四企业营销老总谈：营销变革是生存之道，本文主要内容关键词为：之道论文,老总论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
营销变革不会一夜完结
——TCL常务副总裁袁信成
在家电业的营销网络近十年的高速发展期间，外部环境发生了很大变化，这些外部环境包括：社会状况与市场结构、商业渠道与客户资源、产品技术与营销模式、竞争对手与客户心态等等，这些现实和当初假设的内容有一定距离。正是这个距离影响了TCL在营销网络上的优势。
作为家电消费者，决定其购买动机的第一要素是收入水平，其次才是消费者的需求选择。TCL营销网络扮演了中间商的角色，同时也承担了零售商的任务。任何一种营销竞争都不能回避这两个关键环节。能否与别的营销网络竞争，并取得核心优势，关键是能否有效地组织物流并快速地分销到消费者的手中。不断降低价格、满足消费者，这是市场规则。因此我们的核心竞争力不再是网络形态，而是围绕物流分销渠道的安全、快速与运营低费用率所开展的创新管理活动。
营销与管理的分工分离是TCL网络政策的一次突破。TCL虽然在全国拥有数目极其庞大的营销网点，但是一直以来营销功能与管理功能混在一起，界定不清晰，职责不够明确，许多机构的职能有所重叠。未来的网络组织会变得更加精炼，区域销售中心和总部合为一体，分公司承担管理责任，经营部承担经营责任，建立一个职责明确、规范科学的考核体系。TCL过去一直强调的是管理重心和销售重心下移，但是却没有下移到最底层。改革后的重心彻底下移到了最底层，组织是扁平的，没有中间层，网络直接面对总部，使得物流大大改善，资源配置更加集中，在提高对经销商和消费者两个环节的服务水平的同时，稳定地降低费用率。在改革之前，TCL网络平均库存周转时间大概是三十七八天，改革半年以来，库存周转降到了大约20天左右，平均周转快速提高，其中最快的经营户一个月能周转三次。作为中间商，TCL对网络的改造已经初见成效。
国内的零售商业模式无法和国外商业模式竞争，中国零售业很多费用都是由企业提供，未来10年前后是中国商业渠道发生历史转折的时期，一些商业企业会被淘汰，新的商业企业会进来。TCL网络改革既定目标是进军零售连锁业，计划用5年时间把TCL目前的分销网络改造成一张全国性的零售连锁网络，最终形成一个超级连锁巨头。
营销网络改造实质上是一个不断自我否定的过程，既不能一夜成功也不会像登天之难，网络改造需要的不是天才，而是艰苦的不断创新工作。网络员工尤其是管理队伍必须做好充分准备，保持组织的柔性，以便随时应变跟上时势。
仅有“第三种营销模式”还不够
——创维集团中国区域营销总经理杨东文
一些媒体上说2000年是彩电业的噩梦，彩电业出现了全行业的亏损，创维身临其境，也感到了前所未有的挑战，同时创维内部也出现了公关危机，使我们对中国彩电业营销系统的未来进行深刻的反思。
零售商业目前也在酝酿一场翻天覆地的变革。国外大型超市纷纷进入中国，国内商业企业也在商场上战果累累，这种变化还有加速的可能。零售商家的终端、卖场、销售能力比我们自己建立的终端更强大，道理很简单：我们自己建的终端只卖自己的产品，如果去卖兄弟品牌的产品大家都会感到不可思议，而专业的商业资本就不会有这方面的顾忌。在这种背景下，制造业营销系统的压力必然很大。
我是半路出家，在制造业的营销网络里的这些年，从没经历过这么多的困惑：彩电行业进入微利时代，制造业营销网络下一步的方向在哪里？在上游厂家和下游商家中，营销系统扮演着什么样角色？作为供应商，我们要将产品最快地分销到消费手中，我们分销的力度在哪里？是建自己的终端，还是利用经销商的社会资源？一直以来，我们都没有找到很圆满的答案。但经过近期对中国市场的研究和观察，同时总结了美国200年来市场经济的经验，我体会到如果仅仅停留在所谓的“第三营销”模式上是不行的，有必要进一步探讨创维营销网络的定位问题。
创维对营销网络一直采取两条腿走路的战略，既投入资金和人力在全国布局自己的销售网络，也一直掌握网络的发展速度，兼顾网络的规模的效益，同时坚决杜绝营销系统自己在商场里租柜台卖自己的产品，这既耗费了我们的精力又浪费我们的财力，到头来还卖个赔本。我们也有过这样的教训：明明看到家庭影院赚钱，可我们专卖店又卖不了，搞得很被动。制造业没有营销网络不行，但走过头也不行。
在新的一年度里，我们提出了一个理念：服务营销。从刚开始单纯的销售到后来的“整合营销”、“策略营销”，家电业应该进入服务营销的新时代。我们倡导所有的下游为上游服务：采购为生产服务，研发要为市场服务，生产为销售服务，销售系统的总部为网络服务，网络则是为经销商和消费者服务。
如果说是厂家、经销商和消费者是三个点，那么制造业营销系统的作用就是连接这三点，使它们不再孤立，而是互相促进和影响，形成一张网覆盖整个市场。制造业营销系统现在最需要做的就是提供全方位的服务，我们要为经销商提供最优惠的、最优质的、最具人文关怀的科技产品，对经销商传播创维的企业文化和最具有现代化的营销理念，与经销商共同成长。一个重大举措是改革了原来营销上的集权管理体制，将操作平台全面下移，对分公司、办事处适度授权，授权后的分公司、办事处实行独立核算，拥有高度货源、人事等资源及根据当地市场灵活定价等权力。总部的职能机构更多的是分公司、办事处和市场服务。
