平衡计分卡与中小企业竞争优势———个公司的实地研究，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,中小企业论文,计分卡论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
信息化、全球化的发展给社会带来了巨大的冲击，这既是企业的机遇也是挑战。在这样的经济环境中，“不确定”才是唯一可以确定的因素，因此，企业的战略及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。
平衡计分卡正是一种可以帮助企业建立起以战略为导向的绩效测评系统，并最终能够有效促进企业塑造自身的综合竞争优势的战略管理工具。平衡计分卡从卡普兰教授等在1992年提出以后，就被许多跨国公司和各种类型企业广为采纳和应用。在欧美等国，一半以上企业把平衡计分卡用作主要的管理工具，在新加坡约70%的企业运用平衡计分卡。在大量的实际运用中，平衡计分卡本身也在不断地发展与丰富。中国从2001年开始，陆续有一批公司引进平衡计分卡，并在试用过程中，尝到甜头，积累了经验。
2008年世界金融危机对中国中小型企业的损伤，其严重程度超乎一般想象；据估计，约有70%以上的中小型企业，或是倒闭，或是摇摇欲坠。危机的考验显示出，中国的中小型企业，一方面具有机动性强、灵活性大的优点，另一方面，却又带有战略观念薄弱、绩效管理简单化、信息化程度低等不足。就这些不足来讲，平衡计分卡的引入，恰恰具有很强的针对性。平衡计分卡的优越性主要体现在：(1)在业绩评价中实现财务与非财务指标的结合；(2)建立了以因果关系为纽带的战略实施系统；(3)跨越了制定战略与实施战略之间的鸿沟。
我们在2006-2010年期间，选择一家中小型企业——UM公司进行平衡计分卡运用的现场研究。该企业根据不同时期的经济大环境的变化以及企业自身的发展，采用平衡计分卡不断调整关键绩效指标及其权重，给企业管理注入新的活力，特别是在2007-2009年企业战略转型时，将转型需要的各个因素分解成各个关键绩效指标，帮助企业顺利渡过转型难关，进入新的发展。
一、现场研究的设计步骤
平衡计分卡在导入本企业的管理之前，需要做大量的调查研究准备工作。通过所调查的资料，分析企业外部因素：竞争、经济、政治、技术、制度、社会、环境等因素，以辨认企业的机会、局限性和威胁；评价内部因素，如财务实力、管理者的期望、职能结构、士气、组织文化等；认清企业实力、弱点和竞争优势；然后将公司的能力、竞争优势和所拥有的机会相配比，最终形成投资、营销和日常经营的战略目标，以及转化为一系列促进企业成功的关键因素。关键成功因素的衡量、收集和报告，是以平衡计分卡的形式进行的。平衡计分卡从财务业绩、顾客满意度、企业内部流程、学习与创新四个方面概括企业战略目标的整体业绩。由于平衡计分卡中各关键成功因素具有可衡量、收集和报告的特点，可以将企业战略分解为可操作的评价指标和目标值，从而连接了战略的制订及其实施，监控战略目标的实现全过程。可见，平衡计分卡不仅是一种行动计划，更是一个战略执行的系统。
在平衡计分卡中，各关键成功因素的评价指标又清楚地表明，该企业的管理者和员工需要什么样的知识、技能和系统，通过怎样的创新，建立适当的战略优势和效率，才能使企业把特定的价值带给市场，实现最高的股东价值。因此，平衡记分卡的实施过程又是管理者和员工提高素质和技能的过程。
可见，平衡计分卡的应用，不仅可以高效地将高层管理者的战略传达给具体执行者，而且通过具体执行者的反馈，将产生出一个再思考、再评判、再修改、重新确定战略框架的过程，通过不断审视公司战略的进展，提高企业的竞争力。
将本企业特定战略转化为管理者和员工的具体行动，平衡计分卡的设计是关键。
1.平衡计分卡关键成功因素的设计原则
在设计过程中注意以下三项原则：一是在制定平衡计分卡时，要通过一系列因果关系来展示战略、解释战略；二是成果量度与绩效驱动因素存在逻辑过程；三是与财务指标的链接。
财务指标反映了企业政策、程序对当前财务状况及股东回报的影响。因此，平衡计分卡中关键成功因素的制定和报告必须同企业的财务目标相连，并通过信息系统观察短期和长期收益状况，以监控战略目标的实现。
