合资不相信眼泪，本文主要内容关键词为：不相信论文,眼泪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００１年的中国企业界，可谓多事之秋，先是长虹换帅、赵勇辞职，随后又是王志东被逐、新浪易主……对于这种企业高层更迭频繁、战事不断的现象，经济学家指出，这是中国企业尚不成熟的集中表现。
然而，专家结论尚未落地，标志着“中国企业家走向成熟”的事件就发生了。２００１年１１月３０日，卡塔尔多哈会议批准中国加入ＷＴＯ仅仅２０天的时间，中国民营企业的代表人物---乐百氏集团的创业者何伯权等５人就宣布集体辞职。
与赵勇、王志东不同，何伯权等人的下课犹如重磅炸弹，让民企老板们在懵懵懂懂中惊醒！毕竟它关系到中国民营企业的未来选择，毕竟这是入世给中国企业家上的第一课。
何伯权：无奈一退？伤感一退？
何伯权等人的辞职，发生在中国刚刚入世这样一个特殊的日子，其意义也就有些特别，似乎可歌亦或可泣。
据《羊城晚报》报道：１１月３０日下午，广州乐百氏集团２３楼会议室。中层以上干部被通知有重要会议，但是无人知道是什么内容。下午４点，会议主持人、原乐百氏营销公司总经理杨杰强宣布会议开始，并特别说明，这是一个特别的会议。接着达能中国区总经理秦鹏走上台，代表达能公司宣布：接受何伯权等五位管理者提出的辞职申请。由于双方对乐百氏公司今后的发展战略产生严重分歧，而产生这样的结果。这是一个痛苦的艰难的决定，但是相信会对乐百氏的发展有利。他感谢何伯权等五位创业者对乐百氏的贡献，希望他们今后继续支持乐百氏发展。
何伯权拿着发言稿走上讲台，在内部员工会议上，何伯权似乎从来没有照稿发言的习惯，看来发言是字斟句酌过的。何伯权宣布：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的五位管理者作出集体辞职的决定。希望乐百氏员工用积极的心态面对这次震动，用积极的行动把握这次变动带来的学习和发展机会。在新的总经理的领导下，将乐百氏带入一个新的发展阶段。”放下稿，何伯权已哽噎着说不出话来。接着，何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬、王广走上讲台，手拉着手，共唱一曲“朋友”。歌唱到一半，几个人已泣不成声。回忆共同走过的这十二年，他们无法控制自己的感情。
所有参会者对这个消息没有任何心理准备，大部分人已经泪如雨下。他们五个人互相紧紧拥抱，与每个员工一一拥抱惜别。整个会场沉浸在《朋友》的音乐声中，沉浸在难舍难分的伤感之中。秦鹏再次走上讲台，被现场感染得流下眼泪。他说：“处在这样一个感人的场面，有几句真心话要说。刚才何总的话语重心长。我希望大家团结起来，共同面对这个挑战，这个机遇，不要让他们十二年的心血付诸东流。我们只有把这个品牌建设得更加辉煌，才对得起五位创业者为我们开创的事业！”
会议结束后没有人愿意离去，大家静静地坐着，会场一片寂静。几分钟后，何伯权只得第一个离场。他站起来，面向会场上这些一起拼搏的员工，带头深深地鞠了一躬，转身走出会场大门。这时，只听到会场有人大喊：“何总！”，何伯权迟疑了一下，然后，更加坚定不移离开了……
从上述描写不难看出，何伯权的离去实属无奈，尽管他极力想表现得潇洒、漂亮。
乐百氏非合资不可吗？
乐百氏为什么非要与达能合资并且心甘情愿让其控股？是企业难以为继还是发展的必然？翻开乐百氏１２年发展史，顺着一条条脉络，一个曾有着诸多辉煌业绩的乐百氏清晰地呈现在我们面前：