分销的基础是渠道和网络
——万和副总李洪峰
90年代中期以前，企业的营销还处在自发状态，没有庞大的队伍和组织，更没有自己的科学理论，产品主要依赖批发大户流入市场，这种营销费用低、操作简便。90年代中后期，国内市场严重供大于求，以大户分销的传统模式发生了变化，企业开始着手建自己的网络。在这个期间，由于经销没有保障，常常出现乱价、串货甚至价格倒挂的现象。
现在所谓的传统营销以及新营销理论，其概念仍旧不够明晰，它的标准是什么？它的外延和内涵是什么？这些都没有统一的、明确的定义。正是因为各个企业对营销的理解角度不同，才会有所谓“传统营销”和“现代营销”的说法。在我看来，分销的基础是渠道和网络，分销的基础决定了不同的组织形式和权力划分。按这个标准，营销方式共分为三个：1、直供分销，这种营销方式在国内是主流，如美菱、容事达、科龙等。其特征是在全国设立分公司，利用商业零售网络在大城市进行一级直供，二级市场或设立分销机构或派驻业务员，在小区域设立办事处代理。主流派的经销网点星罗棋布，它的管理以集权为主，具有代表性的是海尔，产品价格都由总公司统一制定，供货也由总公司统一配备，分公司没有自主权。2、自主建设网络。这种方式以TCL、春兰为代表，他们不以现有的商业网络为主要销售渠道，而是在各个省设立专卖店，在县设立连锁店以及加盟店。TCL有2万个终端网点，这些网点作为经济实体都是自负盈亏。3、区域代理制。选择这种营销方式的厂家依靠现有的商业营销网络，它们没有设立分公司，而是选择代理商，把代理商建设为分公司。黑色家电企业用代理制销售模式比较多，比如爱多、金正，他们都有自己强大的市场部。白家电中以格兰仕最为典型，他们在全国各地选择了20多个经销商。
这三种营销方式各有利弊，关键还是要看操作是否得当。集权营销方式的优点是：对销售终端的控制好，执行力强。90年代，这种营销方式对企业提高终端竞争力起了一定的作用。其缺点是：销售人员数量多，层次复杂，费用高，给管理上带来困难，对市场的反应迟钝。中国市场大，高度集权不利于贴近市场。分权营销方式的好处在于，生产企业可以熟悉流通领域，贴近市场，但容易对终端失控，孳生腐败。而且工业企业办流通企业毕竟不熟悉，开专卖店的话投入大，为了产生规模效益，企业很容易到处贴牌生产新产品。区域代理制由于只有一家总批发商，厂家在发货、价格控制、广告促销等方面比较容易管理。但是厂家最终端的控制能力会相对减弱，容易受制于经销商。
中国缺乏职业化的营销队伍
——荣事达美泰克合资总公司销售副总董勤龄
荣事达产品销售采取多种灵活的通路模式，主要根据不同级别市场状况及产品定位来决定采取何种方式。比如，对重点城市、重点客户，采取直供方式；对三（县）、四（镇）级市场，选取地区性代理商；对局部产品，采取区域性代理加多家经销的方式。采取直销方式，有利于强化现场管理，提高为客户服务的便捷性，但需投入较高成本和较多精力，这种方式不可能普遍实行。
目前中国企业的营销最薄弱的环节是缺乏职业化的队伍，这直接导致企业的自身营销系统及客户系统失控、财务风险加大。职业化的营销人员具有专业化的知识，忠于职业，严格遵守公司的规章制度，具有非常强的主动性和进取精神，由职业化人员组成的营销队伍将会在内部基础管理、对销售通路的控制等方面都有很好的表现，从而最大限度控制财务风险。中国企业，尤其是家电企业，当前最需要做的工作是扎扎实实进行人力资源建设、加强基础管理，而不是过度的炒作和包装。这一点在WTO即将到来之际显得更为重要。
中国家电行业作为在市场竞争中摸爬滚打多年的一个行业，应该说，大多数企业都树立了市场主导观念，都知道“消费者是上帝”的道理。只是在具体的实施中，由于理念传达、制度设置、员工培训等方面的不到位，使“市场第一”、“消费者是上帝”的理念没有很好的在企业的每一个部门、每一位员工身上体现。还有一些企业，对市场与消费者的重要性心知肚明，却由于犯了急躁症，只想一夜成名，大肆炒作，透支体力，不愿默默无闻来做一些基础性的工作，比如如何在产品的精细化、个性化方面为消费者服务，如何更好地为客户服务，结果导致舍本逐末，根基不牢，不能远行。
营销成功的第一要素是人。决策层对营销理念的确定，营销队伍把营销理念、公司的制度化为手指尖上的行动，以及随时根据市场而动、灵活主动制定营销规划，这一切都有赖于一支职业化的营销队伍。
中国的家电产品虽然趋于同质化，然而在产品品质，即产品的外观、功能等方面的精细化，仍有很多文章可做，欧洲、美国、日本本土的家电产品与中国现有的家电产品，在技术上没有太远的差距，但产品品质一看便知孰高孰低，这牵涉到相关产业链企业技术水平的全面提升。另外，实现差异化营销、突破雷同营销模式的更重要的方式，即不盲从市场炒作，踏踏实实做好职业化营销队伍的建设工作，把消费者和客户放在第一位，做值得消费者信赖的公司和品牌，做能为商业客户提供利益、共生共长的战略合作伙伴。
2001年04月21日 中国经济时报