澳洋顺昌：绩效考核进行时，本文主要内容关键词为：顺昌论文,绩效考核论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“企业和员工之间应该是什么关系？”这个问题，澳洋顺昌总经理陈锴始终在琢磨。 “所有人都告诉你员工是家人，实践当中发现好像不对。”员工和股东都是企业的利益相关方，员工是家人，要贴心照顾，那股东又是什么？陈锴坦承，这个问题困扰了他很久。直到2008年，在朋友的推荐下，他读到作家豆豆的小说《遥远的救世主》。 这本书成为“所有事情的启蒙”。书中讲述了一个参透中国文化密码的商人与某村村民为脱贫而展开的互动游戏，其中反复强调的一个观点是：世间没有救世主，“等”和“靠”改变不了弱者的弱势地位，要造就强势文化，唯有靠自我作为。 与其说这本书让陈锴有所觉悟，不如说书中的故事印证了他的想法：“我们中国人习惯讲‘在家靠父母，出门靠朋友’，就是不靠自己。员工应该是独立、自立的个体，员工是你的合伙人，当你这样要求和对待他时，员工的自我驱动力问题便迎刃而解，最高决策层也得以从日常管理中脱身。” 员工是合伙人，这个认识让陈锴看到了其中更深一层的意味：合伙人分享公司的权利和利益，同时也承担相应的风险和责任。能承担多大的责任，决定了你所能掌握的权利和利益所得——责权利对等.是企业管理的根本。 怎么从管理制度上体现“员工是合伙人”，落地“责权利对等”呢？从2009年起，陈锴花了近3年时间，在澳洋顺昌创造性地建立起“内部公司制”：公司所有部门（包括财务部和行政部），根据业务性质被划分成30多个核算单元。每个单元就是一个自负盈亏的小公司，核算单元负责人和公司高管共同确立本单元的考核要素和核算规则。公司每季度根据绩效考核方案核算出各单元的绩效奖金，然后由单元负责人根据员工个人的绩效考核结果进行二次分配。 澳洋顺昌的绩效考核方法主要有两类：直接效益法和工分法。业务部门和生产部门由于工作可量化，效益核算相对简单，所以100%采取直接效益法，比如销售部的提成制、生产部的计件制等，考核结果由公司自行开发的ERP系统自动生成。后台支持部门的工作较难量化，陈锴独辟蹊径，借用了以前生产队的“工分”概念，根据具体活动（一系列活动串成一个流程，所谓活动，即为达成某一工作目标而进行的一系列操作）的难度系数和工作量，设定活动的工分数，然后通过每季度的流程评估评定活动的实得工分，由此核算出活动所对应岗位的实际收入。后台支持部门的部分岗位，也会同时采用工分法和效益法进行考核，比如，营业支援部的业务助理这个岗位，80%的收入来自工分法考核，10%来自“应收账款管理效益”，10%来自订单输入的计件，后两者采用的都是直接效益法。 在陈锴看来，管理者最大的价值，就是给员工一个正确的评价。他喜欢用体育比赛规则比喻不同岗位员工的绩效考核：业务部门评价起来比较容易，好比篮球赛中，球员得了多少分，扣了多少篮板，传了几次球，拦截了对手几次进攻，一切都有客观标准可循；而后台支持人员的工作更像跳水。起跳是否恰到好处？空中姿态是否伸展？入水时水花压得怎样？裁判在评判时不可避免地带有主观性，因此需要设立难度系数，还要10个裁判一起打分。 像每一个具有自我修复、自我更新能力的优秀组织体一样，澳洋顺昌的绩效管理制度在执行过程中不断改进和完善。陈锴认为，到目前，公司的绩效管理制度可以打95分。能不能有朝一日达到100分？对于这样的伪问题，陈锴很明了：“永远没有完美的制度，任何管理制度只能无限趋近完美。” 记者曾对澳洋顺昌做过详细的案例研究，全面介绍了澳洋顺昌从组织架构、绩效管理方式、ERP系统到强势企业文化的一整套管理模式。