家族企业的生命力有多大——与北京大学教授、长江商学院院长项兵的对话，本文主要内容关键词为：北京大学论文,长江论文,有多大论文,商学院论文,生命力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
项兵教授简介：
现任长江商学院讲座教授和创办院长，北京大学光华管理学院教授、博士生导师。1990年获得加拿大ALBERT大学管理学博士学位，曾在上海中欧国际商学院、香港科技大学、北京大学任教，担任多家香港和内地上市公司的独立董事和多家知名企业（如中国电信和中国移动）的管理顾问，与诺基亚、爱立信、西门子等著名跨国公司在高级人员特训和专训方面有广泛的合作。
愿不愿意出拳与有没有能力打好拳
记者：中国的民营经济已经走过了20年的历史，最初强烈的创业冲动消失之后，另一个更为强烈的冲动正渐渐浮现：跻身全球500强之列，打造百年老店。它们中很大部分属于家族企业，无论大小都面临一个共同的问题：第一代“家长”该“退役”了，作为一个长期研究企业制度的专家，您如何看待企业制度的重要性和家族企业的未来？
项兵：我是这样看的，一国经济的发展与强大取决于该国企业的兴衰，“企业兴则国兴，企业亡则国亡”，已经是现代经济社会的游戏规则，而建立行之有效的企业制度对于建造长盛不衰的大型企业是不可或缺的。健全的企业制度是催生与保有强大企业的制度性保证。从这个意义上说，企业制度也是兴国之本。
但我们常犯一个错误，把企业制度和企业管理混同起来，企业制度解决的是CEO愿不愿意为出资人“出拳”的问题，而企业管理解决的是CEO有没有能力为出资人“打好拳”的问题。相比之下第一个问题更关键。从这个意义上说，CEO愿意为出资人打拳的家族企业，在今后相当一段时间内，还有旺盛的生命力。某种程度上，还是兴国之本。
记者：您指的CEO是个什么样的概念？
项兵：任何企业都有掌握企业经营管理决策的核心人物，有的是一个，有的是几个，但总之都有这样的角色，我把CEO泛指为企业经营决策的核心人物。两权分离是现代企业最重要的特征，真正的企业分类，应该从CEO的持股比例，也即两权分离的程度来划分。第一类就是家族企业，CEO的持股比例比较高。第二类是所谓现代企业，其特点是公司总经理持股比例较低。第三类是纯国有企业，CEO持股比例为0%。相比之下，只有CEO持股比例比较高的上市公司才能更好地扼制管理腐败和问题，解决好愿不愿意“出拳”的问题。
不会自废武功的企业制度就是最好的企业制度
记者：您把企业制度提高到兴国之本的高度来看待，那么究竟哪一种制度更适合中国？
项兵：应该说，世界上没有现成的制度可以等着自己去照搬，连企业制度也只是搞好企业的必要条件，而不是充分条件，建立和发展有规模有效率的企业还有赖于优秀的管理能力和利于企业发展的环境因素。我不太赞同不顾本国国情与国际接轨，与国际接轨，到底与哪个国际接轨？在借鉴外国企业制度上，不能“邯郸学步”，也不要“坐井观天”。现代企业制度要求的配套的“基础设施”是成熟的立法和监管体系，我们不具备，这种制度其实并不适合我们；CEO持股比例为零的国有企业，难以避免CEO与出资人“同床异梦”，它是超现代企业，实现了出资人与经营者的完全分离，但在目前的初级阶段，在一些竞争性行业也不完全适合中国国情。我认为，只有CEO一股独大的家族企业不会出现CEO“吃里扒外，自废企业武功”的事，因而也是最适合国情的企业制度。
记者：现代企业的典型代表是英、美、日、德这四个国家的大型企业。但即使在同一企业类型中，也因为历史、文化或制度环境的原因，展现不同特征。当今世界上流行的各类企业制度有哪些分类和特征？
项兵：我们可以看到，现代企业制度只是在英、美、日、德这四个国家的大型企业中占主导地位，在其它世界各国经济中占主导地位的也是家族企业。美、英体系靠的一是企业的透明度，包含较为发达的会计与审计制度、信息最充分的披露制度，二是有效的侦探体系，包括联邦调查局的卧底与鼓励举报人制度和严格可靠的执法体系，这两条构成对收受回扣行为的强大威慑力。日、德体系却更多地依赖于独特的文化来抑制CEO收受回扣。日本企业制度的主要特征是大股东的超级稳定，大股东积极参与管理而形成的集体决策制度，高级经理人员的终身聘用制，日、德的CEO收入也低于他们的美英同行。在很多老牌资本主义国家，如意大利、西班牙和法国，家族企业依然占公司版图的主导地位，亚洲“四小龙”虽然比中国早起飞了几十年，也依然是家族企业“看家”。
