胜任力分析与人力资源管理创新，本文主要内容关键词为：管理创新论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新经济时代，企业的价值和发展越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。本文将从胜任力分析入手，探讨胜任力分析应用于人力资源管理所带来的理论与方法创新。
一、胜任力的涵义与构成
胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注，源于著名学者David C.MeClelland的研究。MeClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。
关于胜任力概念的界定，研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。有的从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（MeClelland，1993年）。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。MeClelland认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。
2.行为特征——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。我们有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。
3.情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
二、管理胜任力分析
在企业经营环境日趋复杂的形势下，需要有高素质的经营管理人才，管理者的综合素质是影响管理行为和组织绩效的一个主要因素，它主要体现在管理者的胜任特征方面。因此，管理胜任力分析一直是人力资源管理与应用关注的一个焦点。
LM.Spencer与S.M.Spencer在1983年通过对216名企业家进行的跨文化比较研究发现，能够区分优秀企业家与一般企业家的胜任特征有七个（分为四类）：第一类，成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、关注质量；第二类，个人成熟：自信；第三类，控制与指导：监控；第四类，体贴他人：关系建立。Boyatzis提出了“胜任力经理：有效绩效模型”，该模型认为，要取得良好绩效，管理人员需要具备六个方面的胜任力：目标和行动管理（包括关注影响、概念的使用、效率导向、始发性）；领导（概念化技能、自信、演讲）；人力资源管理（管理群体过程、使用社会权力）；指导下级技能（培养他人、自发性；使用单方面的权力）；其他（客观知觉、自我控制、持久性、适应性）；特殊知识（经理及其特殊社会角色的特殊知识）。
胜任特征分析近些年来也引起了国内研究者的重视。例如，时勘、王继承等人（2002年）运用行为事件访谈法（BEI），对我国通信业管理干部的胜任特征进行了实证研究。结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括十项胜任特征：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察能力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。通信业管理干部在这十项胜任特征上显示出优秀组与普通组有显著差异，验证了胜任特征评价更能全面区分出优秀管理干部与普通管理干部。仲理峰、时勘通过对18名家族企业高层管理者的行为事件访谈，建立了我国家族企业高层管理者胜任特征模型，包括了权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项胜任特征。而权威导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任特征。王重鸣、陈民科（2002年）的一项研究显示：正、副职总经理的管理胜任力模型所包含的成分不尽相同。对正职来说，胜任力模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力八个要素；而副职的胜任力模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力六个要素。正职与副职相比，更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。
三、胜任力分析与人力资源管理创新
胜任力分析法对于人员出色地完成某种工作所拥有的属性及其组合结构进行了全面系统的研究，为企业人力资源管理的实践提供了一种更宽广的视角和更有利的工具，在人力资源管理活动中起着基础性和导向性作用，它为工作分析、人员招聘、员工培训、绩效考核和员工职业发展等管理工作带来了新的思想和新的方法。
（一）工作分析
人力资源管理的一项重要任务就是要全面地了解各类工作职务的特征、工作的程序及方法，这些就是工作分析的内容。传统的工作分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。基于胜任力的职务分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力，是一种人员导向的工作分析方法，具有更强的工作绩效预测性。
基于胜任力的工作分析有以下特征：（1）以绩效标准作为工作分析的起点，具有明显的价值导向；（2）强调优秀员工的胜任特征和关键行为；（3）与企业组织文化、价值观、战略发展紧密联系，强调与组织的长期匹配，而不仅仅是与岗位的匹配；（4）是对传统职务分析的继承和发展，例如吸收了传统职务分析中对知识、技能的定性和定量分析，但应重视分析胜任特征以适应不同岗位要求。
基于胜任力的工作分析程序一般包括以下步骤：
第一步，确定所分析岗位的绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。
第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。