时隔一年半，再访澳洋顺昌，我们将聚焦其绩效管理制度的执行过程，从这一制度的持续改善上，看看“员工是合伙人”这样的管理哲学是如何在企业制度中得到贯彻的。 在澳洋顺昌，绩效考核通过两种方法进行：直接效益法和工分法。 采用工分法考核的工作，通过每季度的流程评估会做出评价。评委与被评估人面对面核定工作结果，这个过程中，工作中的漏洞和闪光点得以检视，并不断在制度中得到修正。 采用直接效益法考核的工作，考核结果全部由公司自行开发的ERP系统自动生成。但考核指标的设置并非一劳永逸。根据市场环境的变化，以及对人性理解的深入，考核指标总在调整之中。 澳洋顺昌绩效考考核制度的独特设计，渗透着总经理陈锴“员工是合伙人”的管理哲学。以“合伙人”角色要求和对待员工给予员工对等的责权利，是其绩效考核制度得以顺畅贯彻并持续改善的根源。 流程评估会：专家会诊 使用工分法进行考核，在评价时势必带有个人主观性。为了减少人为因素导致的评价不准确和不公正，澳洋顺昌设立了流程评估会，由多人评委在每季度末与被评估人一道评估、核定工作结果。 流程评估会是澳洋顺昌的独创。2008年，在第二代ERP自主研发的过程中，主持研发的信息效率部部长朱慧在原有的流程中引入了“活动”的概念。一个活动对应一个岗位，相关联的活动串成一个流程。例如，订单处理流程就包括接收订单、订单评审、订单输入、信贷审核、生产单制作等活动，每个活动由不同的岗位负责，并设有清晰的评价要素以及每个要素的评价权重。例如“订单评审”一项，其评价要素就由三个指标构成：判定订单可行性（20%），判定订单交期（即是否存在配载产能问题）（40%），对无效订单或需延时交期的订单是否作有效协调与反馈（40%）。 每季度末，人事行政部针对每个流程设立评委组，并将制作好的流程评估表发给评委。评委组由三人组成，组长由公司高管担任，其余两人通常是流程相关但非直接利益关联部门的科长级（及以上）员工。在举行评估会之前，评委组会花2天～3天时间对流程所包含的各项活动进行调查，包括调取ERP数据（大部分活动的结果都可在ERP系统中直接获得），调查活动上下游，调查岗位操作者本人。综合这些调查，评委组可以了解每个活动的实际执行情况，有哪些不足，哪些地方超出期望。 接着，举行正式的流程评估会，一个流程涉及的所有岗位人员以及所涉部门主管都要参加评估。评委组会逐一给每个被评估人打分，陈述每个分数的依据，并指出活动中存在的问题，然后与被评估人一起商定改善方案。如果在评估过程中发现活动的评价要素不够完善，评委组和被评估人也会当场磋商，做出调整。员工如果对绩效评估结果不服，可以当场申诉，能够当场做出判断的由评委当场裁决，需要了解其他情况的则在会后经调查再作裁决。 2014年4月初，我们列席了澳洋顺昌一季度的几场流程评估会。下面，我们将以销售账务处理流程的评估会为例，看看这项制度是怎样如血液流淌般在组织内自然而顺畅地贯彻，从而造就出新一代工作者的职业素养。 人的问题，对症下药 销售账务处理流程跟踪的是一单产品自卖出后，从销售账单生成至收到款项，销账的全过程。该流程涉及财务部和营业支援部，大致的流程走向是：业务助理收到加扣款通知后交由客服主管审核，再由税务会计进行合规性、合法性审核，之后进入对账环节；业务助理对账后将对账单交给客服主管审核；审核通过，业务助理向客服主管递交开票资料，开票资料经审核便由税务会计开立销售发票；此后由业务助理催款，出纳收款，信贷助理收款确认，最后由业务助理销账。 本次流程评委组组长是财务总监林文华，采购科长崔颜荣和财务科长丁绍红担任评委。流程评估会开始后，崔颜荣和丁绍红相互对另一个部门参与的流程活动做出评价。