高绩效从岗位设计开始，本文主要内容关键词为：岗位论文,高绩效论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
你正打算开展一项新业务，现在可谓是“万事俱备，只欠东风”。你有吸引人的产品 、激动人心的愿景，以及清晰的战略。你聘请了优秀的员工，并且跟关键的供应商和分 销商建立了关系。你已经发起针对高价值顾客的营销活动。剩下的事情，就是建立一个 能够实现这个计划的组织。
然而，实际的实施情况很糟糕。地区办事处的管理者缺乏创业精神，他们过于自满， 对顾客需求的反应非常迟缓。此外，各个部门的活动很难进行协调以服务好跨地域办公 的大客户。在企业当中，不仅决策活动十分散乱，而且产品上市时间也大大超出预期。 过高的成本压低了利润率。你开始怀疑：是不是在关键岗位上用错了人?不过，问题还 不仅限于此——事实上，这是一些系统方面的问题，存在于整个公司之内。
战略虽好，却因为执行不力得不到贯彻。我们对这样的故事实在是司空见惯。当然， 导致失败的原因可能多种多样，要对此负责的人也为数众多。但是，如果这个故事勾起 了你对自身经历的回忆，那么你是否想过可能是组织设计不当注定了公司的失败?特别 是，你有没有考虑过关键岗位的设计是否有助于充分发掘企业的绩效潜力?如果没有， 那么糟糕的后果将无可避免。
在本文中，我将提出一个行动导向的框架，向你介绍应该如何设计工作岗位以取得高 绩效。我的基本观点很简单：要充分发掘企业的潜力，就必须保证为每个员工提供的组 织资源跟他对这种资源的需求相对等，而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门 、每一个业务单元和整个企业。这听起来很简单，而且也确实很简单——前提是你要弄 清楚哪些因素决定着供求平衡，并且知道如何去影响这种平衡。
岗位设计的4种幅度
要弄清高绩效岗位的决定因素，你必须站在管理者的立场上来考虑问题。每个员工要 完成自己的工作，都必须知道下面4个基本问题的答案：
为了完成工作任务，我掌握着哪些资源?
公司用什么指标来评估我的工作业绩?
为了实现我的目标，我要同谁打交道，要影响谁?
当我寻求别人的帮助时，我能得到多少支持?
这些问题对应着我所说的工作岗位的4种基本幅度：控制、责任、影响和支持。每种幅 度都是可以调整的，因此它们的设置可窄可宽。我认为这种调整是一个平滑的过程，就 像音响功放上的各种旋钮那样可以连续微调。如果设置得当，你就能合理设计工作岗位 ，让有才干的员工成功地贯彻公司战略；如果设置不当，任何员工都将很难有效地执行 公司战略。在下文中，我将逐一详细介绍这4种幅度，并且谈一谈管理者可以如何调整 这些设置(参见副栏“工作岗位的4种幅度”)。
附图
控制幅度(Span of Control)控制幅度界定了管理者在多大范围内对资源拥有决策权。 这里的资源指的不仅仅是人员，而且还包括各种资产和基础设施，也就是绩效责任应由 该管理者来承担的所有资源。高管们必须根据公司向客户提供价值的方式，调整每个关 键岗位和部门的资源控制幅度。
以沃尔玛(Wal-Mart)为例。该公司围绕着实现低价这个目标来设计整个组织。其战略 的基石有二：一是门店经营的标准化，二是在采购、营销和配送等职能上的规模经济。 为了确保标准化，沃尔玛把门店经理的控制幅度设在“窄”端。这些经理虽然在名义上 控制着整个门店，但在营业时间、商品陈列和定价等方面的决策权非常有限。公司总部 负责商品筹划和其他核心业务活动的经理，其控制幅度则被设在“宽”端。他们不仅要 负责实施最佳实践，而且要对相应的业务活动进行合并以取得规模经济。他们除了掌控 采购、商品筹划和配送等核心职能之外，甚至还通过远程计算机控制着公司3，500家门 店的照明和温度。(参见副栏“沃尔玛的控制幅度”)
沃尔玛的控制幅度
沃尔玛门店经理和商品筹划经理的控制幅度截然不同。为了确保运营标准化，公司给 予门店经理的控制权相对较少。为了推行最佳实践，公司给商品筹划经理的控制幅度很 宽。
附图
