中国百货业供应商关系管理的研究，本文主要内容关键词为：百货业论文,中国论文,供应商论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
供应商关系管理(Supplier Relationship Management) 是一种强调通过与供应商建立长期、密切的合作关系，整合双方的资源，以及竞争优势实现上下游双赢的管理理念。对于制造型企业来说，一半以上的产品成本是由外购的原料和组装件构成，如果采用“压榨”供应商以降低成本的策略，只会使产业链的上下游之间产生敌对情绪，破坏双方的合作关系，长期只会缩小利润空间。因此，制造企业率先在采购工作中将供应商关系管理的目标转向创造产业链上下游的共同价值，并总结出许多富有成效的协同供应商关系的方法。制造业产业链上下游企业之间的博弈已从以往的非合作零和博弈走向追求合作与信赖的常和博弈。
与制造业相比较，国内百货业对于供应商关系管理一直缺乏足够的认识和关注，其主要原因有三个方面：首先，百货业与供应商之间签订的多是联营合同，只有极少数商品采用代销形式（如高档化妆品和烟酒等），供应商对于百货业的运营成本几乎没有任何影响。其次，中国的百货业仍处于日韩百货模式阶段，百货业关心的只是供应商品牌是否具有带来更多客流量的号召力和联营合同的分成比例，但遗憾的是这两者都不能直接从改善与供应商的关系中得到提高。最后，与其他零售业态一样，百货业在上游产业链中市场势力较强，在联营合同的签订中一直占有优势地位，大多数的上游供应商讨价还价能力弱，强势的市场地位页导致了对于供应商关系管理的忽视。对于目前的国内百货业来说，满足市场和客户的需求是最重要的，经营理念自然停留在客户关系管理的层面上。
二、百货业供应商关系管理的作用
许多企业的采购研究报告显示，与供应商战略性关系的建立能够帮助公司获得以下的竞争优势：通过提升与供应商之间信息的共享提高产品的个性化和收入；提高客户满意度，以及降低风险、提高满意度；提高供应商的满意度，吸引最有竞争力的供应商。
随着零售业的竞争日益激烈，大流通、大连锁时代已经到来，市场激烈竞争带来的高度个性化、迅速改变的客户需求，令百货店与顾客、百货店与供方的关系变得更加密切和复杂。在新的市场环境中，百货业供应商关系管理的重要性日益凸显出来。
首先，传统百货业存在差异化不足，目标顾客定位不清的问题。为了提高竞争力，百货业从商品品种多而全的综合百货转变成针对某一特定层次顾客（根据价格、目标顾客群、商品品类进行定位）的主题百货。差异化经营和个性化服务要求百货店必须转变与供应商的合作方式，买断经营、自有品牌的开发，以及国际一线品牌的代理这些业务的开展和比例的不断提高，意味着供应商关系管理在百货业变得同样重要。更多的百货企业意识到这一变化，开始增加在供应链建设上的投资，而不再是仅仅投在传统的客户关系管理上。
第二，随着零售业第三次革命连锁经营的出现，单体百货经营规模小、市场有限、占有率低、资源不能共享、不能形成核心竞争能力等弊端逐渐暴露出来。连锁百货的有时是：通过统一的配送、采购和核算等获得规模经济，由单体经营向连锁经营转变，不断对商业资源进行整合，提高市场占有率，分店仅仅作为销售网络的终端存在。连锁经营对品牌和供应商重复使用提高了资源的利用率，节约了市场交易费用，降低了经营风险。市场占有率的提高和市场谈判能力的增强，使得连锁扩张之后的百货店与单店相比提高了引进国际一线品牌的成功率。另外，从供应商的角度来看，与连锁百货保持“战略合作伙伴关系”，可以借助连锁百货在各地开设的分店以较低的交易成本进入新市场、提高市场占有率，这是整个产业链范围内交易费用的节省。
第三，在应对不同业态的竞争中，百货业态由单一转向综合多业态。从业态的变迁来看，百货店在零售市场份额的下降是必然的趋势。对于百货企业生存和发展而言，从原来单一的百货店这一业态转变为由购物中心、百货店、专卖店、超市等相结合的多业态经营体是必然选择。沃尔玛就是传统意义的巨型食品超市、超级中心以及百货公司三种业态形式的综合体。百货业与顾客以及供应商的关系变得更加密切和复杂，要求百货店在整个产业链的背景下寻找竞争优势。供应商关系管理能够帮助百货店获得以下的竞争优势：通过与供应商之间的信息共享提高经营个性化和产品组合差异化方面的优势，使百货店的目标市场明确；提供了选择和评价供应商的功能，与其建立不断改善战略合作关系，定期与供应商进行沟通，再整个生命周期内为供应商提供服务，以提高供应商的满意度，吸引和保留最有竞争力的供应商；只保留较少量、经严格选拔的供应商合作伙伴，提高供应商的利用率，这是百货业连锁经营施行统一采购 （招商）的优势所在。同时，供应商根据百货店的具体情况来调整产品设计或者重塑生产流程，从而降低产业链整体成本，提高整个产业链竞争优势。
