商场经营中的品牌梯队管理，本文主要内容关键词为：梯队论文,商场论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
营销学者劳瑞·莱特(Larry Light)在对营销趋势进行预测时指出：“未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争，……惟一拥有市场的途径是先拥有具有市场优势的品牌。”时至今日，人们不再怀疑品牌所具有的威力。在日趋激烈的商场竞争中，品牌战略成为竞争的主要武器之一，各大商场纷纷加大品牌管理的力度，以期在品牌竞争中获得优势。浙江银泰百货在品牌管理过程中，提出建立品牌梯队管理模式，不仅拓宽了品牌管理的新思路，也取得了良好的经济效益。
三级品牌管理梯队的建立
今年2月初，银泰百货进一步明确品牌管理思路，以品牌业绩为主要标准，提出建立三级品牌梯队的管理办法，对各类品牌进行归类管理。三级品牌分别是：第一梯队为领头品牌（Leading brand，简称LEB），这类品牌的特点是知名度高、业绩好、经营者素质高、能够反映银泰百货“年轻、时尚”经营特色的品牌；第二梯队为主要品牌（Main brand，简称MAB），这类品牌是仅次于LEB的品牌，是有发展潜力、创造业绩的重要品牌；第三梯队是LEB和MAB之外的品牌，这些品牌是二者的补充，但是在业绩和品牌知名度上还有待提高。
银泰百货在长期的品牌管理过程中，注意到由于品牌之间存在着很多的差异，采用同一种管理方法将不利于提高品牌业绩，早在2001年5月，银泰百货就提出：树立龙头品牌，起引导作用；抓住优势品牌，做紧做密；淘汰劣势品牌，优化品牌结构。今年年初又提出“强化品牌整齐度，进一步关注大客户”的思想，同时明确四个问题：一是检讨品牌有无欠缺；二是各品牌业绩有无发挥；三是品牌梯队有否形成；四是强调商场与厂商的相互关系与互动。三级品牌管理体制的建立，实际上是对这种品牌管理思想系统化的结果。
三级品牌管理梯队的加强
三级梯队建立以后，银泰百货采取了一系列的管理跟进手段，加强强队品牌建设。
级别差异管理，实施强队工程。由于LEB和MAB，特别是LEB是公司品牌经营中的主要力量，给予公司的贡献和支持最大，因而公司的各项政策将向它们倾斜。LEB占据较好的商场位置，在品牌特卖和展示上会得到公司最大的支持。最为典型的是银泰百货今年修改了广场和七楼特卖的规定，原则上规定LEB和MAB才能组织品牌特卖；再如，银泰百货今年推出了短消息服务项目，其对象原则上仅仅锁定在LEB和MAB上。实施强队工程，目的在于引导和支持LEB利用当前有利的形势，找卖点、提高品牌服务水平，最终提高经营业绩，同时树立公司品牌的榜样，达到以点带面的效果。在大力推动LEB建设的同时，还注重对中等规模、经营状况较好、产品优势明显、经营者素质较高、有广阔发展前景的MAB加以扶持和培植，鼓励它们赶超LEB，形成良好的竞争局面。
人员分级管理，提高管理效益。由公司总经理对LEB进行全面的监督和管理，部门经理和业务员分别对本部门的LEB和MAB进行跟踪和管理，协调厂商关系，加强双方的沟通和协作，同时还要求营管员在加强卖场管理的同时，也要对部分品牌进行跟踪。人员差异管理使品牌管理进一步深入和细致，针对性和目的性更强，总经理对LEB的监控，使之能够更加准确地把握全局，加强公司强队工程建设。部门经理和业务员也更加注意加强部门内各级品牌的建设，提高了对LEB、MAB的重视度，这对于优化各部品牌结构起到至关重要的作用。
