寡头市场结构中的企业竞争策略——基于动态竞争的视角，本文主要内容关键词为：竞争论文,寡头论文,视角论文,策略论文,结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、动态竞争的特点与寡头市场结构
1、动态竞争的特征
1994年，Richard A·D Aveni在其主编的《Hyper-Competition：Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》和1996年George S·Day，David J·Reibstein合编的《Wharton on Dynamic Competitive Strategy》对复杂和快速变化的竞争现象进行了总结，前者提出了“极度或者超级竞争”的概念，后者则提出了“动态竞争”的概念。他们认为动态竞争（或超级竞争）具有下面一些主要特点：竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素；任何企业的先动优势都是暂时的、很难长期保持的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；它是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势；竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是改变需求或者竞争规则。
2、寡头市场结构
市场结构主要是指相互竞争的厂商之间的规模与市场集中度状况。市场（或行业）的集中度和规模是市场结构的主要内容，也是衡量某一市场（或行业）竞争程度的重要标志。
高鸿业先生曾把市场竞争结构分为四大类：完全竞争、垄断竞争、寡头、垄断。
威廉·G·谢泼德（Shepherd，1958）根据市场势力（market power）和市场份额（market share）把市场结构细分为6种：完全垄断、占优厂商（或主导厂商）、紧密寡头、松散寡头、垄断竞争、完全竞争。
我们认为威廉·C·谢泼德（Shepherd，1958）与高鸿业先生的市场竞争类型的划分并不矛盾。因为占优厂商（或主导厂商）、紧密寡头、松散寡头可以视为同一大类即寡头类型。在通常情况下完全竞争与完全垄断只是一种理想状态，在实际市场中的竞争更多地表现为垄断竞争与寡头竞争。尤其在经济全球化的背景下，更多的企业处于募头竞争的市场结构中。这主要是由全球范围内企业的并购浪潮所造成的市场集中度提高与企业规模扩张所致。譬如，1998年全球合并总值超过1万亿美元，而且仅6个大规模合并就占1998年合并总值的30%以上，1999年的合并规模与1998年不相上下。通过并购，使世界财富越来越集中，世界500强企业个个富可敌国。这种并购浪潮使世界范围内众多行业竞争市场的寡头特征进一步加强。
我国加入世界贸易组织以后，中国市场将进一步开放。随着世界大型跨国公司进入中国市场，中国市场中众多行业的市场集中度也将明显提高，企业市场竞争的寡头特征也将进一步加强。在动态竞争的条件下，如何在寡头市场结构中选择企业竞争战略是摆在中国企业面前的一项重要课题。
二、寡头市场结构中的企业竞争策略
1、企业间的竞争策略
第一，寡头与寡头之间的竞争策略。
寡头企业如果可展开热烈的非理性竞争，其结果可能是两败俱伤，造成整个行业的亏损。由于中国是一个新型的市场国家，市场机制的建立还不是很完善，在市场竞争中的经验也不是很丰富，尤其在进行战略选择的时候，还缺乏足够的理性，因而为了避免企业在寡头市场结构中的非理性竞争，企业很有必要借鉴国外战略选择的经验。
在中国市场上，为什么可口可乐与百事可乐两大可乐公司进入之后，曾经旷日持久的软饮料价格大战停下来，而且这两个国际上的老对手并没有为争夺中国市场而大打价格战？原因是它们深知在寡头竞争市场中，恶性价格竞争没有谁会成为真正的赢家，相反地，整个行业都可能会被拖垮。这些市场寡头从进入一个行业之初，就制定了各种有效的策略，尽量避免发生行业内的恶性价格竞争。这些战略和策略包括：
错位竞争策略：市场寡头之间的错位竞争是指企业之间在产品与服务的不同领域内展开市场竞争。譬如，如果将产品服务市场分为高、中、低三个不同的层次，企业寡头之间的错位竞争就是指寡头们分别占领不同的市场层次。
