共享型领导如何影响团队产出？信息交换、激情氛围与环境不确定性的作用，本文主要内容关键词为：不确定性论文,氛围论文,信息交换论文,团队论文,作用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
分类号B849：C93 1 引言 传统关于领导的定义都是自上而下、层级等级式的，并且是由拥有正式管理角色的个体担任。但随着组织外部竞争日益激烈，内部管理结构逐渐扁平化以及团队管理模式的流行，单一、垂直的正式领导往往不可能拥有团队管理所需的所有知识、能力和技能来很好地应对。因而越来越多的学者发现由团队成员提供的水平领导力则可以较好地解决上述问题(Wang，Waldman，& Zhang，2014)。在学术界，这种团队内部水平的领导模式被称为共享型领导(shared leadership)，即在群体中成员之间动态的、相互影响的过程，目的就是相互领导从而实现群体和/或组织目标(Pearce & Conger,2003)。在管理实践中，也有越来越多的企业开始关注共享型领导这一水平的集体领导力模式，如海尔公司的“管理无领导”模式，小米公司的“矩阵式管理”模式，以及华为公司的团队管理模式。 正如Katz和Kahm(1978，p.332)所说，“那些有影响力的行为被广泛地共享才是提升组织效率最有效的措施”，大量研究表明共享型领导会提升团队绩效(王永丽，邓静怡，任荣伟，2009；郑晓明，李祎，2009；Carson，Tesluk，& Marrone，2007；Hoch & Kozlowski，2014)。但是却有少数研究发现两者之间存在着负向关系(O'Toole,Galbraith,& Lawler III,2003; Boies,Lvina,& Martens,2010)，因而有必要对共享型领导与团队绩效之间的关系再进行探讨。同时，文献回顾还表明现有研究很少关注共享型领导对团队行为变量的影响，而Wang等人(2014)在其元分析中发现相比于团队绩效等远端变量，共享型领导对近端团队行为变量则有着更强的预测作用。团队创造力作为团队整体创造性想法产生的过程，对组织的发展至关重要，且共享型领导所带来的自主性氛围也会有利于团队学习和创新的提升(Liu,Hu,Li,Wang,& Lin,2014a; Hoch,2013)。为此，本文第一个研究目的在于探讨共享型领导对团队绩效和团队创造力这两种团队产出的影响。 同时，关于共享型领导与结果变量之间关系的“黑箱”机制研究也相对较少。现有少数研究主要从认知或情感两个方面独立地分析了共享型领导如何影响结果变量，而对内在机制缺乏系统性的对比研究。在认知方面，主要从团队效能(Boies et al.,2010)、团队学习(赵鹏娟，赵国祥，2013)等机制出发，分别探讨了共享型领导对团队绩效的影响；在情感方面，则主要从积极情感氛围这一机制探讨了共享型领导对组织绩效的影响(Hmieleski，Cole，& Baron，2012)。鉴于此，本文第二个研究目的在于整合认知与情感两种视角，分别探讨在这两种不同机制下共享型领导是如何作用于团队产出的。具体地，本文选择团队信息交换和团队激情氛围来分别反映认知机制和情感机制。 本文第三个研究目的在于探讨提升共享型领导有效性的边界条件。现有关于共享型领导边界条件的研究均集中在团队内部，如任务特征(Wang etal.,2014)和团队特征等因素(Hoch & Kozlowski，2014)，并没有涉及团队外部因素。环境不确定性作为一种重要的团队外部因素，反映了外部环境不可预测和不稳定的程度，可能也会对共享型领导的作用效果产生影响(Burke，Fiore，& Salas，2003)。因而，本文认为环境不确定性会分别调节共享型领导与上述认知机制和情感机制之间的关系，即究竟在何种环境条件下共享型领导会更有利于团队信息交换和团队激情氛围的提升？ 2 理论与假设 2.1 共享型领导 共享型领导这一概念源于Gibb(1954)所提出的两种领导力类型，一种是集中式的，即传统、单一的垂直领导模式，另一种是分布式的，即领导角色、责任和职能是由两个或以上的个体共享。而后，Pearce和Conger(2003)在其著作《共享型领导：重塑领导力发展的形势和原因》中定义了什么是共享型领导，即是指在群体中成员之间动态的、相互影响的过程，目的就是相互领导从而实现群体和/或组织目标。相比于传统垂直的、正式的、单一的领导力模式，共享型领导属于一种水平的、非正式的、集体的领导力模式。根据在团队成员之间共享的领导力不同，共享型领导的内容结构可以分为两种类型：一种是将共享型领导视为与正式垂直领导并行的领导模式，即团队内部成员会表现出某一种垂直领导行为或风格，如变革型领导行为(Avolio,Sivasubramaniam,Murry,Jung,& Garger,2003)或授权型领导行为(Pearce & Sims，2002)。