记者：中国目前存在几种企业制度？家族企业的未来走向如何？
项兵：企业制度的选择必须符合经济的发展水平，必须与社会的文化、制度环境相匹配，任何违反这一规律的企业制度也必将最终被淘汰。中国目前没有日德那样的文化体系，近期也不可能建立起英美那样的社会性反腐机制。而纵观世界，家族企业广泛地存在于不同的意识形态、文化背景中（如巴西和俄罗斯），家族企业因其自身的优势性适应了不同时代的不同经济特征，发展至今仍然生机勃勃，在众多的法律体系尚不完善的国家和地区，有很强的借鉴意义。所以我们应该像当今世界上大多数国家一样，大力发展家族企业，利用家族企业的强大优势促进中国经济的发展，提高中国企业的竞争力。环境和时机成熟后，发展壮大的家族企业会经历一个自然的过程，一步步向现代企业制度进化。
发展家族企业 摒弃家族化管理
记者：您对目前民营企业中存在的家族化管理作何评价？
项兵：我们经常把家族企业和家族化管理混同起来，我所说的家族企业是在企业制度层面上的，解决的是CEO愿不愿意为出资人“打拳”的问题。家族化管理、任人唯亲，这是CEO有没有能力打好拳问题。我相信，一个真正与出资人一条心的CEO，出于企业的长远利益一定会意识到家族化管理的弊端，一定会想法设法排除其负面影响，除非他压根就不想把企业搞好。所以真正的好的家族企业反而能摒弃家族制管理，而所谓“现代企业”，则由于CEO与出资人的“同床异梦”，也不可避免地在一些核心岗位上安插自己的亲信，但未必是出于企业的利益。家族企业的CEO，在一些核心岗位上也不可避免地用自己信得过的“哥们”，但他会从企业利益出发，这样的“任人唯亲”也没有什么可担心的。
记者：在家族化管理的问题上，有没有民营企业主的认识问题？
项兵：肯定有，他们往往放大了家族化管理在企业发展初期的作用力，而忽视了家族化管理对企业长期发展的破坏力。但我认为，认识问题在吃亏以后能解决，但企业制度不对路，则是企业的不治之症，它会废掉企业武功。世界上没有现成的制度是搞好企业的充分条件，但却有必要条件。CEO与出资人一条心还不是搞好企业的充分条件，CEO的管理能力和外在环境也很重要。但CEO与出资人“同床异梦”几乎是搞垮企业的充分条件。企业制度和企业管理孰重孰轻，就不难有结论。
记者：现在大多数民营企业，第一代“家长”已经到了该退位的时候了，第二代家族掌门人该子承父业挑大梁了。第一代人身上的素质几乎是不可拷贝的，他们的后代如果没有管理作执掌企业的能力，那您怎么看待这个问题？
项兵：家族企业能否培养和选择好接班人几乎是家族企业的“脉门”，所以世界上大的家族企业都不惜一切培养接班人。如果实在找不到合适的，上市还是一条出路，掌门人可以退到决策者（董事长）的位置上，或者连董事长都不是，干脆就是一个独立董事，退到所有者的位置上来。世界上没有“放之四海而皆准”的企业制度，我们要充分相信CEO培养和选人的能力，因为他掌握的信息和观察能力，毕竟比与企业无关的人要强得多。家族企业无疑不是世界上唯一的至高无上的好制度，但目前是发展中国家法律不够健全的转型时期最适合的制度。
记者：您对中国的企业有什么希冀？
项兵：面对二十一世纪的严峻挑战，我们拼的不是市场，不是资金，不是技术，而是建设、经营和管理现代化大企业的能力，只有中国企业的振兴才能带来中国的振兴。中国战略产业的振兴，需要有新时代内容的坚定正确的企业制度选择和灵活机动的战略战术，需要有野战军主力、根据地、游击队、救护队的多元组合协同作战，需要有审时度势的战略结盟和广泛的统一的战线，需要同时运用计划和市场两种手段，既不迷信市场也不是全盘计划经济。我们必须立足于中国的国情，不能盲目地追求一些“最现代”的东西，只有广泛借鉴各国的发展经验，为我所有，建立起适合中国的企业体制，才有可能培育出一批能与世界各国跨国公司相竞争的中国企业，也只有这样，中国人才会有自己的引以为荣的企业，中国的学子不用一定要去外企打工，才能有高收入，中国才有可能真正实现繁荣富强的世纪之梦。