乐百氏集团创办于１９８９年，前身为广东今日集团，是闻名全国的中国饮料工业十强企业之一。１９９９年８月，集团管理中心从中山迁到广州。１９９９年１０月更名乐百氏集团。
自１９８９年租用广州乐百氏公司的“乐百氏”商标创业以来，该公司一直坚持走专业化道路，先后推出了乐百氏乳酸奶、牛奶、饮用水、茶饮料、果冻布丁等五大系列产品。其中“乐百氏”奶连续六年市场占有率全国第一，纯净水连续两年市场占有率全国第二。
１９９２年初在北京大学征得“今日”一名；１９９４年斥资千万购买马俊仁教练的“生命核能”配方，创下了中国历史上最大一宗个人与企业间的知识产权交易；之后，在全国拍卖“生命核能”经销权，首开国内产品经销权拍卖之先河；１９９７年初斥资全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百氏”商标惟一合法拥有者；１９９８年底，引进全球最先进的企业管理软件ＳＡＰＲ／３系统；１９９９年入选哈佛大学教学案例……乐百氏的一次次创新之举无不令社会各界瞩目。
像这样一个有着辉煌业绩的企业，为什么非要走合资这条路？
据乐百氏内部一位高级职员透露：１９９８年，乐百氏以１２００万元的代价，委托世界著名的美国麦肯锡高级管理咨询公司，研究乐百氏未来发展战略。期间麦肯锡建议乐百氏如若做大做强，必走合资道路，并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。而此时的乐百氏，正看好国内市场的桶装水项目，准备大举推进，但苦于没有资金支持，便采纳了麦肯锡的建议。
２０００年４月，乐百氏与法国达能合资，达能控股乐百氏９２％的股权。此前双方约定，达能不得对乐百氏经营管理层指手画脚。
但何伯权没有想到的是，“不得指手画脚”的前提是经营状况必须良好。而合资后的乐百氏２００１年业绩并不理想，销售额只有十几个亿，与娃哈哈高达６０多亿的销售额相差甚远。作为控股方，达能当然不满了。更令达能难以容忍的是：２００１年７月，达能、娃哈哈、乐百氏三方约定，采取不降价的策略。不料时隔不久，乐百氏单方撕毁合同，率先降价，乐百氏１０万吨库存瞬间清空。
同根相煎，达能怎会袖手旁观？最终的结果自然是达能入主，何伯权出局了。
何伯权的下课，与他个人的过失有关，怪不得达能。问题是乐百氏要做大做强，并非只有合资一条路。依靠自身发展的确需要时日，但美国ＧＥ、ＩＢＭ、Ｊ·Ｐ·摩根等世界５００强公司，哪个不是历经近百年的修炼？看来，何伯权也终究未能逃脱相当多的民营企业家所共有的通病---浮躁，总想一口吃成个胖子，天底下有那么容易的事吗？
兔已走，狐悲乎？
何伯权带着伤感和无奈默默地离去了，作为当年的竞争对手兼同系兄弟，娃哈哈对此持怎样的态度？娃哈哈新闻宣传中心的一位员工在电话中粗暴地拒绝了记者的采访。这位不肯透露姓名的员工态度十分冷漠的说：何伯权走与不走那是他的事，与娃哈哈无关，对于乐百氏，娃哈哈不会作任何评价。
乐百氏事件对娃哈哈真的没有震动？同在达能麾下，达能没有插手娃哈哈那是因为目前业绩还不错。但现在的不错并不能代表永远不错。据悉：娃哈哈主要的营销方式还是依靠广告，追求空中（电视、电台）地面（报纸、杂志）地毯式轰炸效果。２００１年，娃哈哈仅在央视投入的广告费就高达９３５０万元，２００２年，娃哈哈又成为央视广告新标王。
广告有效但并非万能，央视前标王“爱多”、“秦池”就是前车之鉴。而发生在２００１年１０月份的成都、重庆、海口、长沙四地职业“打假人”，联手状告娃哈哈虚假广告一案，足以说明娃哈哈并非无懈可击。那么一旦娃哈哈核心能力不强，业绩下滑，乐百氏的今天是否就是娃哈哈的明天？强大不等于持久，创新才是未来，但愿我们是杞人忧天。