然而，在共享型领导的形成过程中，团队成员往往并不一定会表现出与正式垂直领导相同的行为(Morgeson,DeRue,& Karam,2010)。在这种视角下，Hiller，Day和Vance(2006)提出了一种以角色为基础的内容结构，强调共享型领导是一种领导角色被团队成员非正式定制的过程，这些角色包括计划和组织，解决问题，支持和关怀，发展和指导。其中，计划和组织(planning and organizing)是指成员之间共同设定目标，制定决策，目标设置和决定如何有效地使用资源等；解决问题(problem solving)是指成员之间共同识别和诊断问题，使用团队技能来分析问题等；支持和关怀(support and consideration)是指成员之间相互支持，培养团队集体氛围，相互倾听与相互鼓励等；发展和指导(development and mentoring)是指成员之间相互交换关于职业晋升的建议，相互学习与相互指导等。在本研究中，我们仅关注后一种类型，因其从整体上反映了传统领导角色或职能在成员之间的共享，而非某一特定的领导行为。综上，共享型领导具有以下几个特点：(1)非正式的、水平的团队领导力；(2)关注垂直领导行为在成员之间的共享；(3)强调成员之间的相互影响和集体角色定制。 2.2 共享型领导的作用机制 2.2.1 共享型领导与团队信息交换 团队信息交换(team information exchange)作为一种主动的信息分享行为，是指团队成员为了实现群体目标而分享与工作相关的数据、思想、知识或认知资源(Johnson et al.,2006)，体现了团队成员的认知过程(Hoch & Kozlowski，2014)。Katz和Kahn(1978)认为当团队成员为了实现集体目标而相互领导时，共享型领导会给成员带来更多的个人和组织资源来完成复杂的任务，并会激发成员之间分享更多的信息。根据社会认知理论，个体通常会在环境中寻求资源来完成目标(Bandura，1986)，在这一过程中，他们不仅会利用环境所提供的资源，还会主动寻求有用的资源来实现目标。由于共享型领导鼓励团队成员为了集体目标要主动担任不同的领导责任，相互学习与交流，所以这一团队情景不仅为成员提供了寻求多样化信息的机会，还鼓励他们之间应该为了集体目标而共享与工作相关的资源，因而共享型领导会促进团队信息交换。另外，Liu等人(2014a)认为当领导力在团队成员之间共享的水平越高时，会激发团队整体的学习行为，进而会促进团队成员之间的相互交流。而以往研究也发现团队学习是促进团队信息交换的关键因素(Gong,Kim,Lee,& Zhu,2013)。此外，有研究还指出共享型领导会提升团队成员的交互式记忆系统和共享心智模型(Hoch & Dulebohn,2013)，而这些均有利于成员之间信息交换与分享。 社会认知理论认为，除了团队环境对个体行为的影响之外，他人所表现出的行为或角色榜样的作用也会对个体行为产生影响(Bandura，1973)，如领导者。共享型领导强调成员之间通过共享领导角色或职能而相互影响，依据内隐领导理论，在这一过程中，一些个体成员所表现出的某种属性或技能会有助于他们成为“领导者”成员(Lord,Foti,& Phillips,1982)，从而担任起领导团队的责任。所以那些拥有“领导者”角色的成员会为了团队整体目标，主动与其他“下属”成员进行交流与沟通来应对团队所面临的问题与挑战，保证团队发展的一致性与协同性(DeRue & Ashford，2010)。且社会认知理论还认为那些拥有一定社会影响力或技术能力个体的行为最容易被模仿(Bandura，1973)，因而在共享型领导过程中，那些“领导者”成员的榜样作用也会有利于其他成员之间的主动沟通与交流。综上所述，本文提出假设1： 假设1：共享型领导会正向促进团队信息交换。 2.2.2 共享型领导与团队激情氛围 激情(passion)是指个体对所喜爱的、重要的、花费时间与精力的任务的一种强烈倾向或偏爱，属于一种情感性的动机(Vallerand et al.,2003)。Vallerand等人(2003)将激情划分为和谐性激情与强迫性激情两种类型，在组织工作情境下，和谐性激情(harmonious passion)是一种个体对工作的自主性内化，意味着他们是由于工作本身的特征(如工作非常有挑战性等)而自愿地将工作视为是重要的；强迫性激情(obsessive passion)则是一种控制性的内化，意味着个体是因为某种外部压力或与工作相关的结果而将工作视为是重要的(Vallerand et al.,2003; Ho,Wong,& Lee,2011)。在本研究中我们主要关注团队成员的和谐工作激情。现有关于激情的研究仅局限于个体层次，且发现个体的自主性感知和能力感知等是影响工作激情的重要因素(Chen，Liu，& He，2015)。但是，Chen等人(2015)在关于激情研究最新综述中指出激情不仅仅局限于个体层次，还可以表现为团队层次的激情氛围。