百货企业正尝试在整个产业链的背景下寻找企业的竞争优势，一些大型的百货集团开始实施与供应商的战略合作伙伴计划。百联百货事业部出台的《供应链建设行动纲领》明确提出了与供应商战略结盟的模式，拟将与50家供应上建立战略联盟关系，一线品牌占了30%，二线品牌40%，三年内扩大到150家，5年内扩大到300家，并为入围的供应商创建联动分销的经营模式。
“如何更好地与供应商合作？”是本文的主要思想。那么，在百货业与供应商构建合作伙伴关系时存在哪些问题？而这些问题是怎样产生的又将带来怎样的影响呢？
三、目前国内百货业供应商关系管理中的问题
传统的百货产业链中，供应商和百货店都只是各自关注企业内部的运营。稳定的市场环境中，这种模式是有效的。百货店经营的主要是一些流行、时尚、附加值较高的商品，顾客需求变化大，适应需求变化就要不断进行商场品牌组合的调整，这就导致了与供应商的关系不稳定。而目前我国百货业的自有品牌又很少，只有通过与供应商密切合作，才能从不断变动的环境中受益，为了长期的发展，也必须与供应商保持密切的联系与和谐的关系。国内的百货业对供应商关系管理的认识还停留在“供应商管理”的层次，并未上升到“关系管理”的高度。其中对供应商关系的管理中暴露出种种问题和缺陷，主要表现在：
1.供应商缺乏分类管理
除了招商阶段外，百货店几乎对所有品牌或供应商都采取一视同仁的原则，招商部门花费大量企业资源引进的国际一线品牌，对于卖场的软件和硬件环境都有极高的要求，营销部门或卖场往往不能根据品牌的特点提供针对性的配合和服务，这使得品牌的优势难以发挥，与供应商之间更无法形成最佳的合作关系，甚至会导致合作关系的破裂，给招商工作增添困难。例如，所有的百货卖场都向顾客承诺“无理由退货”，但是一线品牌不愿意提供这项服务的。承诺“无理由退货”源于对于客户关系管理的重视，然而站在供应商关系管理的角度，“无理由退货”是否合适是值得商榷的。百货店应该在整个供应链关系管理中寻找一个最优的均衡点，至少要转变为了提高服务水平而将所有烫手山芋都扔给供应商这一做法，为供应商提供服务同样重要的理念需要培养。另外，对于供应商的选择和评价方法也会因为分类管理的缺乏而失去针对性和科学性。
2.供应商选择和评价缺乏综合标准
国内百货业仍处于注重短期目标的状态，对供应商评估方式，几乎完全依赖销售额为主要的评价指标，缺乏综合的评估体系，并且人为因素的影响很大，难以对供应商的整体水平进行准确评价。仅以销售业绩作为单一评价指标的直接后果是，百货店对于供应商所实行残酷的淘汰政策，虽然按照市场规律优胜劣汰是有效率的，但也会带来环境的动荡，使得供应商很难与百货店保持紧密的协作关系。那些强势品牌的供应商也会有不安全感，即使被撤柜的可能性很小，也会担心专柜被调整到较差的位置，更不用说那些地方品牌供应商的命运了。
简单、粗暴的淘汰标准使得百货店不用费心考虑供应商业绩不佳的原因，更别说考虑怎样去帮助那些供应商了。销售业绩不应是唯一的评价指标，供应商的选择也不能依靠过于简单的淘汰标准。这样的做法让营销部门和卖场都过于注重销售业绩，而忽略了本身的职责，营销部门应该为供应商的销售业绩负责，简单的淘汰意味着产品销售不好，营销部门只要将其三振出局就好了。单纯依靠销售业绩做决策往往会给百货店声誉带来负面影响，畸形竞争氛围只会让供应商对未来产生怀疑，最终只会打击供应商参与合作的积极性。
另外，缺乏综合标准的供应商选择和评价使得百货店各部门的工作目标产生冲突。招商部门注重品牌和与供应商关系的维系，营销部门和卖场则更注重销售业绩，再“牛”的品牌只要没有傲人的销售业绩也难以引起营销人员的重视。综合的评价体系有助于各部门提高对于品牌的全面认识，各部门通过加强与招商人员的沟通，并且共同参与供应商综合评价体系的制定。
最后，在对于供应商的评价中，供应商的潜力也是关键指标之一，这对于那些新进入当地市场的品牌供应商来说意义非凡。
3.缺乏对于销售人员的培训
