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在当今激烈的市场竞争大潮中，企业经营家们越来越意识到企业的销售优势比企业的生产优势更为重要（因为好产品不一定能卖出去）。然而，企业要取得这种销售优势就得有一支精明强干、熟知销售方法与技巧的销售队伍。而这支队伍的建立则取决于企业对销售人员的管理机制。优秀的销售人员能否被企业吸引来、保留住并具有良好的工作动机和渴望创造优秀绩效的热情，则取决于企业对销售人员的激励机制。而在企业中，人们最为关切、议论最多、受到销售人员最为重视的部分则是工资制度。销售人员的工资是否具有激励性是能否调动起销售人员积极性的关键。然而，目前尚有许多企业的工资制度不够理想，直接影响到销售人员积极性的发挥。笔者在为企业作管理咨询工作时，设计了一种工资制度——指标工资制。该工资制度通过在几个企业的试用，在工资总额基本不变的情况下，取得了较好的效果。因为它是基于激励销售人员的一种工资制度，所以受到销售人员的认可和欢迎。
一、指标工资制的涵义
指标工资是遵循人的期望理论设计的。该理论认为：使营销人员努力工作的动力取决于他对成功的期望。该理论基于三个概念：期望、手段和评价。
期望：指某人对其能力与成绩之间关系的看法。例如，他对努力可以产生更好成绩的相信程度。
手段：某人对其成绩和报酬关系的理解。例如，他对好的成绩会使他增加工资这个观念的相信程度。
评价：某人对某种特定报酬的价值认可。例如，增加工资对于某些人来说评价很高。
根据这个理论，若销售人员相信更努力的工作会使他取得更高的销售额（高期望），高的销售额又可得到高工资（高手段），高工资对他来说又很重要（高评价），其结果就应该是高激励。不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，销售管理的任务就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标和报酬联系起来。
据此，指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价值设定一个工资总额；然后根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要；最后，月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的项额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。
二、指标工资制的优点
通过实践，指标工资制与其他工资制相比有其自己的一些优点：
1.激励性。指标工资制在岗位指标分解的基础上，首先给该岗位一个目标（工资总额），有利于激励职工的工作积极性。期望理论告诉我们：激发力量＝效价×期望值。
这表明激发力量，亦即推动人们去追求和实现目标满足需要的力量，是效价和期望值这两个变量的乘积。欲达到目标的效价越高，可能性越大，激发力量越强即积极性也越大。这里的岗位指标工资额就是效价，即职工欲达到的指标对于满足个人需要的价值。效价对职工越是重要，越是向往，越有意义，越能激发起职工努力工作的力量。
2.自律性。指标工资制是把企业对某一岗位的要求分解为一系列分指标，每一指标被赋予一定的工资额，职工完成一个指标，即取得该指标的工资额，没有完成某一指标则从该岗位工资总额中减去该指标所代表的工资额，某一指标如只完成了80%，则只能拿该指标所代表的工资额的80%。在实际工作中，职工自己就知道哪些指标没有完成、哪些指标完成了、哪些指标只完成了60%，等等，同时职工也知道哪些指标为什么完成了？哪些指标为什么没有完成？哪些指标为什么只完成了60%？在以后的工作中如何改进的措施往往职工自己也有了。这种自律性使得职工的工作不断上新台阶，职工的工资额不断增长，企业的经济效益也不断提高。实际上有时候职工愿意努力，也愿意积极工作，只是不太明确应该向什么方向努力。指标工资制对这个问题的解决既明确又简便。
3.公平性。确定每一岗位工资总额是保证其公平性的关键。指标工资制对每一岗位工资总额的确定主要是基于贡献率、竞争性和在人才市场竞争性和产品成本经济性之间进行权衡。其依据主要有：
（1）每一岗位对本企业的相对价值， 这价值反映了企业对各该岗位占有者的要求。
（2）公司的经营状况与财政实力。
（3）公司的业务性质与内容。
（4）劳动力市场的供需关系与竞争状况。
（5）地区及行业的特点与惯例。
（6）公司所在地的生活水平。
同时，企业实行竞争上岗，为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件，并引导销售人员把注意力从“结果均等”转到“机会均等”上来。
4.责任性。实行一岗一薪，将每一个岗位的责任和重要性体现在工资上，有利于岗位占有者对岗位责任和重要性的认同，强化了销售人员的责任心。
5.互动性。指标工资制明确了岗位组成指标与工资数量的关系，有利于销售人员时刻衡量自己所做与所得的关系。有利于正确引导销售人员的作用感觉以及改进工作努力的方向。