与娃哈哈冷漠态度相反，相当多的企业对何伯权的离去表示了极大的关注和震动。２００１年１２月，辽宁阜新香香食品有限公司董事长霍丽芬致函《中国企业报》，欢迎何伯权等“四龙一凤”加盟该企业，并提出加入ＷＴＯ后对中国企业家的三点警示：
警示之一，通过这件事情并联想到近期媒体上报道的一些知名企业的经营者，因与董事会在重大问题上发生分歧而走人的情况，再次说明在规模公司运作模式中，投资人与经营者之间发生矛盾时，既然不是按我们所熟悉的民主集
中制的原则，也不是一般意义上所讲的“谁说的对就听谁的”去做，而是遵循“老板的话永远是对的”这条不变的原则去实施，当然也无可厚非。国内外公司法的立法宗旨之一就是保护投资者的利益，如何既能发挥自己的聪明才智，又不违背投资方的意志，对许多企业经营者是一个严重挑战。
警示之二，企业经营思想、经营理念的冲击是加入ＷＴＯ后，企业经营者面临的根本性挑战。何伯权说，他们与控股方的根本分歧在于公司发展战略和经营思想方面，这恰恰是问题的症结所在。观念的冲突和碰撞是诸多具体矛盾的根源，也是“入世”后企业经营者首先要解决的问题。我们一些优秀的企业，在多年的生产经营实践中产生了一些植根于民族文化，适合于本企业特点的企业文化和经营理念，这些都是企业的宝贵财富，但拿到国际经济的大舞台上，由于各国、各民族的文化背景不同，发展经历不同，思维观念的不同，游戏规则也不同，难免会有差异，甚至冲突。既然我们要参与这个游戏，就要服从国际的游戏规则。
警示之三，要主动学习、掌握和适应新的游戏规则。乐百氏所在的广东地区，是国内经济发展较快、人们的思想观念比较新的地区，这样的地区都发生碰撞，那经济欠发达地区问题会更加突出。我们既不能惧怕，也不能回避这种冲击。唯一的办法是调整自己，提高自己，主动缩小差距，降低冲击的力度。永远消除不可逆转的缺憾。
霍丽芬的观点无疑代表了相当一部分企业家的心声，既然我们把自己融入了世界经济主流，就一定要学会新的游戏规则，否则用“打麻将”的手法与人家“玩桥牌”，吃亏的肯定是自己。乐百氏不是第一个被“狼”吃掉的，也不会是最后一个，何伯权不是第一个出局者，当然也不是最后一个……
众说纷纭乐百氏
范庆桦
忧心忡忡大可不必
戴园晨（中国社会科学院民营经济评价中心主任、著名经济学家）：何伯权选择主动辞职是明智的，当初他既然选择了合资，就知道自己的身份由老板变成了职业经理人。那么当资本方与经理人发生矛盾的时候，经理人必须要尊重资本的意志，这在市场经济国家是十分平常的事。我们过去的思维定势是：谁打的天下谁就该坐天下。王志东是这种思维的典型，当资本已经做出了选择，他还在那里喋喋不休，不肯退位，最后只能成为业界的笑柄。
说“乐百氏现象”是中国民族工业被外资蚕食的开始，我认为纯属危言耸听。我们总喜欢强调民族工业，其实发达国家根本没有这个说法，经济是没有国界的，比如日本的企业有美国的资本，美国的企业也有日本的资本，你说它是谁的企业？是谁蚕食谁？
入世后会有大批的外资涌入中国，大批企业面临并购也将成为事实，但任何一家跨国企业都不可能百分之百占有中国市场。台湾是个高度国际化的地区，外资企业非常之多，但主要企业还是台资；香港更是全球资本的集散地，但它的主要经济不还是掌握在港人手里？因此担心中国的经济命脉会掌握在外资手里大可不必。
该是反思的时候了
王瑞朴（中央党校原副教育长、著名经济学家）：任何一个国家都有民族工业，如美国的可口可乐、ＧＥ；日本的松下、索尼。民族工业既是国家的支柱产业，更是国家的经济命脉！试想有一天，我们所有的企业都成为外国跨国公司的一部分，我们的经济命脉也就拴在了他国的战车上，而离开了经济这个基础，政治上我们又怎么能够独立？