2.平衡计分卡的设计步骤
平衡计分卡的设计步骤，因企业不同的管理模式，会有所差异。一般中小企业的设计步骤如下：(1)为识别关键成功因素制定相应的可信赖的衡量指标。该衡量指标必须对企业的流程进行认真研究，对产品的开发、制造、营销、管理及财务均须认真研究，确定这些职能是通过何种特定方式促使企业成功的。在此基础上，制定关键成功因素的衡量指标。(2)将企业战略分解为衡量指标的目标值，编制企业总体平衡计分卡。由于各关键成功因素具有可衡量、收集和报告的特点，可以将企业战略分解为可操作指标的目标值，并在此基础上从四个层面编制企业总体平衡计分卡。企业总体平衡计分卡的编制，使管理者可以通过对平衡计分卡各关键成功因素的计量，及其执行过程中的指标评价，达到监控企业战略实施的过程。在整个编制过程中，还应注意兼顾平衡公司的长期目标和短期目标、内部利益和外部利益、结果指标和驱动因素，以综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。(3)根据因果关系，把企业总体平衡计分卡的指标进行分解，形成下属责任部门平衡计分卡和员工行动计划。根据因果关系，把对企业战略目标划分为几个小目标，即各个部门的目标；同样，各个部门的目标和衡量指标，还可以根据因果关系逐层细分，直至最终形成可以指导个人行动的目标和考核指标。
总之，通过编制责任部门平衡计分卡和员工行动计划，把企业总层面的“务虚战略”，分解为可操作、可监控、具有时间节点、责任归属、资源安排的责任部门评价指标和员工行动计划，这是化战略为员工行动的关键所在。
3.设计平衡计分卡还应考虑的其他问题
为更好地付诸实施，在设计过程中还应考虑以下问题：(1)围绕企业战略整合组织。当一个公司制定了战略重点，并将战略目标转化成具体的指标、目标值和行动方案后，接下来的关键是，围绕战略整合组织。这些工作不仅是公司组织架构的重组，还包括与其他管理系统(流程重组、作业基础管理、全面质量管理、成本管理系统、财务核算系统、责任会计系统等)的相互链接。整合后，使下属各业务部门的绩效与行动计划，纵向与公司战略一致，横向部门间相互协调。为此，在编制部门平衡计分卡时都应考虑到把其他部门对本部门的需求，整合到本责任部门的平衡计分卡中去。(2)各层次的平衡计分卡和预算连接。各层次的平衡计分卡和预算连接，不仅反映为完成企业战略性的行动方案，需为此配置资源；而且，可以导入责任会计，及时对责任部门及其管理者进行业绩评价。①由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算(目标)值与实际值相比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实施。②各责任部门将本部门的平衡计分卡项目以岗位职责和预算形式分解到每个员工，以评估每个员工的个人业绩。通过测量与员工个人的具体职责相关联的一系列确定目标来考察其业绩。根据员工在其考核指标上的得分而建立奖金制度，从而保障公司的控制能聚焦于各种战略计划上。(3)在平衡计分卡关键成功因素评价指标的分解中，要重点关注管理流程的优化。
在企业总体评价指标中，有一些量化指标，它的完成需要有下属部门的工作流程整合来保证。例如公司层面的流动资产周转率指标，需要下属责任部门的“应收款管理”、“库存管理”和“供应商管理”的流程优化来实现。这样才能使战略成为持续化的管理流程。
二、实地研究
1.企业情况简介
UM公司是一家上海国资委旗下上市公司的独立子公司，成立于2005年1月，成立时的注册资金为1 000万元,12名员工，是一个典型的小企业。企业定位于快速消费品的贸易代理商，依托母公司的产品资源、网络渠道优势，辐射上海各大卖场、超市和便利店等各类零售门店。2007年上半年，企业根据母公司核心主业的要求，进入以蔬菜为核心的农产品销售领域。2008年经上海市国资委资源整合，母公司改为WS公司，公司主业仍是蔬菜的流通领域。企业战略的几次转型，带来企业管理的各个层面变化，而这种变化又促进和推动了企业的战略转型。本文的实例研究将探讨在企业的战略管理中应用平衡计分卡对UM公司战略转型以及竞争力的上升所起到的推动作用。