6.竞争性。指标工资制对各岗位确定最低工资标准，连续一段时间（比如3个月）达不到最低工资标准的按不称职处理。 最低工资标准的含义是每一个岗位的占有者应该获得本岗位圆满完成所应得到的全部工资额的一定比例。很明显，如果连续3个月均未能达到这个数字， 说明其工作未能达到要求。假如，某一岗位的目标（工资总额）为：5000元／月，该岗位被分解为10个指标，每个指标被赋予的工资额为500元。 假定为该岗位设定的最低工资额为3000元／月，即意味着该岗位的占有者在一段时间内的工资不得少于3000元／月。否则则视为不称职。
三、指标工资制的设计
指标工资制设计的依据是激励理论，是把公司的目标与报酬联系起来，其原则是发展以胜任能力为基础的工资制度，按销售人员表现出的能力高低而不是职责的轻重定酬。每人都从最低工资出发，按实际工作显示出的贡献率来确定其工资额。设计的具体操作步骤如下：
1.对销售人员岗位进行分析
就是对企业中销售人员的各项工作进行研究，确定每项工作的名称、工作内容、工作程序、工作环境等。并据此编制岗位就明书和岗位规范书。
（1）定编定员分析。 根据营销计划确定企业应配备各级各类销售人员的数量，如销售部经理几名，高级市场分析人员几名。
（2）工作内容分析。分别确定每项工作的任务、责任， 如销售任务量、销售收入量，对企业营销战略、销售计划、市场调查、货款回收等应负的责任程度等。
（3）工作程序分析。 分别确定每项工作的形式和范围及与其他人的工作关系，如销售是集体共同完成还是个人单独完成，指导监督几名下级员工，接受哪级的领导和监督，与哪些部门有经常工作往来等等。
（4）工作环境分析。要明确销售场所主要在本地还是外地， 销售的产品有无噪音、不良气味等，以及建立销售网络需要交往的程度。
2.确定岗位指标
在对岗位进行工作分析的基础上确定岗位的付酬指标。付酬指标应是在衡量岗位对企业的价值中较重要的。次要的、关系不大的、意义重叠的、不易明确界定的、待评岗位不含有的及不是岗位性而是个人性的因素，一般应避免纳入。不同类型的岗位会有不同的付酬指标。所以，付酬指标必须根据企业具体特点及岗位类型来制定。如有些企业对营销业务员岗位，按绩效的内容划分付酬指标如下：
（1）营销成果：销售额、销售量、毛利、新客户开发数、 客户访问次数、营销区域的市场占有率等。
（2）顾客关系：现有客户数、解决顾客问题的技巧、 为顾客服务与提供协助的能力。
（3）工作知识：开发顾客的能力、处理异议的能力、 营销介绍的有效性、产品知识、市场、顾客、竞争、法律法规知识。
（4）内部关系：工作条件的了解、与其他部门良好相处的能力、 和主管与同事有效沟通合作的能力。
（5）人格特征：仪容的适宜度、判断力、热诚度、独立性、 语言沟通的技巧、想象力、态度。
3.在岗位指标确定的基础上，给出岗位工资总额。
4.确定各付酬指标的等级。
各付酬指标的等级数可以不同，等级的多少应取决于赋予各该指标的相对权重及各等级界定于相互区分的难易；指标越重要，权重越大，等级越易决定，相互间越易区分，则级数也应越多。
在确定出付酬指标并各自分好等级后，就必须对每一指标总体及各等级分别以简要的说明予以界定，以便在岗位评价的操作过程中据此评定每个岗位在一定指标方面的等级。
5、确定岗位付酬指标的分值
根据岗位付酬指标的相对重要性确定其应该得到的分值。对于每一付酬指标应赋予多少分，及这些分数在各该指标的各等级间应如何分配，并没有一定之规，不同的标准会有不同的规律。表1 是某企业岗位付酬指标等级划分及分数分配举例。
6、采用评分法对岗位付酬指标进行测评。 就评级标准中每一付酬指标，逐一对照每一等级的说明评出相应分数，并将各因素所评分数小计值求出，这小计分便代表了该岗位对本企业的相对价值。最后利用一张转换表（略），便能据此将分数转换为相应的工资金额了。
四、使用本制度应注意的问题
1.岗位指标的分解要具体准确。分解不同岗位的指标一般采用功能法和调查协商方法来进行。列出的指标要尽可能全面覆盖岗位可能涉及的方方面面。在确定每一个指标的相对重要性时需全面衡量，并为每一个指标赋予相应的工资数额。
表1：岗位付酬指标等级划分及分数分配
付酬指标
1级
2级 3级 4级 5级
一、营销成果
1.销售量1428 42
56 70
2.销售额及毛利 2244 66
88 110
3.市场占有率1428 42
56 70
二、顾客关系
6.对产品5 10 15
20 25
7.对市场、顾客 5 10 15
20 25
8.开发市场的技巧、经验 5 10 15
20 25
9.对法律法规5 10 15
20 25
四、内部关系
10.和其他部门良好相处能力
1020 30
40 50
11.和主管同事有效沟通合作
5 10 15
20 25
2.圆满完成各项指标应该获得的工资总额要确定得高一些，可以按照最优秀的职工竭尽全力才能达到的标准确定。
3.均衡协调不同岗位之间圆满完成各项指标应得工资总额和最低工资实现标准两项指标，以保证总体效益最大化。对岗位之间该两项指标出现的差异，应向全体职工公开沟通，并采用适当方式竞争上岗。
4、各岗位指标的分解、分值的确定、指标工资额、 最低应实现工资额的确定要慎重，应该有一个企业与职工之间协商磨合的过程。但一经确定，就要保持相对稳定，不得朝令夕改。当然，有必要随着发展做出相应的调整，以保持不断完善和效益的不断提高。
5、必须指出，本制度对考核的要求较高。首先， 考核体系要完备。对所有指标都需要进行考核，且每一个指标的考核都需要根据不同岗位加以仔细制定。其次，考核要公正。尽可能做到量化考核，以求客观和准确；不能量化的，则要公开进行考核，结论要征得被考核者同意并签字，还要经主管领导签字方可有效。