“摩托之父”的管理哲学，本文主要内容关键词为：之父论文,哲学论文,摩托论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本在地理上是一个弹丸小国，但在经济上却是—个仅次于美国的世界第二经济大国。日本在经济上之所以天马行空、独霸一方，无疑是日本企业家所独创、推动和实施的一套又一套的独具匠心、行之有效的企业经营管理的哲学理念成功实践的结果。这种理念，使企业的总裁、部长、厂长、经理、课长、工程师和员工，上下—体，群策群力，风雨同舟，把
整个企业的干部员工锤炼得像古罗马军团一样的有凝聚力、威慑力和战斗力，在“商场即战场”的格斗搏杀中，攻无不克，战无不胜。
世界摩托车大王，被日本人称为“摩托之父”的本田宗一郎，是日本本田技研工业总公司的创始人和总裁。本田公司成立于１９４８年，在１９５５年时，其公司生产的摩托车总产量在日本就占第一位，在１９６４年已成为世界最大的摩托车生产厂家，１９８０年，本田技研工业总公司的销售金额最先突破一万亿日元。这种发展速度正是本田宗一郎“尊重技术”、“分秒必争”、“培育人才”、“顾客至上”之四个素质所构筑的经营管理的哲学理念，将本田公司从一个只有２０人的修理摩托的小作坊，发展成为拥有３万名员工的世界头号摩托车生产王国和大型汽车生产企业。
尊重技术
本田宗一郎说：“科技人员为何受人敬重？因为社会需要他们。如果他们对社会没有任何贡献，就不会有存在的价值”。正如本田技研工业总公司的名字—样，尊重技术是本田宗一郎始终如一的态度。他认为，技术，本是源于人们的欲望中。总的说来，人们首先具有要提高自己的生活的一种欲望，创造财富就是其中之一。人们首先为了自己，充满着要如此这般提高自己的生活水平的迫切感而工作着。天才技术专家决不是为了名利和金钱去开发技术的，而是强调在谋求自我实现的过程中找到自己存在的价值。技术的进步应避免在某一环节上发生纠纷。就是说，应密切注视自己和用户的关系。
本田宗一郎在实际工作中体现了“尊重技术”这一宗旨：１９６７年，美国曾发生“缺陷车大骚动”事件，为此，议会追究厂家的责任，并制定了一个法案：如果不及时申报因技术问题有可能发生事故的汽车，发生一次事故，厂方就会被罚４０万美元的巨款。当时，本田技研工业总公司生产的“猎手”ＣＴ２ＯＯ汽车有变速失灵的可能性。于是，本田公司率先提出了申报。消息传到日本后，本田公司的股票价格暴跌。但是不久，福特、克莱斯勒、联邦德国大众汽车公司等著名厂家也相继提出了申报。正是本田宗一郎尊重技术，本田技研工业总公司是承认自己在技术上存在缺点而率先申报的，因此，本田车在美国大受欢迎。
分秘必争
本田宗一郎认为，效率就是为了个人享受而分分秒秒珍惜和利用时间。但一天２４小时，一秒钟也不可能延长增多。为了在一定时间里更多地享受，只有珍惜和利用时间。本田公司大量购进了先进的机械设备，甚至还自备发电厂来补充电源，都是为了提高效率。而高效率决不仅仅是公司的效率，更是作为自始至终贯穿于每一个人的生活中的总方针提出来的。将时间、金钱、自尊心作为效率的主要组成因素。人，不管时间多么宽裕，没有钱就不可能得到享受；相反，不管多么有钱，如果没有时间，生活同样不会快乐。只有在具备金钱和时间的基础上，再加上对国家对社会作出了贡献这一自豪感，才可以说是高效率。本田宗一郎要求全体员工人人做到。
工作慢吞吞、视而不见、充耳不闻、偷工减料者，本田宗一郎的铁拳就会飞过去。他说：“因为你不珍惜和利用时间”。他从自己的经验中感悟到，创造发明往往是走投无路迫不得已时的智慧之结晶。所以，他督导干部员工不要浪费时间与不动脑筋，而在工作中和生活中力求提高效率。