依据Kozlowski和Bell(2003)的观点，这种团队层面的激情氛围源于认知、情感、行为或个体成员的其他特征，通过团队成员之间的交互而被放大，从而表现为一个更高水平的集体现象。因而，团队激情氛围属于一种涌现现象，是团队成员对团队任务所表现出的一致的激情反应(Chen et al.,2015)。 自我决定理论认为，自主性需求是人类最基本的需求之一，且当个体从环境中感知到的自主性越高时，其工作动机就会越高(Gagné & Deci，2005)。在以往关于共享型领导的研究中，DeRue和Ashford(2010)构建了关于共享型领导形成的“提出—授予”(claiming-granting)过程，该过程强调团队成员可以自主地根据工作任务需要和集体目标在团队中指定“领导者”成员和“下属”成员。其中“提出”过程是成员根据团队整体目标和其他成员自身的特征，提出谁可以担当领导者而谁是下属的行为，“授予”过程则是成员之间经过集体决策将所提出的“领导者”身份和“下属”身份分别授予给相应成员的行为，从而相互领导实现集体目标。“提出—授予”过程充分体现了高自主性的团队环境，可以使团队成员自主决定来完成群体目标。根据自我决定理论，自主性可以提升个体的工作动机，进而会促进个体的和谐工作激情，而团队成员之间工作激情的相互影响就形成了团队的激情氛围。因此，鼓励水平领导、自主管理的共享型领导会激发团队整体的激情氛围。已有研究也间接发现，较高的团队自主性会提升成员的和谐工作激情(Liu，Chen，& Yao，2011)，且Hmieleski等人(2012)也表明共享型领导可以促进团队积极情感氛围。基于上述论述，我们提出假设2： 假设2：共享型领导会正向促进团队激情氛围。 2.3 共享型领导与团队产出 作为一种水平的团队领导力，共享型领导本身就是一种提升团队效率的重要资源(Morgeson et al.,2010)。首先，本研究认为共享型领导会正向促进团队绩效，具体表现在以下两个方面：第一，从共享型领导的过程本质来说，作为一种团队投入，共享型领导包括了成员之间相互提供信息，相互关心，共同计划与组织、解决问题，这样不仅会增加成员对集体目标的效能和承诺，也会使其更加为了集体的目标而奉献(Wang et al.,2014)，从而利于团队绩效的提升。第二，共享型领导强调团队成员要为了集体目标而努力，相比于没有目标的群体，拥有目标的群体会从以下四个方面来提升团队整体的效率：(1)为了实现集体目标集中注意力和行动焦点，(2)更加努力，(3)即使面临失败也要坚持完成任务，(4)为了实现目标提出战略。因而本文认为共享型领导会有利于团队绩效的提升，并提出假设3a： 假设3a：共享型领导会正向促进团队绩效。 其次，团队创造力是指团队成员一起产生关于产品、服务、过程和流程创造性想法的过程(Shin & Zhou，2007)，本文认为共享型领导也会从以下两个方面对团队创造力产生影响。从基本职能来说，共享型领导关注领导力在团队成员之间的共享，需要成员之间相互沟通与交流，发现那些可能会阻碍任务完成的潜在问题，并产生多样化的解决方案。因而在这一过程中会使得成员产生换位思考、多样化的立场，这些都有助于在集体目标实现过程中团队创造性思维的产生。从提供的资源来说，一方面，共享型领导包含了成员多样化的知识与资源，这些都有利于团队创造力的提升(Shin & Zhou,2007)。另一方面，团队创造力的提升不仅需要团队中个体成员所提供的资源，更需要成员为了集体而主动贡献出这些资源(Aime,Humphrey,DeRue,& Paul,2014)。共享型领导强调随着团队任务或者目标的变化，成员们会担任不同的角色来应对，他们除了自身所拥有的资源外，还会为了集体目标而努力奉献自身的角色资源。因此，这一主动的内化行为会为团队成员提供更多样的资源，从而更加有利于团队整体创造力的提升。上述观点也得到间接支持，Hoch(2013)发现共享型领导会促进团队创新，Aime等人(2014)也发现成员之间的角色转换也会对团队创造力产生积极影响。基于以上论述，我们提出假设3b： 假设3b：共享型领导会正向促进团队创造力。 综上所述，共享型领导会分别正向影响团队信息交换(H1)、团队绩效(H3a)和团队创造力(H3b)，且已有研究表明团队信息交换会同时促进团队绩效(Mesmer-Magnus & DeChurch,2009)和团队创造力的提升(Gong et al.,2013)，故而团队信息交换作为连接团队属性和团队结果重要的纽带(van Knippenberg,de Dreu,& Homan,2004)，可能会分别中介共享型领导与团队绩效和团队创造力之间的关系。类似地，上述推导同样表明共享型领导会提升团队激情氛围(H2)，因而团队激情氛围可能也会分别中介共享型领导与团队绩效和团队创造力之间的关系。Chen等人(2015)在关于激情研究的综述中指出团队层次的激情氛围可能会对团队产出有正向影响，且有研究也证明了积极情感氛围会正向影响团队绩效(Pirola-Merlo，H