“乐百氏现象”绝不是偶然的，它应该引起我们的警醒，更应该引起我们的反思。这些年我们总是强调，经济出了问题不找市长找市场。那么请问，政府如果连经济都不管那还管什么？不要以为发达国家的政府就不管企业，美国９．１１事件以后，为制止航空业的急剧衰退，政府一次就注入资金达２００多亿美元予以扶持。事实证明，美国政府不仅管而且还管的很宽，关键是管的手段和方法。
对于有希望但暂时脆弱的民族工业，我们的政府应该下大力气予以帮助和扶持。当然，管不是行政干预；帮不是无原则的保护，而是要通过宏观调控和建立有序的市场机制为企业创造一个良好的成长环境，正所谓“扶上马送一程”。
为什么中国民族品牌日渐衰亡，这与中国企业不讲诚信和“窝里斗”有直接关系。在海外市场，中国企业制造了一起又一起“俄罗斯现象”、“东欧现象”，中国产品在海外几乎成了“垃圾货”的代名词，极大的败坏了中国企业的国际形象。在国内，“窝里斗”更是表现的淋漓尽致，一个“常德事件”几乎毁掉了年销售额８０亿的三株公司；此起彼伏的价格战几乎让许多家电企业无利可图。此次乐百氏资本方与经营层发生的矛盾同样也有这方面的原因。
现在一谈入世，许多人为此欢呼雀跃。不错，入世的确会给我们带来新的理念、新的管理、新的技术，但同样给我们以许多严峻的挑战和残酷的竞争。如果我们不能够保持一个良好的心态，不能够冷静的对待入世，除了被狼吃掉，我们将别无选择！
“哥们儿义气”，民企的软肋
王辉耀（加拿大加中经济促进会会长、ＭＢＡ博士）：乐百氏高层换班，从表面来看似乎很正常，但从深层次看隐含着许多不正常的东西。为什么不是何伯权一人而是集体辞职，无疑“哥们儿义气”在其中起了很大作用。要干一起干，要走一起走，这种“哥们儿义气”在创业初期会起到一定的凝聚作用，但带到现
代企业管理中是非常有害的。其实不仅是乐百氏，中国的许多民营企业都存在这种现象。
乐百氏曾是一个不错的企业，为了做强选择了合资，但如果合资后它能够尽快提升管理水平，比如大力引进国际化人才，较好地实现东西方文化的对接，或许就不会出现今天这样的结局。
入世在某种意义上来说是“引狼入室”，但从长远来看不一定是坏事。狼会吃掉一些鹿，但也会使一些鹿迅速强壮，甚至有的还会成为狼。中国的酒店业是最早开放的行业，２０多年过去了，酒店业不仅没被外资挤跨，反而管理水平已达到或超过了欧美发达国家。
中国企业的问题说到底是管理问题。麦当劳、肯德基并没有很高的科技含量，但风靡全球，可北京的谭鱼头只连锁４０家就闹得不亦乐乎。究其原因还是管理没跟上。
合资五问
范庆桦
一问：民营企业一定要做大吗？
徐东华（国务院发展研究中心研究员）：大与小不是绝对的，而是有一个规模经济的门槛。比如汽车行业，年产１５０万辆就有高额利润，年产２０万辆成本就非常高，就会亏损。任何行业都会有一个规模盈亏临界点。
张金杰（社科院世经所全球并购研究中心研究员）：企业做大是必然趋势，而中国企业也有做大的潜力，因为中国市场空间大。问题的关键是如何做大？我认为民营企业应与跨国公司合作，借助外资的优势来发展自己，虽然从目前看我们成了跨国公司的一部分，但将来企业强壮了，我们还有机会将企业并购过来。并购不是一成不变的，比如海尔最初与利波海尔合资，企业强大后再将其股份收购，现在不正向跨国公司方向发展吗？
李宝元（北京师范大学经济学副教授）：企业想做大的心情可以理解，但企业由弱到强、由小到大是有一定规律的，任何不尊重自然演进规律、超常规跨越发展阶段的行为对企业都是极其不利的。
做企业如同做人，须脚踏实地一步一个脚印，一夜暴富的投机心理最终难成正果。“巨人”想做大结果倒下；“幸福”求扩张却陷入痛苦，无数活生生的事例该引起企业家们的思考了。