2.在企业战略转型中运用平衡计分卡
UM公司从2006年开始引入平衡计分卡的管理思想和方法，其目的是通过关键绩效指标的设立，将企业阶段性目标和战略思想能够传递到企业每一个层面，从而保证企业战略的实现。从经营实绩来看，企业的战略转型是成功的。
(1)2006年UM公司在应用平衡计分卡的初期，规模尚小(企业人数28名)，管理水平、资金、实力、人员素质、信息化基础(信息采集基本手工)等相对薄弱。企业组织架构见图1。
图1 2006年企业组织架构简图
按母公司要求，2006年该企业的战略是做强快速消费品领域的市场地位，做大销售额及规模。2006年下半年，UM公司进入蔬菜流通领域探索，制定了以品牌撬动市场的通路策略。2006年7月8日，第一家连锁门店开张，企业品牌化连锁项目启动。
企业运用平衡计分卡的思路，简化绩效指标体系，凸显企业阶段性目标，选择当前阶段最为重要的目标，分解为关键绩效指标进行评估，并根据相关指标对企业发展阶段性目标的贡献度确定相应的权重(见表1)。生存是企业初创期的首要任务，尤其是销售收入，不仅是企业生存的基础，同时也涵盖了市场覆盖率、市场份额的体现。由于企业的客户主要是超市等现代零售渠道，这些客户自身有着强大和成熟的订单、库存和账务处流程，销售收入的形成，也意味着企业订单处理流程、账务处理等业绩的能力。因此在实施过程中，企业将财务指标列为重点，突出销售收入，将有关销售的内部流程等方面的具体流程指标隐含到财务指标中，从而有效地简化了指标体系；而其余客户、团队和学习成长方面的非财务指标只占到了权重的10%。这一简化使得繁杂的平衡计分卡业绩评价体系，变得简练并易于让企业管理者和员工接受。这样在企业规模较小、以生存为主要任务时，避免了引进的平衡计分卡出现“水土不服”的情况。
2006年的绩效指标体系，虽然作了简化，但依然承袭平衡计分卡四大模块的基本思路(见表2)。在实践中，由于企业人员的素养、人力资源的不充分，以及市场环境的变幻，使得最终的绩效管理过程在非财务指标上，有很大一部分内容难以进行有效的绩效考核。其主要原因是企业管理层在引入平衡计分卡初期，对如何量化考核指标在认识上尚有不足，对相关非财务指标没有找到一个很好的量化方法，因而使得部分指标在考核时流于形式。
虽然2006年绩效指标的考核存在着种种困难，但通过绩效指标的建立，有效地传递了企业阶段性目标的信号，有效地指导部门进一步分解和细化业务指标，在分解和细化业务指标的同时，能兼顾企业内部管理的成长。
经过一年的努力，2006年末，自有门店发展到30余家；净利润比2005年的45.21万元，增加了90.1万元。
(2)2007年根据母公司战略，进行产品、服务聚焦。本公司开始转向以蔬菜为核心的农产品流通销售领域，制定以标准化菜场为目标市场的农产品连锁直供的经营战略。为了更好地推动企业战略转型，公司董事会也开始对企业经营者推行以“平衡计分卡”为核心原则的绩效考核(见表3)。
董事会的非财务指标，通过设定三个维度进行量化分值，使企业在运用平衡计分卡的实践中大大地跨出了关键性的一步。企业即对董事会的目标进行细化，使之与下属各责任部门所确立的关键成功因素相适应，相关非财务指标量化的具体考核思路和方向如下：(a)分销渠道建设：网点渗透能力评估、开拓能力评估、价格管理评估、经销商管理评估等4个方面；(b)营销团队建设：目标管理评估、激励机制评估、团队成长评估等3个方面；(c)内控流程建设：预算管理评估、风险管控评估、审计流程评估等3个方面；(d)蔬菜销售占比：蔬菜销售收入占整体收入的比例；(e)蔬菜直供网络建设：直供终端销售收入占蔬菜销售收入的比例、直供终端数量。
为应对这一转型的需要，我们对公司的整体架构进行了重组，将原先各快速消费品的业务部门组成新的销售部，同时应对企业战略转型需要成立了经营蔬菜业务的相关部门(运营部、配送中心、拓展部)，2007年企业组织架构简图(见图2)，并依据战略转型对2006年制定的责任单位平衡计分卡进行了修正(见表4)。
图2 2007年企业组织架构简图