当然，企业奉行的战略不同，对控制幅度的设定就会截然不同。以雀巢公司(Nestlé) 为例。该公司会根据不同地区的消费者对香味和甜度的偏好，调整其产品配方。因此， 雀巢按照“创造当地价值”的要求来设计地区业务经理这个职位，把他们的控制幅度设 得非常宽，以便他们能够掌握产品定制和响应顾客需求所需的全部资源。他们的责任涵 盖销售、产品开发、分销和制造等领域。结果，总部管理人员的控制幅度就相对较窄， 只包括物流、供应链、全球合约，以及会计和财务等职能。
责任幅度(Span of Accountability)责任幅度指的是管理者可以在多大范围内做出影 响绩效衡量指标的抉择(tradeoff)。例如，如果某人要对人员配备的多少或者运营预算 中的具体开支负责，那么他为了改善绩效指标所能做的抉择就很少，因此其责任幅度比 较窄。相反，如果某人要对市场份额或者营业利润负责的话，他能够做出的抉择就有很 多，因而其责任幅度相对较宽。
责任幅度的大小取决于你希望看到何种类型的行为。如果想要确保管理人员循规蹈矩 ，那么就设立涉及面较窄的绩效指标。但如果想要鼓励管理人员的创造性思维，就要让 他们对涉及面较宽的绩效指标负责，例如顾客满意度、市场份额以及投入资本回报率等 ，从而让他们有更大的自由度。
控制幅度和责任幅度并不是彼此独立的，所以必须把它们放在一起来考虑。前者确定 管理者所能够调配的资源，后者确定该管理者应当实现的目标。因此，你可能会得出结 论，认为这两个幅度的宽窄程度应保持一致——正如俗话所说，权责要相当。但是，高 绩效企业会用宽泛的衡量指标，例如品牌利润和顾客满意度等，来评估许多人的业绩， 尽管这些人其实并不掌握实现期望业绩所需的全部资源，比如他们对制造和服务等职能 可能就没有控制权。
保持这样的差异完全是合情合理的。高管们故意把下属管理人员的责任幅度定得比控 制幅度宽，这样就能迫使他们成为有开创精神的人(entrepreneur)。事实上，霍华德· 史蒂文森(Howard H.Stevenson)和卡洛斯·哈里略(J.Carlos Jarillo)把开创精神定义 为“个人——或单枪匹马或在企业内部——不顾目前掌握了什么资源都去竭力追求机会 的过程”。面对这种“开创性差距”，员工们该怎么办?他们必须利用自己的精力和创 造力，寻求在不直接控制所需资源的情况下取得成功的方法(参见副栏“制造开创性差 距”)。因此，管理者可以调整这两种幅度来激发创造力和开创行为。
制造开创性差距
把管理人员的责任幅度设得比控制幅度大，公司就能鼓励他们发挥开创精神。
附图
当然，在大多数企业里，责任幅度会因管理层级而发生变化。通常，高层的责任幅度 比较宽，低层的责任幅度比较窄。例如，麦当劳(McDonald's)CEO的责任幅度很宽，要 对包括股票价格、每股收益以及市场竞争力在内的多项指标负责。麦当劳门店经理的责 任幅度就窄得多，他的工作重点是确保门店严格遵照标准的运营程序，因此公司在进料 和流程方面有一套详细的评估指标来对他的工作进行监督。
影响幅度(Span of Influence)影响幅度是指管理者为了收集数据、寻求新信息和影响 他人工作而需要建立的人际网络的广度。如果影响幅度较窄，他不必太在意他那个小圈 子以外的其他人，便能有效地完成工作。如果影响幅度较宽，他就必须同其他部门的人 进行广泛的互动，并对他们施加影响。
就像对待其他幅度一样，高级管理人员可对影响幅度进行调整，来激发各种期望行为 。如果要促使员工不落俗套地开发一些新途径来更好地服务客户、提高内部效率，或者 顺应外部市场的变化，他们就可以扩大这些人的影响幅度。在许多公司中，扩大影响幅 度可以抵消因条块分割而产生的组织僵化。例如，尽管像宝洁(Procter & Gamble)那样 的全球性公司必须对当地客户的需求做出快速反应，但他们也必须给各地分公司的员工 制造压力，促使他们跳出组织界限来思考问题，以便对某些业务实行合并，同时促使他 们分享最佳实践，以降低运营成本。同样，像大卖场(big box)零售商那样集中采购和 配送活动，以实现低价为目的的企业，必须确保自己能够随时监控不断变化的竞争状况 。对于一些跟市场隔绝的运营经理，公司必须迫使他们与最接近客户的部门里的人员进 行交流。在以上所有这些例子中，高管们都要确保大家会跨越组织边界开展工作——测 试新点子、分享信息和不断学习。