二问：有规模，就有竞争力吗？徐东华：企业的竞争力取决于它的管理水平、企业文化和研发能力，大与强没有必然的关系，相反如果管理不善、技术落后，大反而会成为提高竞争力的包袱。
李宝元：竞争力是一个企业相对于另一个企业优势与劣势的对比，它是企业在长期生产经营中所形成的良好企业文化和管理机制的体现。一个具备良好企业文化和管理机制的企业竞争力与企业大小没有关系，甚至与老板个人能力没有关系。
比如ＧＥ，并没有因为韦尔奇卸任而动摇它世界５００强头号企业的地位。而我们许多企业却不然，一个好的老板能使企业生机勃勃，但要搞垮一个企业一个坏领导就够了。这样的企业连根本的管理机制都没解决，又怎么能有竞争力呢？
三问：要发展就非合资不可吗？
徐东华：合资是企业在市场竞争中谋求更高竞争力的经济行为，一般具有以下四种形式：一是以解决发展资金不足为目的，这种形式在改革开放初期较为普遍；二是以引进技术为目的，解决企业技术支撑力和研发能力；三是以引进国外先进的管理机制与高水平的管理人才为目的，着力提升企业的管理水平与核心竞争力；四是通过合资嫁接国际市场，将自己与跨国公司成熟的营销网络链接到一起。
在上述四种形式中以资本为目的的合资是最低档次的合资，因为资本如果不与管理、技术、市场结合起来，就难以发挥最佳效益，而不产生最大效益必然又会引发双方在管理与经营上的矛盾，最终导致资本强者占上风，弱者付出血的代价。因此从这个意义上讲，合资不是民营企业发展的惟一。
李宝元：如果通过合资将国际上先进的管理和技术有效嫁接过来为我所用，合资无可厚非，但如果仅仅是想利用人家资本实现自己扩张的目的，就很容易被人家利用。过去，由于有些地方“只要能引进外资，什么条件都可以”的不平等政策，迫使许多民营企业为改变生存环境而盲目合资。入世后，这种不平等现象会有所改观，民营企业发展空间逐渐变大，也就没有必要都挤在合资这一条路上了。
郑伟建（《中国工商》杂志社采编中心主任、博士）：乐百氏事件和科龙事件都是合资惹的祸，而事实上乐百氏并非不合资不行，它本来已经是一家具有一定核心竞争力和一定品牌效应的企业。乐百氏的合资是听信了麦肯锡的建议和达能不参与经营的承诺，当然它自己也想在原有基础上做大做强，但他没想到一旦资本方与经营方发生矛盾时资本的意志是不可抗拒的。
中国企业要长大要强壮，是否都要走合资这条路？我看未必。企业大小强弱其实各有利弊，就如同原始森林有豺狼虎豹，亦有牛羊马鹿。虎虽强大，但须有５００平方公里的土地才能生存；羊鹿柔弱，一平方公里的草原足以生活得很好。在ＷＴＯ的舞台上中国企业迫切需要的是强身健体，而不是匆匆忙忙将自己嫁出去。
“乐百氏现象”给中国企业上了生动的一课：世界上从来没有什么救世主，绝不能以牺牲产权为代价换取合资！
四问：合资时要警惕哪些陷阱？
彭剑锋（中国人民大学劳动人事学院副院长）：我这几年做了不少企业咨询的工作。去年我曾见过何伯权，当时他情绪相当好。为什么？因为钱到手了，人员又没有撤换。但当场我就对他说：“等一年后，你准得下台！”我为什么这么说？因为他再这样与娃哈哈打下去，业绩肯定好不了，而这恰恰是投资方不能接受的。所以，在未来可预见的大量重组中，“资本”一定会发出决定性的声音，而我们企业在合资时对此明显准备不足！
徐东华：外资进入中国一般有两种
情况，一是尚未进入但想通过合资手段进入中国的，这时他可能会作出某种让步，第二种是已进入中国多年谋求扩张的，这种目的比较明显，就是要吃掉你，因为并购毕竟要比创业来得直接，也来得容易。因此，民营企业在合资前首先要弄清两个问题：一是自己合资的最终目的是什么？二是外资进入的最终目的是什么？如果得不到明确的答案，仅靠所谓承诺，最终是要付出代价的。作为民营企业家，在任何时候都应保持清醒的头脑：资本市场不相信眼泪！