在分解到部门的非财务关键绩效指标方面，吸取上一年的经验，通过对不同维度的量化分值，对指标进行量化，从而有效使用KPI指标。具体如下：(a)应收款管理：客户信用评定制度评估、货款核销流程评估、超龄账款处理流程评估等3方面；(b)供应商管理：对供应商成本、交货时间和产品质量的评估，供应商资质评定流程的评估；(c)门店现场管理：门店货品陈列及整理、门店人员规范、门店货款解缴等方面评估；(d)业务流程标准化：从订单发出、汇总、采购、检测、分拣、配送等一个业务循环流程的评估；(e)库存管理：库存周转次数、库存损耗、仓库现场管理等方面评估；(f)门店拓展数：新门店开业数量和有效经营半年以上；(g)团队建设和培训：团队架构和目标管理评估、员工绩效考核管理评估、培训体系和流程评估等方面。
2007年的修正，第一是进一步证实企业的现实，更强调企业阶段性目标的传递。主要原因是企业管理层考虑到企业战略的转型，原先业务部门的存在将是一个阶段性的过渡，在过渡期内尚需销售部门的利润和销售规模支持。因而对销售部的考核中，非财务指标只保留应收款管理、库存管理和供应商管理。同时将净利润和销售收入列入关键绩效指标，即强调了订单量和质的统一。通过质和量的全方位考评，明确了整个部门在过渡期间的地位和作用。第二是蔬菜业务部门(运营部、配送中心和拓展部)的关键绩效指标建立，同样不仅是简化，更是着重凸现新部门成立之初的阶段性目标。运用平衡计分卡整合企业初始阶段的规模和人力资源，以推动企业的战略转型。同时，模块方面仍然为“财务”和“其他”两大类，便于管理者和员工的理解和接受。
2007年末，门店数达到110家。企业在新业务领域的探索取得成果，新部门的业绩迅速填补了被压缩部门留下的业绩真空，企业整体销售收入继续增长，2007年实现14 912.17万元，比2006年12 143.41万元增加2 768.76万元；但新业务的拓展，费用前期投入较多，故净利润下降了85.28万元。
(3)2008年，是企业发展初期所遇到的第一个考验。一是市国资委进行资源重组，母公司建制退出上市公司，重组为新的WS公司。这一重组，企业离开了上市公司这一有利的平台，但由于这一重组，新的母公司却获得了市郊近5万亩的蔬菜种植基地，为企业进一步做大做强蔬菜产业链提供了坚实的保障；二是企业在标准化菜场的探索得到市区两级政府的鼓励。为此，企业的战略是大举拓展菜场业务。公司董事会对企业经营者实行绩效考核见表5。
根据2007年存在的新业务拓展、费用前期投入较多的问题，2008年新成立“商品部”，把商品部蔬菜业务领域的新产品开发、采购和供应商管理等功能单列，进一步加强供应链建设，提升整体毛利水平。同时根据转型后的战略，各责任部门的关键绩效指标也有了很大的变化(见表6)。
绩效形式依然分为“财务”和“其他”，将平衡计分卡的非财务模块隐含其中，并有所取舍。由于政府的推手，企业渴求在这一领域的快速增长，因此将门店(销售部、运营部)的销售收入和净利润、相关部门的费用控制指标加大了权重。随着企业主业逐步聚焦和凸现，企业管理逐渐走向规范。2008年的绩效指标也开始增加了标准化管理的权重，强调了流程标准化、管理标准化，这些标准化流程印证了企业的内控，为企业良好的发展、抗风险能力和迈向成熟打下坚实的基础。也使得企业整体绩效指标开始向平衡记分卡的四大模块靠拢，这是企业开始迈向成熟的象征。
2008年的KPI指标中非财务指标中的应收款管理、供应商管理、门店现场管理、业务流程标准化、库存管理、门店拓展数、团队建设和培训，其考核方式依然沿用去年的原则，今年新增KPI指标具体内容如下：(a)招商流程标准化：门店经营人员的选择、培训、签约和开业等环节流程的评估；(b)装修流程的标准化：门店装修设计、施工和验收等环节流程的评估；(c)新产品采购种类：按茄果类、叶菜类、根茎类、禽蛋类、肉类等大类，年新增产品数；(d)每平方出样率：门店陈列货品数量除以门店面积；(e)新产品引进流程：新产品品种的确定、供应商的审核、门店出样位置、第一年的销售目标等流程的评估。
2008年，扩大市场、强调利润、完善管理，成了该年度各个部门的首要任务。正是平衡计分卡的运用推动了UM公司的顺利转型。
经过战略调整，2008年末，UM公司拥有门店(专柜)120余家，其中商超专柜60家，自有连锁门店60家。连锁经营项目已经成为企业的核心主业。销售规模和净利润又有了增长，销售收入从2007年的14 912.17万元上升到2008年18 739.29万元，增加了3 827.12万元；净利润从2007年50.04万元上升到2008年106.59万元，增加了56.55万元。但在标准化菜场的业务项目探索中受挫。