为了工作，本田技研工业总公司在和光工厂和江东区东云直升飞机场，有两架专用飞机在常年待命，专供本田宗一郎使用。他把“分秒必争”这种“执着”提高为一种经营管理的哲学理念。本田宗一郎说：“许多人把事业的要素归纳为资本、劳动、经营这三者，而把最重要的因素———时间给疏忽了。不管何等卓越的创新和发明，在迫切需要它时不能提供，它就毫无价值。如果是‘六日菖蒲十日菊’，商品价值就等于零了”。他认为，要争取比别人得到更多的时间，就应集中智慧、开动脑筋想办法，高度利用技术。主要的—个捷径就是和速度赛跑。
本田宗一郎早在１６岁时，他和东京的技术商会老板神原侑三一起制造赛车。他把柯蒂斯飞机上的发动机安装在戴姆斯———奔驰汽车车体上，其赛车在比赛中获得第一名。战后，本田宗一郎创建了本田技研工业总公司。在考察欧洲的摩托车工业时，看到在英国马恩岛上举行的ＴＴ摩托车大赛，使他愕然，彼此的差距太大了。从此以后，本田宗一郎以开发比赛用摩托车为奋斗目标，包括发动机、车身、链条、轮胎、润滑油，进而日以继夜精心研制。他只用了５年时间，在ＴＴ大赛中，摘走三个级别桂冠。通过参加国际比赛，迅速提高了“ＨＯＮＤＡ”的声誉，但本田宗一郎倾注到赛车上的激情决不是为了单纯的销售，而是来自对速度的向往。
培育人才
本田宗一郎告诫年轻人：“即使有某种程度的过激和错误，只要是积极的，只要是自己认为正确的，由于幼稚或经验不足所致的错误也是允许的”。但是，更有远见的是本田技研工业总公司按这种说法去教育公司全体员工。
从录用人员时起，强调人的个性比什么都重要。董事们对负责面试的部长科长宣布：“不许录用唯命是从式的人！”因此，技术人员中，有相当一部分是从别的公司跑过来的。虽然职务不同、分管不一，但要求上下级关系要融洽，处理重大问题时透明度大些。下级认为自己的做法可行，就要坚持，上司也应该坦率地认可。有时虽有争执，但最后得出的结论是试一试。每一个人都完全暴露出自己的优缺点。石头就是石头，金子就是金子；人尽其才，物尽其用，做到合理使用。本田宗一郎亲自制定人事政策。尊重人才、责任明确的人事政策，充分调动了全体职工的积极性和创造力，屡渡危机，不断开发出新型的摩托车和汽车，改进生产流程，提高了生产效率。
由于各个部门都有人事、物资和经费的支配使用权，所以全体人员都会从平等的立场出发努力工作，实施自我管理的经营，就是说，各自属于一个相当自由的小集体的成员，然后再组成本田技研工业总公司这一大集体。在这一集体中，每一个人都在积累经验的过程中得到锻炼，自身素质与日俱增。大伙都有一股热火朝天的干劲，同心协力地为了一个共同的目标去奋斗。这就是公司的基础，人才就会成长起来。现在，本田技研工业总公司是一个拥有３万名职工的大型企业，众多的员工把这一思想和传统完整地继承下来了。
顾客至上
作为本田公司的宗旨，本田宗一郎提出了“三高兴”。即制造者高兴、销售者高兴、购买者高兴。他认为，只有购买者高兴，才会决定产品最公平的价值。最懂得产品价值，给予最后裁决的不是厂家，也不是特约经销店，而是平时使用产品的用户。“啊！好在买到了它！”只有这样喜幸才是置于产品价值之上的荣誉。没错，任何公司在任何地方都是标榜顾客至上的，但本田技研工业总公司从不迎合消费者心理，制造厂家应当准确地预测消费者未来的需求，并向他们提供必须产品。最近，有些一流的经济杂志不断载文说，是不是应该做一下民意测验，以多少钱生产什么类型的产品好。他读后大失所望：例如调查自己生产的产品被大众使用的有多少，不满意产品的有多少？这样做是可以的。但就产品的创意、风格、功效、款式等专业知识，怎能去向外行打听呢？那样就不叫什么专门厂家了。出乎意料的才是发明创造，即创新。打破旧框框，生产新产品时就去征询意见，大体上是利益均摊式的生产，只会步人后尘。