多点竞争策略：所谓多点竞争中的“点”就是一个“区域市场或者产品”，如果一个企业具有多个区域、多个细分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之则就存在多点竞争的劣势。譬如，当某个寡头向另一寡头的某个“点”甲发动进攻时，另一寡头可用不同的“点”乙来予以回应。多点竞争策略，有助于寡头之间回避非理性的正面争夺所带来的恶果。
理性的进攻与反击策略：市场中理性的寡头在争夺市场份额时，即使他们具有产品与服务的相似性、市场的共同性等特征，他们一般也很少采取掠夺性定价的方式来进行残酷的价格战。因为寡头们的价格战，可能会导致整个行业或者一个区域市场的价格，永远无法恢复到原来的水平。他们通常采用广告、品牌、渠道、提高产品服务的质量等策略，把竞争引向非价格战领域，或者及时地改变行业竞争规则等。
第二，中小企业与寡头之间的竞争策略。
根据动态竞争的特点即竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）明显加快，动态竞争是以高强度和高速度为特征的，竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是改变需求或者竞争规则的能力等，我们认为中小企业要想在与企业寡头的竞争中获利，必须发挥自身快速灵活的特点，不与企业寡头去拼规模、资金、市场占有率等实力优势，而是通过快速灵活地去占领细小的利基市场而获利，或者通过快速的技术创新来改变行业边界或者行业竞争规则等，从而最终获利。
“以快制大”，占领利基市场策略：
20世纪90年代以来，随着现代科技的发展、经济国际化与市场全球化程度的提高，企业经营的环境发生了重大的变化。产品生命的周期越来越短。尤其在发达国家，一些高科技产品更新的速度已经不能用年来计算，而是以月、天甚至小时来计算。在企业经营中，“灵活性”取代了“稳定性”。企业发展的一个显著特征是以“快”制“大”。企业竞争优势的取得，不再仅仅取决于传统的竞争要素——大规模、低价格与高质量的产品与服务等，速度已经成为企业增加利润与市场份额、增强企业竞争优势的重要因素。钱伯斯（CISCO）的首席执行官曾说：“现在已不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”可见，速度已经成为企业赢得市场竞争的重要法宝。企业在市场竞争中的速度是指企业为了获得高额利润、保持竞争优势，率先采取行动，利用新技术开发新产品、开拓新市场，从而获得先动的优势。速度成为企业获得市场竞争优势的重要手段。
中小企业在与企业寡头的竞争中，必须充分发挥自身快速灵活的特点，抢占寡头企业还未来得及发现、或是已经发现却还未来得及准备、或是已经准备但还未来得及行动的利基（Niche）市场。由于大企业很难覆盖全部市场或者阻止所有中小企业进入，在寡头市场中，中小企业不应该与寡头企业展开全面实力的竞争，而是应该集中资源于大企业忽视的市场领域。
改变行业边界与竞争规则策略：
许多学者认为在定义一项业务时，不仅要看到产品本身的特性，而且要看到它的功能；不仅要看到国内的竞争，而且要看到其潜在的国际竞争；不仅要看到今天的竞争对手，而且要预测企业未来的竞争对手。尽管这种过于宽泛的定义人们难以把握，但在动态竞争的条件下，这种观点显得尤其重要。中小企业通过快速创新，重新定义行业，划定企业边界，改变企业竞争规则，可以取得与寡头竞争时应有的市场发言权，最终使企业获利（当然这一策略在寡头与寡头的竞争中同样适用）。
2、竞争——合作是寡头市场结构中企业的重要竞争策略
第一，寡头与寡头之间的竞争——合作策略。
募头与寡头合作策略：企业为了避免资源获得的不确定性，与竞争对手的合作是动态环境下企业获得市场竞争优势的必然选择。因为，寡头间竞争的显著特点就是行业中厂商之间都承认在动态环境下的相互依赖性。每个厂商都意识到，任何一项新举措，如削减价格或发动一场大规模的促销战，都可能激起对手的反击。这些可见的相互依赖性可导致寡头厂商之间的共谋与合作。同时也因为合作，可以避免行业内的正面争斗，尤其是避免残酷的价格战。