rtel,Mann,& Hirst,2002)和团队创造力(Tsai,Chi,Grandey,& Fung,2012)。基于以上论述，本文分别提出假设4和5： 假设4：团队信息交换会中介共享型领导与(a)团队绩效和(b)团队创造力之间的关系。 假设5：团队激情氛围会中介共享型领导与(a)团队绩效和(b)团队创造力之间的关系。 2.4 环境不确定性的调节作用 环境不确定性是团队面临的重要情景之一，是指外部环境处于一种持续变化的状态，且对这些变化给团队和组织所带来的影响充满了未知(Milliken,1987)。在高不确定性的环境下，团队和组织在需求、竞争者、技术等方面均面临着迅速和不连续的变化，充满了风险性。接下来，本文将分别探讨环境不确定性对共享型领导与团队信息交换和团队激情氛围之间关系的调节作用。 2.4.1 对团队信息交换的调节作用 Milliken(1987)认为当个体面临较高的环境不确定性时，往往会产生以下三个方面的感知：一是状态不确定性感知，即没有能力估计事件的可能性：二是效果不确定性感知，即缺乏关于因果关系的信息；三是反应不确定性感知，即没有能力预测决策所带来的后果。因而较高的环境不确定性会迫使团队进行更多的反思，主动地学习和沟通来迅速掌握与适应外部环境。共享型领导强调团队成员之间会为了实现集体目标而相互沟通，交流与学习，且成员之间的角色轮换更有利于其相互交换与工作相关的思想与想法，所以在高环境不确定性下，共享型领导会更有利于团队成员之间的信息交换行为。同时，环境不确定性越高，个体成员只寻求单独任务信息的可能性就会越低，他们会主动寻求他人的意见来应对这种不确定性的环境，因而也会进一步增强共享型领导对团队成员之间主动信息交换的作用。反之，在低环境不确定性下，成员们则能够相对容易地完成团队任务和未来的计划，因而会削弱两者之间的关系。综上所述，本文提出假设6a： 假设6a：环境不确定性会正向调节共享型领导与团队信息交换之间的关系，当环境不确定性越高时，两者之间的关系越强。 2.4.2 对团队激情氛围的调节作用 较高的环境不确定性意味着外部环境变化剧烈，一个小失误就会导致较大的损失。当团队的环境不确定性较高时，成员们会认为团队或组织正处于风险之中，会产生更多的焦虑和心理压力，并对团队的行动充满不确定和不自信(Waldman，Ramirez，House，& Pruanam，2001)。因而需要为团队成员提供一个有效的社会—心理情境来调动所有的情感性动力，提升自信从而能有效、迅速地应对这些不确定性(Liu，Gong，& Liu，2014b)。共享型领导为团队成员所提供了各种资源以及高自主性和集体愿景，会使得成员更加有信心将外部高环境不确定性转化为团队发展的机遇，因而在高环境不确定性下，成员们可以更加自信地、高效地处理信息。研究发现那些拥有高水平共享型领导的团队会更容易产生积极情感氛围(Hmieleski et al.,2012)，且会更加自信地面对环境变化和竞争，而这些因素对提升团队激情氛围都是至关重要的。因此，环境不确定性可以被视为是激发共享型领导作用效果的外部因素，提升了其对团队激情氛围的影响力。反之，当环境不确定性较低时，成员会觉得可以各自完成工作任务，领导力在团队成员之间的共享会被视为无意义，或者即使有共享型领导，成员也会将其感知为普通的日常工作，因而会感知到较低的团队激情氛围。故而在高不确定性下，成员更容易感知到共享型领导所带来的团队激情氛围，并提出假设6b： 假设6b：环境不确定性会正向调节共享型领导与团队激情氛围之间的关系，当环境不确定性越高时，两者之间的关系越强。 根据上述假设，本文认为环境不确定性会分别调节团队信息交换和团队激情氛围在共享型领导与两种团队产出之间的间接作用，即被调节的中介作用。具体地，在高环境不确定性下，共享型领导会更加显著地促进团队信息交换和团队激情氛围，进而会导致更高的团队绩效和团队创造力；反之，在低环境不确定性下，共享型领导通过团队信息交换和团队激情氛围对两种团队产出的间接作用就越弱。基于以上论述，本文提出假设7和8： 假设7：环境不确定性会调节共享型领导通过团队信息交换对(7a)团队绩效和(7b)团队创造力的间接作用，环境不确定性越高，这一间接作用越显著。 假设8：环境不确定性会调节共享型领导通过团队激情氛围对(8a)团队绩效和(8b)团队创造力的间接作用，环境不确定性越高，这一间接作用越显著。 3 研究方法 3.1 研究样本与数据收集 采用问卷调查方法，对湖北、安徽、上海19家企业的知识型员工进行了数据收集。企业类型包括研发、通信、电子等行业。选择这类企业的员工及团队作为研究对象主要基于以下考虑：第一，由于涉及到技术创新和研发等工作，因而团队成员之间的任务关联程度可能会比较高；第二，由于工作任务的关联性，团队成员之间会经常讨论、相互学习、相互改进来适应总体的目标；第三，由于集体目标的实现需要成员之间相互协作，因而在一定程度上会有基于团队的奖励来鼓励成员之间的集体合作。