第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。这有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。首先，要求被访谈者简单描述其职位和责任，以及他们为该工作职务做了哪些准备，他们如何被挑选来担任这些职位的；其次，要求访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等，同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果形成区分绩优者和一般者的关键行为。
第四步，确认工作任务特征和胜任力要求。对上述数据资料进行分析评价，找出两组样本的共性和差异特征，并根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。
第五步，验证胜任特征模型。可以选择另外两组样本重复进行第三步，进行效度检验。
基于胜任力的工作分析可以为工作设计避免刚性化和封闭性，提高工作分析的适应能力，同时可以以此为契机，把胜任力作为人力资源管理的一种新思路贯穿到人力资源管理的各项职能中去，使“人员——职位——组织”匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。
（二）人员招聘
在工作分析的基础上，基于胜任力的人员选拔测评，依据的是该工作岗位的优异表现/绩效，要求被挑选的人员具备取得此优异绩效的胜任特征和行为。也就是说，挑选的是能胜任该职位的人，而不仅仅是能做这些工作的人。因此，人-职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还必须重视内隐特征的匹配。这样做的理由是，处于胜任特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等，则难于评估和改进，所以它对挑选合适的人才最具选拔经济价值。
在实际操作中，在工作分析的基础上，重点在于设计哪些情景可以考察这些胜任因素，怎样的面试设计才是有效的。譬如销售岗位需要良好的沟通能力和亲和力、良好的心理承受能力，那么对应聘者的考察从他与公司接触的方式态度就已开始，观察和其他应聘者的合作过程，以及对以往工作强度的描述认知等，从过去的事件、行为、细节中进行判断。
（三）员工培训
基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。
组织培训是一个系统的过程，主要包括相互联系的三个方面：培训内容、培训设计和培训效能评价。培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据工作分析中所构建的胜任力模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然，由于不同的职位、不同行业、不同文化环境中胜任特征模型是不同的，对于组织中不同层次的员工，其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。例如，对于管理人员来说，基于胜任力模型分析的管理人员的培训内容至少应包括：管理沟通、领导创新思维训练、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设等。而徐芳（2003年）的研究发现，对于研发人员来说，虽然他们在工作中主要是处理与机器、数字或实物工序相关的问题，但通过胜任力分析发现，最优秀的研发人员不是仅靠自己一个人，而是运用人际技能和团队合作来完成技术工作的，因此，对他们的培训既包括传统的专业培训，还应该包括成就培训、概念性思维培训、团队合作培训、服务意识培训等方面。
同时，胜任力是在一定的工作情景中表现出来的，这要求我们把胜任力概念置于人——职位——组织匹配的框架中，这意味着组织因素对胜任力培训的效果有着很大的影响。如企业理念（使命、远景规划和价值体系）与所有的能力息息相关；工作惯例和管理程序使员工认识到他们应该具备多少能力；培养领导者的组织程序直接影响着领导能力……形成基于能力的持续学习的企业文化会激发员工的学习热情，提高他们的培训需求。因此，企业应该为员工胜任力培训创造和提供有力的组织支持。
（四）绩效考核
胜任力模型的前提就是找到区分优秀和普通的指标，也即是职务分析第一步所确定的绩效有效标准，在这基础上确立的绩效考核指标，体现了绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现。考核指标也应包括硬指标和软指标，既要设定绩效目标，又要设定能力发展目标。绩效目标是指和经营业绩挂钩的目标，能力发展目标是指那些和提高员工完成工作和创造绩效的能力有关的目标。企业在绩效评估时，应从目标的完成、绩效的改进和能力的提高三方面来进行。考核方法包括填表打分法、访谈法、关键事件调查法等。同时，绩效考核的设计对员工的贡献和胜任力潜能、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标应做出平衡。
（五）员工职业发展
以上基于胜任力模型的人力资源管理应用，基本是站在企业的角度考虑的，但随着知识型员工博弈能力的增强，企业和知识型员工之间的利益关系发生了深刻的变化，要求人力资源管理增强开放性、拓展性，树立员工是顾客的观念，向员工提供客户化的人力资源管理产品和服务，其中重要的一项就是帮助员工开展职业生涯规划，使人力资本不断增值，提高其终身就业能力。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，帮助员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人计划、目标与组织经营战略之间的一致性，让员工和企业共同成长和发展。
总之，胜任力的研究为人力资源管理的多项工作提供了新的切入点和视角，对于实现人力资源的合理配置，提高管理效能和企业绩效提供了新的理论依据和技术方法，应引起我国企业界的重视。但在人力资源管理实务中，对胜任力模型的应用还需进一步完善和开发，同时这种人力资源管理新模式的效能，也有赖于企业各方面资源和因素的配合。
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