引入竞争管理概念，创造竞争氛围。“末位淘汰制”是银泰百货长期坚持的一项品牌管理制度，以往通常的做法是对业绩和形象不佳，或是对无法体现银泰百货“年轻、时尚”风格，无法跟上银泰百货发展的部分品牌进行淘汰，这项制度在银泰百货长期的品牌经营中发挥了重要的作用。建立品牌梯队管理模式实际上是深化“末位淘汰制”的结果，实施办法是依据动态管理的原理，依据各品牌的综合表现对LEB和MAB的资格不断进行动态调整，切实做到“能者上，平者让，庸者下”，以此实现最优化的品牌梯队结构。这种动态调整既扩大了“末位淘汰制”的监管和适用范围，给商场内的各品牌以更大的“淘汰”压力，又给许多有发展潜力的品牌提供了机会，形成了公司大小品牌良好的竞争局面。
建立三级品牌梯队管理体制的意义
品牌梯队管理模式的建立，不仅为银泰百货品牌管理提供了新的途径，也树立了品牌自我提高的信心，更加完善了商场各品牌之间展开竞争的环境。经过几个月的实践，梯队管理的效果得到了初步体现，它能使强者更强、弱者变强，扩大了商场销售，使商场和厂商实现了“双赢”。下面以商场彩妆品牌梯队管理为便进行说明。
某一知名彩妆品牌在银泰百货较长时间内业绩不够理想，2001年下半年在商场调整的过程中，几乎陷入被扫地出门的尴尬境地。2001年11月中旬起，另一代理公司接替该品牌的原代理商成为在银泰百货的新代理。他们首先分析了当前的形势，了解到银泰百货2002年品牌梯队管理的计划，因此下定决心进行重大的改革。他们一方面加强与商场的沟通和互动，另一方面也积极进行营销活动的创新并做了大量准备工作。从2001年12月起，在商场大力支持下，通过市场促销，以产品促产品的形式打开市场，利用银泰广场推出了丰富多彩、富有创意的活动：相继推出“环保秀”促销、“爱心助学”促销、“心中的彩虹”植树促销等活动。结果其销售取得了惊人的进步，销售额在2001年11月、12月两个月分别同比增长了24%和109%；今年1月更是达到同比增长156%的良好业绩，2月份在没有大型促销活动支撑的前提下依然促持同比增长120%的上升势头。由此，该品牌成为彩妆的领头品牌，也一跃成为银泰百货的MAB。它在银泰百货的成功经验得到了该品牌总公司的充分肯定，并在全国进行推广。
这一品牌的强势上升，激发了另一品牌竞争意识，该品牌在2002年1月也推出针对口红的促销，2月份，又进行了“水晶璀璨”的广场促销，实现了近50万元的销售，同比增长150%，并在单月销售夺取了彩妆第一名。在这两个品牌加大竞争、业绩大幅度提升的同时，其他彩妆品牌也纷纷重新认识自己的销售战略，在提升业绩的强烈要求下，加大了各自的促销力度，使彩妆品牌竞争的格局提升到一个前所未有的新高度，保证了彩妆的销售业绩提高。
彩妆品牌竞争环境形成，是品牌梯队管理发挥效果的具体体现。其中最为关键的是使商场的管理者、经销商充分认识两者实现互动、加强互相支持、互相沟通的重要性。在以上两个品牌业绩攀升的背后，既是商场各级管理人员严格实施梯队管理要求、发挥梯队管理作用的成果，也是品牌经销商自身充分理解梯队管理内涵、积极配合、从思想上重视的结果。商场营业二部针对彩妆品牌没有LEB的实际，在进行三级品牌管理划分之初就确定发挥经营特色、培养LEB的经营管理战略，加大对彩妆品牌的管理力度。以上两个品牌在广场促销的过程中，商场在场地、人员、费用和业务指导等方面都给予了大力支持。如1月份商场特例批准延长“爱心助学”促销活动时间的申请，并在广场使用费用上给予减免，以配合该品牌的促销活动。
品牌梯队管理在银泰百货的实践，进一步表明了管理创新在百货商场管理中的重要意义，是激发百货商场潜力的重要武器和手段。面对各种新型业态的竞争，百货商场只有充分发挥自身的管理潜能，才能立于不败之地。