总体上，这些样本之间的工作表现出了一定程度的互依性，每个成员基本都拥有为了实现集体目标的特定职责。 在开始之前，调研人员和企业负责人进行沟通，确定最终参加数据收集的部门及员工名单，然后进行编码，以便与部门主管所填写的数据相匹配。在现场调研过程中，由企业负责人将参加调研的部门主管及员工召集在会议室中集中填写，并告知被试数据收集仅用于学术研究之用。为避免共同方法偏差可能对研究结果造成的影响，我们从员工和部门主管两个来源获取数据。员工问卷包括共享型领导、团队信息交换、团队激情氛围、任务互依性，而团队绩效和团队创造力则由部门主管填写。删除了空白及不匹配的数据后，得到79个部门286名有效样本，样本有效率为89.38％。286名被试中，男性占56.3％，平均年龄为31岁，平均工作年限为6.68年，接受过大学以上教育的占68.53％。79个部门中，领导平均年龄为37.53岁，男性占72.2％，接受过大学以上教育的占69.62％，平均工作年限为11.15年。 3.2 测量工具 3.2.1 共享型领导 共享型领导的测量采用Hiller等人(2006)的量表，包含四个维度。其中计划和组织维度共6个题项，如“团队成员会自发地计划如何完成工作”；解决问题维度共7个题项，如“团队成员会利用团队的综合技能解决问题”；支持和关怀维度共6个题项，如“团队成员会积极培养一种团队向上的内部氛围”；培养与指导维度共6个题项，如“团队成员会帮助每个人提高工作技能”。团队成员采用Likert-7点量表进行评价，1表示“从来不”，7表示“总是这样”，得分越高表明团队成员表现出这些领导角色行为的频率越高，继而领导力在团队成员之间共享的程度就越高，四个维度的Cronbach's α系数分别为0.88，0.91，0.91，0.91。为了检验共享型领导四个维度是否能够整合成为一个统一的整体，我们采用Amosl 7.0进行了验证性因素分析。二阶四因子模型结果表明，
=771.26，df=271，
/df=2.85，RMSEA=0.08，IFI=0.90，CFI=0.90，说明了共享型领导可以看作一个整合的二阶潜变量。同时，已有实证研究采用了Hiller等人(2006)的量表，也将共享型领导视为一个统一的整体(Wood，2005；Wood & Fields，2007)。在本研究中，共享型领导Cronbach's α系数为0.96。 3.2.2 团队绩效 团队绩效的测量采用Schaubroeck，Lam和Cha(2007)的量表。部门主管采用Likert-5点量表对团队整体绩效进行评价，如“团队可以非常有效率地完成工作”，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”，其Cronbach's α系数为0.85。 3.2.3 团队创造力 团队创造力的测量采用Farh，Lee和Farh(2010)的量表。部门主管采用Likert-7点量表对团队整体创造力进行评价，如“团队取得的成果具有创造性”，1表示“完全不符合”，5表示“完全符合”，其Cronbach's α系数为0.72。 3.2.4 团队激情氛围 团队激情氛围的测量采用Vallerand等人(2003)的量表。采用参照转移方法，将“个体”转换为“团队成员”来测量。团队成员采用Likert-7点量表对团队整体进行评价，如“团队成员可以在工作中经历各种愉悦的体验”。1表示“非常不同意”，7表示“非常同意”，其Cronbach's α系数为0.90。 3.2.5 团队信息交换 团队信息交换的测量采用Gong等人(2013)的量表。团队成员采用Likert-7点量表对团队整体进行评价，如“团队成员会交换信息并互相学习”，1表示“非常不同意”，7表示“非常同意”，其Cronbach's α系数为0.89。 3.2.6 环境不确定性 为了更好地反映不同行业所在部门面临的环境不确定性高低，本研究通过定性编码的方法对不同部门面临的环境不确定性程度进行了评价。按照国家统计局国民经济行业的分类标准(GB/T4754-2011)，本文的19个企业涉及了17个二级行业类型。而在对79个工作部门的划分上，本文通过对职能相似和重复的部门进行了合并，最后包括14个职能不同的工作部门。然后，按照下面的标准将部门的环境不确定性划分为高、中、低三种类型，并分别用3、2、l表示：(1)行业与部门不确定都高时定义为高；(2)行业高而部门低，或者行业低而部门高时定义为中；(2)行业与部门不确定都低时定义为低。 在评分过程中，我们首先给出了环境不确定性的定义及维度(动态性、风险性、变化迅速性、压力性和竞争性)(Liu et al.,2014b)，然后列举了什么是高(低)不确定性行业(部门)，最后让评价者对各个部门和行业的不确定性进行评价(高或低)。