高管们有许多方法来扩大影响幅度。首先，他们可以重新设计管理人员的岗位，例如 把他放在一个跨部门团队里，或者指定他承担一份需要向两个上司汇报的工作，以此扩 大他的影响幅度。其次，他们也可以通过调整所设目标的高低来调整某个岗位的影响幅 度。尽管管理人员工作目标的性质(决定了他可以做出抉择的范围)决定着他的责任幅度 ，但是决定其影响幅度的是这种目标的水平，或者说，困难程度。把目标设得让人感到 有些吃力，通常会迫使他们求助于更多的人，并与之互动；而那些目标设得低的人，互 动对象则要少得多。最后，高管还可以利用会计和控制体系来调整影响幅度。例如，对 于要被迫分担其他部门产生的间接成本的管理者来说，他们的影响幅度就会变得更宽， 因为他们会试图影响这些成本责任部门的决策。
岗位越复杂，相互依赖性越强，设置较宽的影响幅度就变得越重要。事实上，影响幅 度宽往往意味着权力大和效能高。例如，宝洁公司CEO雷福礼(A.G.Lafley)在谈到eBay 公司CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)时说：“衡量一个人权力大小的标准，是看他们的 影响范围能否超过他们的控制范围。”
支持幅度(Span of Support)支持幅度是指管理者可望从公司其他部门的人那里得到多 大的帮助。这个旋钮可以设在从窄到宽的任何一个位置，关键是看这个人为了执行战略 需要别人多大程度的投入。
某些公司的岗位，特别是在流动性强的高效市场中按比例提成的销售岗位，并不需要 很宽的支持幅度。事实上，这种公司在岗位支持幅度较窄的情况下，运营效率通常更高 ，因为每个岗位都是独立的，个人的贡献在每天结束时很容易就能计算出来。例如，金 融机构的经纪人就不怎么需要其他经纪人的支持，他们的同事能够而且应当对各自的工 作全力以赴(而且应当完全根据他们所创造的利润获取报酬)。
但是，如果客户忠诚度对于战略的实施至关重要(例如独家经营的连锁酒店)，或者组 织设计非常复杂(这主要是由于技术十分尖端或者价值链比较复杂，例如在航空业和计 算机业)，那么设置较宽的支持幅度就非常重要。在这种情况下，公司的每个成员除了 完成各自的岗位职责之外，还必须响应别人的求助请求，为那些正在努力满足客户需求 或者执行组织流程的人提供帮助。
管理者不能孤立地调整支持幅度，因为它在很大程度上取决于人们的共同责任感，而 共同责任感又来源于公司的文化和价值观。因此，在许多情况下，要么公司的全部或者 大部分岗位都有较宽的支持幅度，要么就没有一个岗位有较宽的支持幅度。但是，即使 是在某一种公司文化中，也常常会出现管理人员必须单独为关键事业部(例如，为了支 持新部门以捆绑销售和交叉销售其他部门的产品)或关键岗位(例如，为跨部门的特别行 动小组提供便利)扩大支持幅度的情况。
管理者扩大支持幅度的方法很多。例如，强调“客户至上”通常能在公司上下产生一 种共同的使命感。此外，基础广泛的持股计划，以团队和团体为中心的奖励计划，往往 能培养主人翁意识和归属感，从而鼓励员工们帮助其他人实现共同的目标。支持幅度较 宽的公司不允许高管炫耀自己的特权，而且大都奉行内部提拔的政策。
任何工作岗位或事业部的这4种幅度的大小，都是随企业战略以及该工作岗位或事业部 在战略执行中所扮演角色的变化而变化。如果你要调整工作岗位或事业部的设计，第一 步是要确定控制幅度，以反映出在创造客户价值中扮演重要角色的每个工作岗位和事业 部所能分配到的资源。跟其他幅度一样，控制幅度是根据企业如何创造客户价值，以及 如何实现产品和服务的差异化而确定的。然后，你可以扩大或缩小责任幅度和影响幅度 ，以此把某些工作岗位和事业部的开创性行为和创造性张力(creative tension)调节到 不同水平。最后，你必须调整支持幅度，以确保这个工作岗位或事业部能得到它所需要 的非正式帮助。