百货店的员工只有管理人员加上收银员，各专柜的销售人员都是由供应商派出的，工资奖金也是从供应商应结的货款中扣除的。由于没有雇佣关系，百货店卖场只负责这些销售人员上岗前的培训和进场考试，但这些都过于简单、而且流于形式。为供应商的员工提供培训是供应商关系管理的重要一环，百货店应该针对售货员提供一些针对性的培训，以提高售货员的售货技巧和关于所销售商品的专业知识，同时借此机会加强各专柜之间的沟通，减少销售工作中的敌意和恶性竞争。集体的培训也能加强销售人员的凝聚力和对于百货店的认同感和归属感，减少专柜销售人员的流动率，为百货店的卖场创造一个更加和谐、稳定的环境。
更加紧密的、协同的供应商关系的建立，需要百货业在从开展供应链战略合作关系中获益之前，首先认识到这是一个复杂的过程，不仅是组织结构上的变化，在观念上也需要有相应的转变。
四、百货业供应商管理的发展趋势
1.客户关系管理与供应商关系管理并重
客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)是企业为了加快获取客户的速度，提高客户满意度、增加收益，所设计的一种以客户为中心的商业模式，将企业的各项业务连接在一起，共享客户的信息，优化客户价值。CRM通过更好的了解和服务客户提高收益；通过技术手段对流程和信息进行分析和管理降低成本；通过多渠道信息集成提高客户的满意度。SRM的目的则是为了通过加深对供应商的理解，为供应商提供服务或帮助供应商与它的供应商发展关系。
国内的百货业正在经历一个从单纯的客户关系管理，到客户和供应商关系管理并重的过程。许多制造企业都与供应商保持一种长期稳定的相互依赖的合作关系。他们为供应商所提供的支持帮助，值得百货业借鉴。百货业可以在以下几个方面为供应商提供支持和帮助：为供应商提供员工培训；协助供应商提高生产率和产品质量；成立各种特殊小组，帮助供应商来解决各种特定的难题；直接与供应商的上层沟通，以确保供应商综合服务质量；加深与供应商之间的相互了解与沟通。
从新供应商的选择和引进，经历销售的过程，到供应商的综合评价，合作关系的维护或终止。百货业的供应商关系管理应该在整个生命周期内对供应商提供支持和帮助。
2.供应商关系管理应建立在双赢的基础上
供应商关系管理中如果没有有效的激励机制，是很难维护良好合作关系的，对于供应商的正、负激励应该相结合。对供应商应给予合理的评价，并将评价的结果反馈给供应商，双方共同探讨并提出改进的措施。这需要建立与供应商的信息交流与沟通机制，保持信息的一致性和准确性，双方应该经常互访，相互沟通，形成良好的合作氛围。
3.让供应商参与百货店的管理
邀请供应商参与百货店的日常活动，他们往往最了解企业的优势和劣势。一线品牌的供应商往往是行业的领先者，有许多先进的管理经验和对于销售人员的培训方法是值得百货店学习的。百货店在建立双向交流的过程中向供应商学习，从供应商处取得宝贵的意见，以获得持续性地改善。
4.长期的、战略的供应商关系管理思路
百货店将会与选定的供应商签订长期的而非短期的合同，减少供应链中的供应商的数量，共同制定长期的发展规划。战略合作关系的建立需要双方创造性的沟通，以及对合作的深入、透彻了解，百货店不能再像过去那样只是通知供应商自己的决定，只有平等沟通的氛围才使双方共享信息资源。
5.慎重选择供应商，建立科学的评估架构
科学的评估架构要建立在科学的供应商分类管理基础上，针对不同类型的供应商制定不同的管理方法，以实现有效管理，对供应商进行综合、定量的评价与选择是提高百货店市场竞争能力的重要保证。对供应商进行公正、公平的评价，也是选择好的合作伙伴关系的前提。对于供应商的综合评价值（而非单纯的市场销售业绩）进行排名，对处于末位的供应商要求其进行整改或者淘汰，是优化供应商网络的依据。
6.管理科学化水平不断提高
供应商关系管理要求各流程作业的标准化、制度化。百货店的机构设置、职能划分。管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才激励和视觉识别系统将是标准化的，并制成内部管理手册以培训新员工，员工将按流程和规范要求作业。供应商关系管理不仅是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念，更是一套对于企业管理科学化水平要求很高的软件系统。百货店在供应商关系管理过程将提高其信息化、电子化程度。