选择2位熟悉该概念的评价者独立评价每一份表格；当其产生分歧时，则由该项目组成员进行集体讨论来决定最终的评价结果。运用PRL信度值来衡量评价者间的信度，PRL=｛[A-(1/k)][k/(k-1)]｝[1/2]2(A=F/TOT,F表示2个编码者一致性的数量，TOT表示要进行编码的条目的总数量，A表示一致性系数，K表示每个条目可以划分的类别数量)，且PRL在0.8以上表明信度较好(Perreault & Leigh，1989)。结果表明对行业环境不确定性和工作部门环境不确定性评价的PRL，均高于0.8。 3.2.7 控制变量 控制了团队规模和任务互依性。任务互依性的测量采用Campion,Medsker和Higgs(1993)的量表，团成员采用Likert-5点量表对团队整体进行评价，如“部门成员很依赖其他成员所提供的信息或资料来完成他们的任务”，其Cronbach's α系数为0.79。 3.3 统计分析 采用SPSS 18.0和R软件进行了统计分析和假设检验。由于共享型领导、团队激情氛围、团队信息交换和任务互依性的测量均由个体员工所填写，然后再聚合到团队层次，因而首先需要检验其聚合的可行性。ICC(1)、ICC(2)和R[,wg]是三个判断变量聚合是否可靠的指标。本研究这四个变量的R[,wg]分别为0.97，0.89，0.80和0.85，ICC(1)分别为0.13，0.09，0.39，0.15，ICC(2)分别为0.35，0.25，0.70和0.38。此外，方差分析结果显示不同部门对这四个变量的感知也存在显著的组间变异，F(78，285)=1.58，p＜0.01，F(78，285)=1.59，p＜0.01，F(78，285)=3.32，p＜0.001，F(78，285)=1.44，p＜0.05。ICC(2)较低的原因在于本研究的平均团队规模仅为3.62，而ICC(1)与团队规模的大小决定了ICC(2)的高低。但是ICC(1)和R[,wg]的值均在可以接受的范围内，且F值也表明这些变量在组间存在着显著差异(Bliese，2000)，故将这四个变量从个体水平加总而形成部门层次的构念是可行的。 4 数据分析与结果 4.1 变量的描述性统计分析 表1描述了各变量的均值、标准差和相关系数。从表1可以看出，共享型领导分别与团队绩效、团队创造力、团队激情氛围和团队信息交换显著正相关(r=0.38，p＜0.01；r=0.25，p＜0.05；r=0.22，p＜0.05；r=0.36，p＜0.01)；团队激情氛围与团队绩效不相关(r=0.08，p＞0.05)，与团队创造力显著正相关(r=0.34，p＜0.01)；团队信息交换与团队绩效显著正相关(r=0.38，p＜0.01)，与团队创造力不相关(r=0.22，p＞0.05)。由于团队信息交换和团队创造力不相关，团队激情氛围和团队绩效也不相关，因而在接下来的层级回归中并没有对假设4b和5a进行检验。
4.2 假设检验 首先，本文采用层级回归分析对环境不确定性的调节作用进行了检验，为防止共线性问题，在构建交互项时将自变量(共享型领导)和调节变量(环境不确定性)均进行了中心化处理。 表2描述了环境不确定性调节作用的回归结果。在以团队信息交换为因变量的模型中，M2表明共享型领导对团队信息交换有显著的正向影响(β=0.65，p＜0.001)，假设1得到验证。M3表明环境不确定性对共享型领导与团队信息交换之间的关系并没有显著的调节作用(β=-0.29，p＞0.05)，且作用效果为负，假设6a未得到验证。在以团队激情氛围为因变量的模型中，M5表明共享型领导对团队激情氛围有显著的正向影响(β=0.23，p＜0.05)，假设2得到验证。M6表明环境不确定性对共享型领导与团队激情氛围之间的关系具有显著的调节作用(β=0.28，p＜0.05)，假设6b得到验证。简单效应分析表明，在高环境不确定性下，共享型领导与团队激情氛围之间的关系积极显著(β=0.49，p＜0.01)；在低环境不确定性下，共享型领导与团队激情氛围之间的关系为负向且不显著(β=-0.01，p＞0.05)，具体如图1所示。
图1 环境不确定性对共享型领导与团队激情氛围之间关系的调节作用
表3描述了两种中介机制的回归结果。在以团队绩效为因变量的模型中，M2表明共享型领导对团队绩效有显著的预测作用(β=0.37，p＜0.001)，假设3a得到验证。M3放入团队信息交换这一中介以后，共享型领导对团队绩效的作用仍然显著(β=0.26，p＜0.05)，团队信息交换与团队绩效之间的关系显著(β=0.17，p＜0.05)，表明团队信息交换部分中介了共享型领导与团队绩效之间的关系，假设4a得到验证。为了检验团队信息交换的间接作用是否显著，本文采用了R软件对其进行检验(bootstrap=20000)(Preacher,Zyrph,& Zhang,2010)。结果表明团队信息交换的间接作用边缘显著(p＜0.10，CI=[0.01,0.23])，进一步验证了假设4a。