以资源为基础的战略思维模式强调同一行业的厂商在资源和能力方面的非对称性，资源和能力构成了可持续竞争优势的基础，而作为可持续竞争优势基础资源和能力是稀缺的、不易流动的。如果重要的资源由其他组织控制，那么组织是脆弱的，所以，它们试图尽可能地独立。然而，当成本和风险很高时，企业会进行合作以减少资源的依赖性和破产的可能性。在今天变化无常的环境中，企业更愿意通过合作来分享稀缺资源，即通过与其他企业加强合作来寻求减少资源的脆弱性。组织生态学（Organizationl Ecology）也强调组织之间的合作。它认为组织不是孤立地生存的，相反，组织生存于复杂的组织生态系统之中；整个组织生态系统由组织与环境关系的集合构成，组织与环境是互动的；“进化是相互适应者生存（the survival of the ftting），而不是最适者生存（the survival of the ftttest）”，组织的生存与发展依赖于组织生态系统中不同组织之间的相互适应。该理论框架下，企业的竞争优势来源于企业之间的合作。
因此，寡头企业之间越来越倾向于采用合作的形式实现互惠多赢。
寡头与寡头之间的竞合策略；Adam M·Brandenburger和Barry J·Nalebuff在其《合作竞争》（co-opetition）一书中提出了合作竞争的观点，该观点认为企业之间既不可能是单纯的合作，也不可能是单纯的竞争，它们之间是既合作又竞争。一个企业相对于其竞争对手而言，它同时扮演着多重角色。微软公司相对IBM公司而言，既是供应商、客户，又是竞争对手和合作伙伴。企业的竞争优势来源于在不同的条件下，企业之间的竞合互动。尤其在寡头市场结构中，竞合互动战略显得更为重要。
寡头与寡头之间的竞争与合作，使彼此之间的市场占有率保持相对平衡，可以有效地减轻竞争强度，维持行业的平衡与稳定。譬如：在美国本土，可口可乐、百事可乐以及其他软饮料公司的市场占有率分别为70％、20％、10％左右。百事可乐与可口可乐通过彼此之间在竞争中的默契与妥协，避免了二者的正面争斗，维持了行业的秩序，共同维护了市场的平衡与稳定。竞合策略是寡头与寡头的对话中经常使用的策略。
第二，中小企业与寡头之间的竞争——合作策略。
中小企业与寡头企业之间的合作互补策略：随着市场竞争的日益激烈，中小企业与寡头企业彼此都存在合作的愿望。首先，寡头存在合作的愿望。寡头企业越来越多地放弃了“小而全”的多样化战略，回归主业，提高核心能力。这在两个方面引发了寡头对合作战略的需要。一是建立核心专长的需要，二是战略性外购的需要。激烈的竞争使越来越多的企业了解到“有所为，有所不为”的道理，同时，随着市场经济的完善，以及寡头企业边界的扩张，内部交易费用远远超过了市场交易费用，因此，寡头企业放弃自身配套，通过与其他企业建立合作关系而获得竞争优势。
其次，中小企业也存在合作的愿望。由于中小企业在资金、技术、人才、品牌、市场占有率等综合实力方面的劣势，它也非常希望在与寡头企业的合作中，实现企业的升级与发展。
因此，寡头企业与中小企业的合作战略是极力常见的战略。譬如，联合投标；共同开发新产品；联合开拓国外市场等等。
中小企业与寡头企业间的竞合策略：摩尔（Jaes F.Moore）的企业生态系统理论，不再仅仅把企业看作是单个的企业或扩展的企业，更重要的是把自己当作一个企业生态系统（Business Ecosystem）的成员，这个企业生态系统的成员主要包括行业内外的生产者、供应商、竞争者和其他利益相关者等；合作与竞争弥漫于整个生态系统范围内的企业。因而在整个寡头市场结构中，无论寡头企业、还是中小企业，只要处于同一企业生态系统，竞合策略（即既竞争又合作）将是它们重要的生存与发展策略。要处理好现实生活中的竞合关系，一要善待对手，不要有意无意刺激对方，更不要以击败对方为目标；二要善待伙伴，从整个市场角度出发，对于上游供应商与下游顾客，寻求互惠合作的途径。在动态竞争的条件下，尤其在中小企业与寡头企业的对话中，一定要避免一个认识的误区：中小企业一心只想超越寡头；而寡头企业只想消灭中小企业。这都是一种不正确的策略。
三、结语
在经济全球化的背景下，由于企业并购浪潮所导致的市场集中度提高，使全球范围内市场结构的寡头特征表现得越来越明显。在寡头市场结构中，对行业与市场具有决定意义的，首先，是寡头与寡头之间的竞争与合作，寡头间的合作，可以避免行业内的正面争斗，尤其是避免残酷的价格战。寡头与寡头之间的竞合战略，可以使企业彼此之间的市场战胜率保持相对平衡，从而有效地减轻竞争强度，维持行业的稳定与发展；其次，是中小企业与募头之间的竞争与合作，该竞争策略对于新兴市场国家的企业显得尤为重要。