(4)2009年是宏观经济入冬的一年，次贷危机的影响在国内引发紧缩政策，面对经济严冬，企业进一步探索转型。通过近两年的经营实践，菜场连锁的业务探索受挫，菜场连锁门店的拓展未能给企业带来稳定和持续的利润来源。企业探索在超市和大卖场设立蔬菜销售专柜这一营销模式，寻求新的增长点。应对这一转型，企业在组织架构上进一步重组。除继续保留非农产品的销售部外，另设立商超部，负责在超市大卖场领域拓展蔬菜销售业务；将原菜场连锁门店的运营部及其配套的相关部门，合并成连锁项目部，重点在利润目标上的减亏；连锁项目部的过渡性角色地位，通过保留非财务指标(门店现场管理、供应商管理)明确。
同时，电子商务如雨后春笋般发展的趋势，促使企业也在这一领域进行探索。作为新拓展的业务——成立电子商务部，以探索生鲜使用农产品B2C的业务领域。部门的绩效指标重点落在基础架构的建设(见表7)。
2009年的绩效指标体系中依旧如同前几年一样，将体现内部控制、学习和培养等关键指标，一并归纳到“其他”大类内(见表8)。
2009年是企业进入蔬菜流通领域后又一次的重要转型，蔬菜业务的重心从标准化菜场转向超市和大卖场——核心业务定位于现代零售渠道后，蔬菜项目销售突飞猛进，盈利能力迅速改善，蔬菜业务于当年扭亏为盈。至2009年底，企业拥有各类零售直供渠道381家。
2009年的KPI指标中非财务指标——应收款管理、供应商管理、库存管理、团队建设和培训、考核方式依然沿用去年的原则，本年新增KPI指标具体内容如下：(a)新项目开发：新业务的评估和选择、第一年的销售收入等流程评估；(b)渠道拓展：大卖场、超市等零售渠道的增加数量，第一年的销售收入等流程评估；(c)直供终端管理：超市、大卖场终端货品陈列及整理、促销人员规范等环节的评估；(d)网站和呼叫中心建设：网上销售流程评估、呼叫中心营运流程评估等；(e)装修流程的标准化：门店装修设计、施工和验收等环节流程的评估；(f)物流管理：订单流程、分拣、配送流程、配送线路分配等环节的评估；(g)网页产品量：网站陈列产品数量和分类搜索体验评估。
2009年的努力和探索，不仅在销售规模上取得了跨越式的增长，从2008年的18 739.29万元上升到2009年的35 497.62万元；盈利能力上也有明显改善，从2008年的106.59万元，上升到2009年的121.73万元，上升15.14万元。
(5)2010年，企业进一步明确厘清公司愿景和战略定位，将业务梳理为两大板块，成立“农产品事业部”和“非农事业部”。公司定位“以农产品为主题、以提升市民生活质量为核心”战略指导方针，经营范围也由原先单纯的农产品和快速消费品营销管理领域，拓展至蔬菜种植、运输、终端销售一体化的、以蔬菜为核心的现代农业产业链，并涉足现代服务业、家居生活、物联网技术应用等领域。
随着企业战略目标的明确，董事会对企业经营者的考核也随之发生变化，将更突出对企业核心业务方面的要求，以及对非核心业务定位的意图(见表9)。
企业在运用责任部门平衡计分卡绩效指标时，也充分凸现和传递这一战略要求和意图。依据两大业务板块阶段性任务，与董事会考核模块相对接，将责任部门平衡计分卡的四大模块，从财务、管理和任务三大类别重新梳理，建立相应指标体系，各指标的权重也逐步趋于平衡，体现了企业正在逐步走向成熟(见表10)。
2010年，企业在商超渠道的业绩突飞猛进，营业收入位列超市、大卖场蔬菜配送流通领域的前三甲。2010年的KPI指标中非财务指标——应收款管理、供应商管理、库存管理、直供终端管理、团队建设和培训，其考核方式同样沿用去年的原则，本年新增的KPI指标具体内容如下：(a)基地建设：签约基地的选择和评估、基地产品的销售占比等评估；(b)蔬菜直供终端的拓展：大卖场、超市等零售渠道的增加数量，第一年的销售收入等流程评估；(c)农产品安全建设：农产品检测流程评估、可追溯体系评估等；(d)装修流程的标准化：门店装修设计、施工和验收等环节流程的评估；(e)冷链物流建设：订单的处理流程、车厢温度的管理、配送流程等环节的评估；(f)分销渠道的拓展：非农产品的分销渠道的新增流程评估，以及第一年销售收入的评估；(g)营销团队的建设：非农产品营销团队的组建、业务人员的业绩目标管理等方面的评估；(h)内控流程建设：非农产品业务内部流程中的关键点控制环节的评估；(i)数码港业务拓展：家乐福数码港专柜的开设数量，以及第一年的销售业绩评估；(j)GKB业务拓展：智能家居民用工程的承接数量，以及平均单项工程营收的评估；(k)彩妆业务的拓展：百货商场彩妆专柜的开设数量，以及第一年的销售业绩评估。