在以团队创造力为因变量的模型中，M5表明共享型领导对团队创造力有着显著的预测作用(β=0.27，p＜0.05)，假设3b得到验证。M6放入团队激情氛围这一中介之后，共享型领导与团队创造力之间的关系变得不显著(β=0.21，p＞0.05)，团队激情氛围与团队创造力之间的关系显著(β=0.30，p＜0.05)，表明团队激情氛围完全中介了共享型领导与团队创造力之间的关系，假设5b得到验证。为了检验团队激情氛围的间接作用是否显著，采用同样方法，结果表明团队激情氛围的间接作用也显著(p＜0.05，CI=[0.01,0.16])，进一步验证了假设5b。 由于环境不确定性只显著调节共享型领导与团队激情氛围之间的关系(H6b)，且团队激情氛围仅会中介共享型领导与团队创造力之间的关系(H5b)，故而本文进一步检验了环境不确定性对团队激情氛围在共享型领导与团队创造力之间中介作用的调节作用(H8b)。以两种不确定性下共享型领导对团队激情氛围的作用效果和团队激情氛围对团队创造力的作用效果为基础，通过Monte Carlo方法计算间接效应。结果表明，在高不确定性下，团队激情氛围的间接作用显著(p＜0.05，CI=[0.02,0.32])，在低不确定性下，这一间接作用却不显著(p＞0.05，CI=[-0.11,0.10])，而在高低两种情况下这一间接作用的差异则显著(p＜0.05，CI=[0.02,0.32])，进一步表明环境不确定性越高，共享型领导通过团队激情氛围对团队创造力的间接作用越显著，假设8b得到验证。 5 讨论 5.1 理论意义 本研究对于揭示共享型领导影响团队产出的内在机制和边界条件具有重要理论意义，主要体现在以下两个方面： 首先，本文从认知与情感两个视角挖掘了共享型领导与团队产出之间的“黑箱”机制，且通过整合与系统性对比分析两种机制的作用，发现了共享型领导通过这两种机制对团队绩效和团队创造力有着差异化的影响，即在共享型领导情景下，团队成员有时可能会靠理性工作，有时可能会靠激情工作，在理性状态下可能更有利于团队绩效，而在激情状态下可能更有利于团队创造力。研究结果不仅证实了共享型领导对团队产出的积极影响，更深化与丰富了以往单一视角下对共享型领导作用效果的研究。具体表现为： 一方面，研究结果表明共享型领导通过团队信息交换这一认知机制仅会显著影响团队绩效，对团队创造力的作用则不显著。Hoch和Dulebohn(2013)在其理论性研究中指出，认知是共享型领导与结果变量间重要的机制，而团队信息交换作为一种主动的学习行为，体现了成员的认知过程(Hoch & Kozlowski，2014)。至于为什么团队信息交换没有在共享型领导与团队创造力之间产生预期的中介作用，本文认为可能由于：(1)存在其他边界条件，即团队信息交换在共享型领导与团队创造力之间能否发挥中介作用还取决于其他的边界条件。Gong等人(2013)认为信息交换和创造性行为都存在一定的风险性，即使较高的团队学习导向也未必能够激发团队信息交换和团队创造性行为，因而他们发现只有在对领导高信任的情景下，团队信息交换在团队学习导向与团队创造力之间的间接作用才显著。(2)存在其他中介机制，de Dreu(2007)发现团队信息共享对团队效率的影响会通过团队学习行为的中介作用，Gong，Cheung，Wang和Huang(2012)也发现个体成员的信息交换行为会通过领导信任这一中介对其创造力产生影响，因而在团队信息交换与团队创造力之间可能也会存在其他中介机制。 另一方面，研究结果发现共享型领导通过团队激情氛围这一情感机制仅对团队创造力产生显著影响，对团队绩效的作用却不显著。Zaccaro，Rittman和Marks(2001)认为团队领导力的一个重要作用就是影响团队情感氛围，进而有效地降低内部冲突提升团队效率。团队激情氛围作为一种比积极情感氛围更强烈的团队情感氛围，反映了集体成员对团队任务的强烈的偏爱(Chen et al.,2015)，故而可以传递共享型领导对团队产出的作用效果。且由于共享型领导强调成员之间为了实现集体目标而相互领导，这种高互依性和高凝聚力也会有助于集体激情氛围的形成(Bartel & Saavedra，2000)。而团队激情氛围没有对团队绩效产生预期的结果，可能由于：(1)激情的内涵。激情是一种包含情感和动机的混合体(hybrid)，而其中所包含的情感成分可能更容易促进创造力的提升。(2)个体激情与团队激情氛围的作用差异。有研究发现个体激情与个体绩效显著正相关(Chen et al.,2015)，但团队激情氛围与团队绩效之间的关系可能会存在其他的影响因素或机制。此外，现有关于工作激情在组织管理领域的研究很少，更没有团队层次的研究。本研究不仅将个体工作激情拓展到了团队层次，还通过实证研究验证了团队激情氛围的中介作用。同时，团队激情氛围不仅从情感视角丰富了团队过程，也从情感动机性视角丰富了团队激励。 其次，本研究还从环境不确定性这一团队外部因素拓展了共享型领导的边界条件。