张金杰：根据以往的教训，合资过程中最大的陷阱有两个：一个是由于我们急于与外方合资，往往无原则做出让步，使企业低价评估，稀里糊涂地被人家并购了；第二是由于我国并购人才稀缺，企业并购往往由对并购程序一无所知的非专业人士操作，因而常常掉进外方精心设计的圈套中。比如香港中策，曾在大陆低价收购了一批企业，然后转手以高价卖掉从中谋取暴利，“中策现象”是近年来我国并购案中最典型的“陷阱案例”。
李宝元：必须要明确的是：资本的本性就是扩张。近年来进入我国的外商合资企业已开始逐步向外商独资演变，仅２０００年合资转为外商独资的企业就高达１２０００家。种种迹象表明：外资进入中国的最终目的是要占有中国市场，因此民营企业在合资时一定要清楚，究竟是你利用外资还是外资在利用你？还是互相都有好处？
五问：面对入世，民企何去何从？
徐东华：许多人都认为，中国企业面对入世是挑战与机遇并存，其实这是一个误区，因为机遇是长远的，而挑战就在眼前。如果一个企业连挑战都无法应对，哪里还会有机遇呢？
面对入世，关键是挑战。当前尤为紧迫地是构筑分工合理的产业体系配套群，单靠任何企业是难以应对国际竞争的。以家电业为例，正因为我们有了上百家上千家同行业企业进行了链接式配套，我们才有能力守住国内市场，打进国际市场，尽管这种配套体系目前还很不完善。
要构筑产业体系配套群，首先要打破行业垄断和地方保护，找准市场切入点，按照ＷＴＯ的原则尽快建立，逐步完善。否则各自为战将很容易被人家各个击破。
企业“兵变”进入高发期
上海福卡经济预测研究所
２０００年下半年以来，企业家通过非和平方式交接班的现象时有耳闻，权力之争惊涛骇浪，各种性质、各种规模的企业概莫能外。这些纷纷扬扬的人事风波，皆起因于关键或敏感位置以及老总级人物的异常变动。高层的人事风波，往往牵一发动全身，范围广、程度深、破坏性强，给企业和当事人都造成伤筋动骨的影响。福卡经济预测研究所称之为“兵变”，我认为这个提法非常好。
---国家计委宏观经济学会常务副秘书长王建
我们所谈的是企业的“兵变”，它虽然一般不会造成流血和社会动荡，但是，如果从对权力的争夺和对心灵的冲击而言，其激烈程度也不亚于真正的兵变。
我们认为：从目前来看，由于中国经济正处于一个重大的“切换”关口，种种因素叠加，有可能促使“兵变”在未来５年形成一个高潮。
为什么“兵变”在此时高发？
要论“兵变”的原因，管理权力之争应占首位。这种权力的源泉是资本而不是军队或党派。企业经营面临巨大压力也是诱发“兵变”的一个重要原因。美国公司总裁之所以走马灯似地更换，其中一个原因就是面对日新月异的新经济，许多公司都遇到了巨大的竞争压力，破产、兼并、分化重组越来越频繁，所以高层“兵变”是合乎逻辑的结果。
在中国，家电业之所以成为“兵变”的多发地带，最根本的原因在于，面对突飞猛进的新经济，曾独领风骚的家电业，成了迟暮美人，老一代家电巨子上演的一幕幕诸如价格战、限产之类的大戏都是一种初级阶段的竞争。家电业如果想绝处逢生，惟一的出路是重塑自我，而这种重塑，往往以老总的更换为前奏。
还有一种兵变的原因说来简单：只不过是以退为进的一种策略。如：网络公司中的一些佼佼者为了上市，也不得不按照市场的游戏规则和投资人的意志，让身兼数职的创始人们开始淡出。
“兵变”反映出什么趋势？