副栏“某软件公司的4种幅度”以专为大型企业开发和销售尖端软件的某著名软件公司 为例，列出了其营销与销售经理一职这4种幅度的设置情况。这个岗位的控制幅度相当 狭窄。正如这位经理所说的，“为了完成我的日常工作，我要依靠销售、销售咨询、各 种专业小组、联盟、技术支持、企业营销、现场营销以及整合营销传播等人员。但是， 他们当中没有一个是向我汇报的，大多数甚至不向我的工作小组汇报。”相比之下，他 的责任幅度却很宽。他要跟整个企业的其他人一道，对收入增长、利润和客户满意度等 指标负责。要达到这些绩效指标，他必须拥有良好的响应能力，并且愿意多次做出抉择 。
某软件公司的4种幅度
营销与销售经理的控制幅度较窄，而责任幅度较宽，这种差异表明公司希望他富有开 创精神。他的影响幅度比较适中，这确保了他能获得其他部门同事的充分合作，以弥补 控制幅度的不足。公司制定了能够提供较宽支持幅度的政策，从而确保他的开创精神将 得到积极的响应。图中有两根虚线，其中一根连接的两种幅度(控制幅度和支持幅度)反 映的是这个岗位所能利用的资源，另一根连接的两种幅度(责任幅度和影响幅度)反映的 是这个岗位对资源的需求。这两条虚线相交，说明这个岗位的资源供给和资源需求是大 致平衡的；该岗位的设计有利于其管理人员获得成功。
附图
请注意，这位经理的影响幅度设得比控制幅度要宽。为了完成工作，他必须跨越部门 边界，去说服(他是无权指挥的)其他部门的人帮助自己。而为了让他能够获得所需帮助 ，CEO竭力确保这个岗位有很宽的支持幅度。该公司通过建立共同目标，培养强烈的团 队认同感和相互信任，以及把股票纳入薪酬等手段，培育了责任共担的风气。正如这位 经理所言，“之所以能够进行协调，是因为大家都把提高客户满意度作为自己的首要任 务。我们经常沟通，因为大家都承担着一致的客户满意度目标。”
实现供需平衡
至此，你很可能会问，怎样才能判断自己公司中某些工作岗位或者事业部的设计是否 合理?任何企业当中的工作岗位彼此都互不相同，不同企业又在不同市场内根据各自独 特的战略开展业务。在这么多不同的情况下，到底应当如何设置这些幅度?
在根据战略执行的需要对这些幅度进行调整之后，有一个简单的方法可以判断某个岗 位的设计是否有利于取得高绩效。我们可以(而且应当)用这块试金石来检验企业中的每 个关键岗位、每个部门和每个业务单元。我会在下文详细阐述这个问题，但我们首先必 须认识这4种幅度的根本性质。其中，控制幅度和支持幅度衡量的是公司对员工个人在 组织资源上的供给。前者跟这名员工对人员、资产和信息等要素的直接控制程度有关， 后者比较“软性”，反映的是公司其他员工以帮助形式提供的资源量。
另一方面，责任幅度(硬性)和影响幅度(软性)决定了员工个人对公司资源的需求。公 司给员工设定的责任水平，直接反映了他必须做出种种抉择的压力水平，这种压力又决 定了他对公司资源的需求。他的影响幅度——由工作岗位的结构以及该岗位所在的大体 系的结构所决定——也反映了他需要资源的程度。正如我在上文指出的那样，如果员工 要参加跨部门的行动，要为两个上司工作，或者要实现让他觉得有些吃力的目标，他就 会开始更加频繁地寻求跨部门的帮助。
任何企业，如果想要以最高效率和最佳效能来运行，就必须使每个岗位和每个部门的 资源供给与需求相等。换句话说，控制幅度与支持幅度之和，必须等于责任幅度与影响 幅度之和。对于任何一个工作岗位，要检验它的设计是否有利于取得高绩效，还是在设 计时就注定了会失败，只要运用下面这个简单的测试就能确定。
以副栏“某软件公司的4种幅度”为例。在图中画两条虚线，一条连接控制幅度和支持 幅度(资源供给)，另一条连接责任幅度和影响幅度(资源需求)。
如果这两条虚线像图中那样相交，说明需求等于(至少大致等于)供给，这个岗位的设 计合理，有利于取得持续的高绩效。如果这两条线不相交，则说明各种幅度的搭配不当 ，后果可想而知：如果资源(控制幅度与支持幅度之和)不足以完成手头的任务，战略实 施就会失败；如果资源过剩，资产就得不到充分利用，业绩就会欠佳。
根据你想要分析的对象不同，这个测试既适用于一个岗位、一个部门，也适用于一个 业务单元，甚至整个公司。