以往关于共享型领导边界条件的研究仅局限于团队内部，并没有涉及到团队外部因素，而外部环境的不确定性也是影响共享型领导有效性的重要因素(Burke et al.,2003)。本研究结果表明环境不确定性会显著地调节共享型领导与团队激情氛围之间的关系，即不确定性越高，共享型领导对团队激情氛围的作用效果越强。但是，研究却发现环境不确定性对共享型领导与团队信息交换之间关系的调节作用不显著，且作用方向为负向，即不确定性越高，共享型领导对团队信息交换的作用效果越弱。本文认为这一不一致结论背后的原因可能与团队成员对环境不确定性的归因有很大关系(Staw,Sandelands，& Dutton，1981)。 具体地，Staw等人(1981)认为，当环境不确定性被视为一种外部可用资源时，团队成员会觉得团队很有可能成功地应对这种威胁。在这种情况下，团队成员会寻求内部高凝聚力和一致性来支持现有的政策或维护现有团队领导的职位，从而会导致两种团队过程：一种是限制团队内部信息加工与交换，即减少成员之间的讨论次数、信息交换和信息使用的数量等；另一种是约束控制，即降低团队成员影响力的分布程度和增加决策的集中度(Gladstein & Reilly，1985)。此时，在高环境不确定性下，团队成员会通过限制内部信息加工和交换与降低团队内部成员之间的领导力分布两种形式，削弱共享型领导对团队信息交换的作用。同时也有研究表明在高环境不确定性下，团队成员会认为学习行为会花费时间且不一定会产生理想的结果(Edmondson，1999)，且更加集中的领导力可能有利于团队发展(Hollenbeck,Ellis,Humphrey,Garza,& Ilgen,2011)。鉴于此，共享型领导对团队信息交换的作用可能在低环境不确定下更为强烈。 反之，当环境不确定性被视为是由于团队内部没有能力或无法成功应对时，在这种情况下，这种失败的体验会激发团队内部新观点的产生，且团队成员也会认为现有的领导能力较弱，因而他们会更加积极地交换信息，并会在群体内部选出新的领导者来应对这种外部不确定性。此时，在高环境不确定性下，共享型领导可能会更有利于团队信息交换的提升。除了上述归因视角可能会影响环境不确定性对共享型领导与团队信息交换之间的关系外，成员本身对领导行为的归因在高环境不确定性下也会存在偏差。在高环境不确定性下，他们不能对每个表现出领导行为的团队成员的能力做出适当地评价(Dust & Ziegert，2012)，从而也就无法很有效地、有目标地进行信息交换。鉴于此，当团队经历危机或骤变时，由团队成员提供的领导责任可能会受到限制甚至随着时间而降低，进而会降低成员的认知、行为弹性与反应(Staw et al.,1981)。 5.2 实践意义 研究结论对于团队管理和团队激励有以下几点启示：第一，由于共享型领导在一定程度上可以有效地解决团队管理问题，因而在实际管理工作中，可以适当地实施共享型领导，如可以通过设置期望并鼓励成员参与到团队内部的领导角色中，也可以通过为成员提供培训来树立一种领导力在团队中共享的愿景，让成员感知到参与到共享型领导中是被期望和被奖励的。第二，因为团队信息交换对提升团队绩效，团队激情氛围对提升团队创造力都至关重要，因此管理者一方面应该加强与培养团队成员之间相互交流，另一方面也可以通过培训和轮岗来提升员工在情感和认知方面的知识。第三，管理者应该关注组织或团队外部环境的动态变化，对于那些环境不确定性较高的部门，可以实施一定程度上的共享型领导来增加团队整体的激情氛围，并强调共享型领导的积极作用；而对那些比较稳定的部门，管理者则应适当地进行垂直管理而减少放权来保证团队正常运作。 5.3 研究的局限与展望 本文也存在一些局限需要在未来研究中加以改进：第一，横截面的研究设计导致不能严格地检验变量之间的因果关系，尤其是共享型领导与团队信息交换和团队激情氛围之间的关系，未来的研究可以考虑采用纵向研究设计考察共享型领导与两个中介机制之间的关系。第二，团队共享型领导的变异程度较低，可能会对研究结果产生一定的影响。当自变量的离散度较低时，实证数据应该更难发现自变量与结果变量之间的显著相关关系。从这个角度来看，本文的实证发现应该是更加保守的结果。未来的研究应该进一步对此进行细致深入地研究，如可以通过社会网络方法或实验法来进一步验证共享型领导的作用效果。第三，只简单地探讨了共享型领导通过两种中介机制对团队绩效的影响，但并没有探讨共享型领导与团队绩效之间不一致关系背后的原因，在未来的研究中应该针对两者之间不一致的关系这一问题进行深入探讨。第四，研究设计的问题，如在中介变量的选择上仅通过团队信息交换和团队激情氛围反映认知性和情感性中介，在未来的研究中可以考虑其他反映认知和情感的变量。同时，对共享型领导作用效果的研究仅集中在团队层次，未来的研究可以进一步考察其对个体结果变量的影响。 收稿日期：2014-10-26
标签：组织绩效论文; 绩效目标论文; 组织环境论文; 工作绩效论文; 创造力论文;