通过界定清晰的部门绩效平衡卡，战略定位传递清晰、有效，企业上下协同一心，使企业步入了发展的快车道。2010年实现销售收入75 420.86万元，比2009年35 497.62万元上升39 923.24万元；净利润740.44万元，比2009年121.73万元上升618.71万元。
3.平衡计分卡带来的变化
通过对UM公司2006-2010年关键绩效指标的分析，我们不难发现，企业管理层逐渐学会应用平衡计分卡这一管理工具的核心思想。从2006年找到好的切入点，将平衡计分卡的精神应用到企业管理中，并且取其精华去其繁杂，使平衡计分卡在UM公司企业内部生根发芽，通过对“驱动因素”的正确理解，嫁接企业责任会计，划小核算单位，从而推动企业的快速成长和战略转型。
第一，本文研究的5年时期正是企业从小到大、战略目标不断转型的时期，正是对平衡计分卡核心精髓的正确理解，平衡计分卡有效地帮助企业把战略落到实处，提高了企业竞争优势；职工人数从2005年12名发展到2010年487名；资产规模从2005年1 860.25万元上升到2010年20 805.97万元；销售收入从2005年3 401.97万元上升到2010年75 420.86万元；净利润从2005年45.21万元提高到2010年740.44万元。目前企业的蔬菜业务已经成为上海蔬菜流通配送领域内最大的品牌之一，企业也从小到大，成长为中等偏上的规模企业。
第二，2010年企业通过ISO 9000质量体系认证，同年获“上海名牌”称号，成为上海世博会指定蔬菜供应商。
三、中小企业实施平衡计分卡需要注意的问题
UM公司在2006-2010年间，通过实施平衡计分卡，帮助企业取得良好的经济效益和社会效果。从他们的经验中，平衡计分卡在中小企业的实施，需要注意下面几个问题：
第一，识别本企业的整体战略和关键成功因素是设计平衡计分卡的前提。制定时，不仅要考虑管理层对信息的要求，并且要与相应不同层面责任部门所确定的关键成功因素相适应，把企业战略落到实处，这样才能通过平衡计分卡了解战略的执行情况，监控战略目标的实现，以及对战略进行检验和调整。尤其是在企业初创阶段，对战略关键成功因素的精准把握，灵活运用平衡计分卡的精髓思想，是中小企业成功引入平衡计分卡的关键。
第二，平衡计分卡的各项关键成功因素，一定要分解到责任部门及每个员工的工作上，落实到每个人，化企业战略为员工的行动。只有得到管理者和员工的一致认同，并为此努力，方能给企业带来预期收益。因而，平衡计分卡的实施，需要紧密与责任会计相结合，依托责任会计的核算过程，来传递企业战略的关键成功因素。
第三，每年战略的制定、预算的制定和关键成功因素的业绩评价，一定要与企业的管理流程挂钩。在评价中，若发现某项指标未达到预期目标，则应根据因果关系层层分析，检查引起这项指标变动的其他指标是否合格：如果引起这项指标变动的其他指标均合格，而本单位指标不合格，则表明是执行不力；如果引起这项指标变动的其他指标和本单位的指标均不合格，那么管理层就应对企业内、外部因素作重新分析、检查——检查曾据以确定战略的内、外因素是否已发生变化，分析是否需要调整战略等。这一反馈的过程，体现了战略管理动态的特征。而只有动态管理，方能形成一种良性循环。
标签：平衡计分卡论文; 关键绩效指标论文; 绩效管理系统论文; 战略管理论文; 供应商管理论文; 战略实施论文; 绩效目标论文; 库存管理论文; 绩效考核指标论文; 流程管理论文; 绩效反馈论文; 目标分解论文; 标准化管理论文; 销售流程论文; 企业责任论文; 财务绩效论文; 财务流程论文; 财务战略论文; 销售收入论文; 拓展公司论文;