因素之间获得平衡。他们举了一个例子，一家规模过大的小型企业，业主-经营者结构，业主定位为手艺人。在这种情况下，单纯的组织结构与企业规模相符是不够的，因为业主的手艺人身份将促使他致力于扩大企业；其二，这一理论体系的价值还在于，通过说明小型企业的主要方面（规模、结构、自身）如何影响企业对接班人的选择，从而减少存在于小型企业中的复杂性。
在整个生命周期中，Ｃｌｉｆｆｏｒｄ等人的理论认为，一个企业内部会出现各种各样的压力，这就要求所有者／创办者转换角色，建立井然有序的管理结构。挑选接班人多半会给小型家族企业的管理结构带来明显的变化，于是这一理论应运而生。由此推论，无论是结构还是管理上的变化都不会是孤立的。数据表明领导层的改朝换代总是与小型企业的结构变化同步发生。而且，只有当该企业的所有主要方面（即规模、结构和自身）能够相互适应开始协调发展的时候，新一代接班人的经营管理就说明生效了。
Ｌｅａｃｈ认为，最成功的权力过渡是通过在所有者和继任者之间建立一种合作伙伴关系来实现的。他建议所有者应该：
·及早计划以便下一任ＣＥＯ能及时胜任；
·鼓励跨代合作；
·书面拟定挑选接班人计划；
·必然要家族和同僚参与进来；
·利用外界帮助；
·制定培训计划；
·为退休做打算；
·适时退休绝不拖泥带水。
引起外界力量焦虑和恐慌最后，还有一个重要因素未被提及。外界，即那些银行家、供货商、客户以及业内人士对企业内此次权力更替的看法。他们是如何看待这次领导层的变化的？他们是独立于企业外的个体，但在日常工作中却又与企业有着紧密的合作。我们知道，实际上一切变化都会招致某种恐慌。企业高层领导权的变化也不例外。上层的变化几乎总会在那些与企业有着良好合作关系的外界力量中引起焦虑和恐惧。一个企业的ＣＥＯ一旦换人，即使他是家族成员或是与企业紧密关联的什么人，都得与企业外的合作伙伴重新建立关系。
而这并非那么容易，也不是想当然就建立得起来的。尤其重要的是建立与贷方、挑剔的商家以及有价值的顾客之间的关系。你不可能要外界相信企业将一如既往，但至少要通知他们企业的变化方为明智之举。高层权力的转移必然会给企业运行带来震动，企业不可能没有变化。但是所有者却可以将重要的外界力量及早引入企业，使之适应企业的交替。
然而，最终所有者需要在企业和家族之间做出如实的评价，以确定合适的接班人选并使之能够胜任ＣＥＯ角色。及早选择了接班人，大家就都来得及。
选择专业化管理是最明智的
企业所有者与接班人之间的相互理解和支持，是决定企业挑选接班人成功与否的关键。和公有制企业一样，家族企业也需要为自己定位，确立企业和家族的共同目标。假如创业者和继任者之间关系出现问题，就可能需要外界的帮助来启动他们之间建设性的对话。创业的父辈们是不大可能靠自己就走出这样的两难境地的。有一些方法证明是行之有效的。尤其是在儿子建立了自己的公司，不论其是否仍在父辈的羽翼之下……只要还没有背弃老头子时表现得尤为明显。办法行不行得通，部分还取决于接班人。他／她要知道自己为什么选择进入家族企业工作，之后又为什么要致力于和父辈一同加强他们之间的关系。最重要的是，是他／她必须要意识到，其父辈处理起自己和企业的关系来也有可能表现得不明智呢。
“总而言之，企业最明智的选择，不论是家族企业还是非家族企业，就是尽快对企业实行专业化的管理。”每个企业都必须为自己定位并明确目标。接班人必须系统地为此做好准备，以便创建一个挑选接班人的基础构架供后来者学习。冲突发生时，家族成员们能够解决或通过聘请中立的第三方来解决。最后，及早安排企业的接班人，尽快解决一切负面因素，符合包括创业者在内的所有人的利益。
几个苛刻问题
在我用一首小诗结束文章之前，我想提几个苛刻的问题，这些问题常常会使最完美的计划脱轨。不幸的是，这些情形发生的频率超出了人们的想象：如果你找不到或是不信任接替你的人怎么办？几个能干的继任者中，你将何从选择？你甚至已经退休了，但还是无法颐养天年怎么办？要是……确实，要是你无能为力，你可能就会卖掉你的企业。许多人就是这么做的！
你看，挑选一个接班人可能是企业面临的最独一无二的最重要的最严苛的问题；问题的解决多需时数年；更糟的是，最终结果还并不见得人人满意。但是，想想你百年之后吧，你创办的企业欣欣向荣，代代相传，这难道还不是你该采取的唯一最重要的举措吗？！
最后，且将我从ＢｅｎｊａｍｉｎＢｅｎｓｏｎ的著作《你的家族企业》中找到的一些观点摘录下来，以此共享。
青年一代
他们将坐在我们正坐的位置上，当我们离去，去专心于那些我们认为重要的事情。我们可以想方设法取悦自己，但是他们如何也将取决于他们自己。他们将控制我们的城市、州府和国家。他们将建设我们的家园，并且接管我们的教堂、学校和公司。
我们所做的一切都将被评判、赞扬或是谴责。
人类的命运掌握在他们手里，所以他们你最好当心。