资本功能的推动也好，企业的自我觉醒也好，老板和经理人的种种个人原因也好，总体上“兵变”反映出中国企业的一些趋势。如，企业在时代“大切换”的背景下，必须转型和再造；企业老板和经理人在新的法制和企业文化背景下重购关系；资本的相互整合，缺一不可；作为企业管理者所必须考虑的除了设法减少“兵变”的可能外，就是如何在制度和规则的作用下，使兵变的负面效应减少到最小程度。
私营企业：做大就“病变”→“兵变”？
中国的私营企业往往出现“做大就病变”的现象，从而进入“三年换一批”的怪圈。追根溯源，这是因为私营企业产权制度不健全。中国的私营企业多数为家族企业，从作坊慢慢长大，在市场经济的大浪淘沙中，原始的家族制开始裂变，当全世界的家族企业都通过上市、兼并和股份制改造走向现代公司制时，中国也不例外。
因此，经历了２０世纪８０～９０年代两次创业的私营企业，面对第三次创业，他们将不得不从外面引进高素质的人才，大规模进入资本市场，靠资本的力量完成产权制度改造，以形成现代化的企业。在这个过程中，必定会出现股权、人事等方面大的变动。可以预测，未来五年，多种要素整合促使中国私营企业发展壮大，从而导致中国的私营企业出现大分化大重组。
乡镇企业：摘“帽子”，换“主子”？
集体经济的“红帽子”直接导致企业产权错位，使乡镇企业出现政府化的趋势，严重制约乡镇企业的发展。脱掉“红帽子”，一个方法是进行自我革命，实行管理层收购另外还可采取拍卖的形式，将企业直接出售给第三方。１９９９年宪法修正案以后，国家进一步明确了私营企业的合法地位，可以预测，在下一个五年中，我国的很多集体企业、乡镇企业将会卖给个人，脱掉“红帽子”。
合资企业：外方增资逼宫，中方节节败退？
近来，关于合资企业中方和外方争夺控制权的种种传言不绝于耳。日化巨头宝洁集团下属的多家合资企业的控股比例最近发生了急剧的变化，外方投资者极力想把中方的股份降到最低---在宝洁的一家合资企业，中方从最初的５０％降到了目前的１％，而且这１％也是在中方的再三要求下被象征性地保留下来的。中国规模最大的合资企业上海大众也通过国外媒体透露，希望在中国加入ＷＴＯ后，将上海大众变成独资企业，不再与中国合作。这些现象难道是偶然？
中国的合资企业成立时，中方就牢牢地将控制权抓到手里，深信多一个百分点，就能保证它的红色特征。合资企业一直面临着一个共同的难题，即在企业管理和文化上的冲突。为了避免冲突，取得最大的盈利，外方通过增资扩股，扩大自己的控制权，或者通过股权转让将企业变为独资企业已经是大势所趋。随着经济全球化的发展，资本在国际间流动的进一步加强，中国政府不得不扩大开放领域。特别是加入ＷＴＯ后，中国对外资的限制将越来越少，中国合资企业在未来五年中必将面临十分严峻的问题。除了必须采取合资方式才能进入的一些行业，目前的多数外资企业将采取独资或控股方式，使企业的经营管理权更加集中。因此，在未来的五年中，中国合资企业的中方和外方为了控制权，必将发生大范围的股权之争，从而导致管理、人事上的大地震。
上市公司：“兵变”的主战场？
中国特殊的国情决定了上市公司“兵变”重组是不可避免的。上市公司大多是脱胎于传统经济体制的产物，“穿着股份制的套子，长着旧体制的脸，走着旧企业的路子”，所以改制不彻底必然走向没落的宿命。而由于上市资格的壁垒把许多很有潜力的新企业挡在了资本市场的大门外，社会资源无法有效流动，必然去寻找缺口。同样市场资源结构性失衡的巨大空间也给冒险家提供了豪赌的机遇。
目前，中国资本市值的３／４是不可流通的法人股和国有股，然而这些阻碍社会资源优化配置的藩篱将在未来几年逐步被拆除。转配股已流通，法人股流通还会远吗？国退民进的战略已确定。这一切都预示着：未来的资本市场是不平静的，资本市场化配置的外在表象将是更加频繁、更加剧烈的上市公司“兵变”和资本重组。