幅度失调的危害
我们来看一家医疗器械制造商的情况。这家高技术公司正在苦苦挣扎之中。它旗下有 三家分公司，其中一家分公司由于销售队伍的覆盖范围有限，而且没有新产品开发面市 ，销售收入和市场份额正在被新的竞争对手迅速抢占。在另一家为了捆绑和交叉销售产 品而成立的分公司，管理者得不到为某潜在大客户提供集成解决方案所需要的合作。而 在第三家分公司，其管理者所做的决策既不能支持更不能强化该公司的总体方向和总体 战略。
之所以出现这种情况，是因为高管们没有调整好关键岗位和各个分公司的4种幅度。特 别是，该公司遇到的这些问题反映了3种常见的可能限制业绩潜力发挥的情况。
资源危机(Crisis of Resources)在某些情况下，资源供给根本不足以满足手头工作的 需求，导致战略实施的失败。以上文提到的医疗器械公司为例。销售部门既没有足够的 人手来应对竞争(控制幅度太窄)，也没有得到研发部门的支持来向市场迅速推出新产品 (支持幅度太窄)。如果高管把太多时间花在考虑控制、影响和责任等问题上，而在支持 这个问题上所花时间不够，就最有可能发生资源危机。例如，他们可能把责任幅度设得 比控制幅度更宽，以便鼓励开创精神。他们也可能把影响幅度设得比控制幅度更宽，以 促使员工互动和跨部门合作。但是，如果不能扩大支持幅度，以补偿相对较窄的控制幅 度，那么其他部门的人即使收到了求助请求，也不愿提供帮助。
以某区域性投资银行的某地区分行为例。该分行的管理者直接掌握的资源很少(控制幅 度很窄)，因此要依靠公司总部的专家乘飞机来处理许多业务。可是，他们的责任幅度 相对较宽，对他们工作绩效的评估主要是看做成了多少生意和创造了多少收入。也就是 说，在对地区分行管理者的评估中，并没有认可或奖励他们为了帮助银行其他人员所做 的努力。结果，支持幅度低到无法支持该银行的业务战略，最后这家银行以失败而告终 。
控制危机(Crisis of Control)有时候，资源的供给会大于需求，导致经济业绩达不到 最佳水平。在为了贴近客户而设立多个事业部的高度分权化公司里，如果资源供给(控 制幅度与支持幅度之和)超出了公司管理层有效监控各种抉择(责任幅度)和确保各事业 部知识共享(影响幅度)的能力，就可能发生控制危机。其结果是各事业部的活动步调不 一，良机尽失，资源浪费。
有一家大型电信公司，它把各地区的业务组建成独立的事业部。因为发展迅速，各分 部的管理者建立了资源充足的独立王国。一开始，由于公司整体的成功，各分部尚能恪 守公司的使命。然而好景不长，由于公司高层没有施行有效的绩效监控，其业务很快就 受到影响。各分部的战略常常互不相同，导致浪费和重复现象时有发生。这时，一些战 略目标更加集中的竞争者乘机而入，开始超过这些事业部。
官僚危机(Crisis of Red Tape)任何企业，只要掌管诸如战略规划和资源配置等关键 内部流程的管理小组(staff group)设计了过于复杂的绩效管理体系，都有可能发生官 僚危机。在这种情况下，责任幅度和影响幅度都很宽，资源却不充足而且还分配不当。 员工会议没完没了，不仅浪费资源，延缓决策，而且还使企业无法对不断变化的客户需 求和竞争对手的行动迅速做出反应。资源供给跟不上需求，一旦出现更加灵活的竞争对 手，战略执行也就宣告失败。
适时调整4种幅度
当然，组织和工作岗位的设计必须随着环境和战略的变化而变化。为了弄清这当中的 实际操作，我们以IBM公司内一个典型的面向市场的销售部门为例，看看它的各种幅度 如何随着几任CEO的战略选择而发生变化。
我们从1981年开始。其时，约翰·奥佩尔(John Opel)出任IBM的CEO。IBM原本被划分 成不同的产品部门，按照利润中心的模式运作。为了应对来自日本公司的威胁，奥佩尔 希望把IBM重新定位成一个低成本竞争者。出于提高成本效率的目的，IBM按照职能部门 制进行了重组，大大拓宽了制造等核心运营部门的控制幅度，面向市场的销售部门的控 制幅度和责任幅度则相应被削减(参见副栏“IBM的3个时期”)。该公司还扩大了“客户 ”的定义，开始向小企业、转销商和分销商进行营销，而不仅仅只盯着政府部门和大公 司的专职IT负责人。它创建了试验性的独立事业部，为它们提供试验用的资源，并且不 要求它们承担任何绩效责任。