“合”理不合理
方舟
有关乐百氏“四龙一凤”集体下课所引发的话题，虽然采访了数名经济学界、管理学界的专家，但记者仍然如鲠在喉，有话要说。
企业非大不能强，对吗？
何伯权之所以选择合资，并非是乐百氏发展不下去了，关键是何伯权想做大，想做中国饮料业的霸主。然而问题是企业究竟多大才算大？企业一定要大才能有竞争力吗？
正如经济学家徐东华指出的，有些行业的确需要大，如汽车、冶金、机械、化工等，没有规模就没有效益；没有规模就没有利润。但并非所有行业都需要大。有１０名理发师的美发厅是大美发厅；有１００名医生的医院是大医院；有１０００名缝纫工的服装厂则是世界级的服装厂，再大就要闹饥荒，就要满街拉客、满城找病人、满世界寻买主，就会产生规模负效应。
应该说，规模经济是企业家的共同追求，但规模大小并不是企业家们说了算的。大有大的妙处，小有小的亮点，规模经济并非越大越好，规模大小也只有市场才说了算。
以中国目前的生活水平，能够饮用纯净水的人并非很多。而乐百氏纯净水的市场占有率位居国内第二，已具有了相当的规模，此时的何伯权如果把功夫下在狠抓企业管理的提升上，相信乐百氏会伴随着市场需求的扩大而壮大。
牺牲产权换取合资，值吗？
何伯权的下课，根本原因在于乐百氏在与达能合资时放弃了控制权，让达能做了大股东。当然，如果不让达能控股，双方的合资或许会流产，但乐百氏（当然也包括其他中国企业）真的到了非要以牺牲产权为代价换取合资不可的地步了？
入世并非只有中国一家，１００多个世贸组织缔约国也没有哪一家是以合资换取经济发展的。比如韩国，入世之初面对外资的大举进入，企业界纷纷选择了极具理性的对策。能够与外资共生共荣的选择合资；不能互惠互利的，绝不以牺牲产权为代价求得合资，而是勇敢地应对挑战并在竞争中求得发展。而日本则干脆采取种种措施限制外资进入。从上述两国的经验看，经济的发展并非要一味地依靠外资；企业也并非要依靠外资的介入才能壮大。浦项钢铁、现代汽车、松下电器、ＮＴＴ已为我们做了最好的诠释。
当然，韩国和日本加入世界贸易组织，是在２０世纪六、七十年代，那时全球经济一体化的浪潮尚未兴起，但即使如此我们也不应盲目认为，今天就是世界大同，今天就无需再提民族工业，就可以拱手将产权让给外资！
冷战时期，“枪杆子”里面决胜负，经济全球化的今天，企业的兴衰分高低。正如王瑞朴教授所言：如果将中国的经济拴在他国的战车上，我们在政治上又怎样能够独立？
乐凯与富士的合资迟迟未果，关键
在于企业的控制权归属谁。而乐凯守住这个底线，就等于守住了民族工业的希望。无独有偶，中国太平洋保险集团董事长王国良日前也对记者表示：“太保”决不会以牺牲产权为代价换取合资。作为中国最大金融保险企业之一的太平洋保险公司，面对入世带来的冲击，将主动应战，正积极寻求合作伙伴，扩大在全球的发展空间。但王国良十分明确地说：“太保决不会成为乐百氏第二，王国良也决不是何伯权！”
“狼”究竟有多可怕？
导致何伯权急于做大的另一个原因是恐惧，对入世的恐惧。这是目前相当多民营企业家所具有的共同心理。面对大举入侵的“群狼”，许多民营企业家误以为，如不迅速实现裂变扩张，以现有实力参与国际竞争，除了被“狼”吃掉已别无选择。殊不知，企业界的竞争与动物界颇有相似之处，并非山中有狼就不能有鹿。
狼吃肉，这是鹿所不具有的核心竞争力；鹿吃草，这也是狼所不具有的核心竞争力。狼吃肉并不会阻止鹿吃草，达尔文所说的“物竞天择，适者生存”的“适”，就是指不同动物会选择不同的生存空间。仅仅因为怕狼吃就盲目归属于狼，在狼的团队中去寻找肉，终究因吃草的天性而难有好的业绩，狼们发怒不吃你吃谁？乐百氏就是最好的ＭＢＡ案例，不是吗？