IBM的3个时期
IBM公司某典型的销售部门，其4种幅度的设置随历任CEO做出的战略选择而发生变化。
附图
到奥佩尔任期快要结束的时候，有人批评IBM的战略模糊，分不清事务的轻重缓急。正 如一本书中所言：“IBM老是觉得自己可以满足所有客户的所有要求。”然而，这些问 题所带来的负面影响，完全被当时计算机行业的迅猛增长掩盖了。
1985年，约翰·埃克斯(John Akers)接任CEO。这时，IBM围绕着计算机硬件业务的需 要，把公司划分成开发、制造和营销等部门，彼此之间沟通甚少。至于产品，不仅不同 类别(category)之间互不兼容，而且无法满足客户的需求——因为客户需求正在迅速从 硬件转向软件和客户解决方案。为了更加贴近客户，埃克斯按地区创建了统一的营销与 服务部门。这个面向市场的新部门，其使命是把客户需求转化成集成的产品解决方案， 并且协调内部资源为客户提供合适的产品。所有事业部和分公司都被整合成6条业务线 。在此过程中，面向市场的销售部门的控制幅度大为拓宽。
新成立的营销与服务部门要对利润负责，这样就形成了许多新的利润中心。不幸的是 ，当时的会计制度既不能按分部计算利润，也不能按客户和产品线计算利润。于是，各 个产品类别的销售定额，都由总部的管理小组利用一个自上而下的计划系统来确定。结 果，客户销售代表很少需要做出抉择；他们的责任幅度太窄，不足以支持该公司的新战 略。更糟糕的是，这些新的利润中心使公司变得极其复杂和散漫——从该部门的影响幅 度和支持幅度相对较窄的事实中，可以看到这种情况。当这一战略显然已经失败而且损 失逐渐增大时，埃克斯曾经考虑过要把整个公司分成几个独立的实体。
1993年，郭士纳(Lou Gerstner)接掌IBM。他对IBM进行了改组，围绕着若干个行业部 门进行组织设计，缩小了营销与销售部门的控制幅度，并且扩大了它的责任幅度。同时 ，他让产品专家同密切接触客户的全球行业小组正式结对，从而扩大了该部门的影响幅 度。为了扩大它的支持幅度，IBM调整了奖金方案，更加注重公司的整体业绩而不是该 部门自身的业绩。
彭明盛(Sam Palmisano)在2002年入主IBM之后，进一步强化了由郭士纳发起的积极变 革。他的战略强调以无缝集成的硬件、软件和服务提供“随需而变”的计算解决方案。 这就要求在销售部门采取以团队为基础的组织形式，与客户建立起“专属服务关系”(
dedicated service relationship)。为了确保一个如此复杂的大公司里所有的员工都 愿意为了提高客户的忠诚度而开展跨部门合作，彭明盛努力扩大他们的支持幅度。在一 场受到广泛报道的行动中，他重新强调了IBM的价值观，比如成就客户、积极创新、诚 信负责，从而使公司找回了自己的文化根基。为了加强公司内部的相互信任和突出公平 感——这是人们愿意主动帮助他人的先决条件，彭明盛要求董事会把他2003年的奖金拿 出一半，奖励那些将在这个以团队为基础的新战略中担任关键领导角色的其他高层主管 。
脆弱的平衡
正如IBM这个案例所表明的，大公司的战略往往很复杂，通常要求关键岗位的所有4种 幅度都能够予以拓宽，这就说明组织资源的需求与供给都应该保持高位。但是如果一个 公司里这4种幅度都很宽，而且彼此紧密协调，也容易出问题。这是因为只要其中任何 一个幅度发生微小的变化都会破坏这种供需平衡，把组织推向失衡的状态。当然，在短 时间内，员工的献身精神和努力工作通常能够抵消这种失衡的负面影响。但是，你所在 的市场的变数越大，你的客户要求越高，确保组织设计中这4种幅度的协调一致就越重 要，也越困难。不过，只有出色地完成这项工作，你才有可能充分发掘企业的绩效潜力 。
标签：工作绩效论文; 组织绩效论文; 绩效目标论文; 战略控制论文; 绩效沟通论文; 设计公司论文; 绩效奖金论文; 企业责任论文; 管理者角色论文; 业务支持论文; 产品营销论文; 市场战略论文;