丁绍红首先评价了营业支援部的活动： “第一项是加扣款处理，属于客服1科，本季度加款294单，扣款481单，其中退货150单，14单超过10天。超期的14单中，1单是因为退货分批发回，造成业务助理延迟处理。其余13单是因为客服1科一季度有人员变更，导致超期。” 针对出现的问题，评委组事先进行了调查：“针对新人变更的情况，是否该加强培训机制，设定好从入职算起多长时间可以独立操作？我们根据客服手册对一个新的业务助理进行了询问。从他的表述来看，回答还算流畅，条理也比较清晰。如果说有培训手册，再加上老员工的携带，一名新的业务助理大概一个月左右就可以独立操作。虽然有培训机制，还是有13单因为人员变更处理延迟，所以要请部门主管考虑一下培训的问题。” 据此，业务助理在所负责的加扣款处理活动上得到了75分（80分为基准分），被评估人及其部门主管——营业支援部部长李培超均无异议，李培超表示，下季度会加强新人培训。
按照上述过程，评委组逐一对流程中的每个活动进行了评价，大部分活动都得到了预期中的80分。 规则问题，及时更新 在评估中，某个活动出现问题，有时责任并不全在员工身上，而是评价规则存在瑕疵。这时，评委组和被评估人会当场对评价规则做出调整和更新。例如，在评价“对账”活动时，需要考量两个指标：账务清楚明确和加扣款冲抵及时，前者占70%，后者占30%。“账务清楚明确”这一条又包括与客户核对账款以及与财务核对应收账款余额。 在本次评估会上，被评估的业务助理没有与财务进行对账，评委组给该活动打了65分。 业务助理觉得打分偏低，当场提出了申诉：“我觉得65分有点低。我承认这部分工作没做，但是这里面不是分两部分对账吗？最主要的是跟客户的账目保持一致，对不对？跟财务的这部分核对是需要，但比重有这么重吗？” “这个应该这样来看。如果你做了，没做好，可能就不会扣这么多分。这个事没做，那这一部分就是零分。当然我们可以看看这个比例，是不是要这么高。”评委组组长林文华解释了扣分幅度。 作为部门主管，李培超随即建议对评价要素做进一步细化：“按工作量来分，对外工作比对内重要，可能7分里面6分对客户、1分对内，对内工作没做，应该70%×1/7的部分为0分。” 他的提议得到了业务助理和评委组的认同，于是评价要素当场细化为：账务清楚明确（70%，其中客户账目核实60%，财务应收款核实10%），加扣款冲抵及时30%。该活动的评分也因此由之前的65分变为72分。（参见副栏“‘销售账务处理流程’中‘对账’活动的评价”） 闪光之处，给予奖励 既然是责权利对等，活动完成不好要扣分，完成得超出期望自然就要给予奖励。 从2012年年底开始，由于金融危机的持续影响，澳洋顺昌的固有客户群逐步萎缩，从前资信状况良好的台资企业和外资企业业务量减少，公司对新的客户群做了一些探索，增加了一些内销客户。然而，内销客户资信状况较差，回款成了问题。为了提高催款效率，2014年一季度，业务助理根据客户资信状况，对客户进行了分类，有的客户无需催款，有的则要尽早催，根据这个分类，业务助理在ERP里增加了一个催款日的报表，对不同类别的客户设置不同的催款日，有针对性地进行催款。 评委组在陈述活动事实时，对这一动作给予了肯定，但在分数上没有予以体现，仍为80分。于是，李培超提出了异议：“考虑到流程改善的工作，是不是应该有鼓励性加分？” 评委崔颜荣表示认同：“业务助理在ERP里增加了催款日一项，有针对性地对客户催款，哪怕遇到新人交接，也无须一一交代。”于是，该活动获得2分奖励，总分82分。 制度需要不断优化 整个流程就这样往下走。评估进展得很快，这样一个涵括12个活动的流程，1小时左右就结束了评估。 评估会后，我们向林文华和李培超表达了旁听的观感，我们惊讶于整个过程的高效和有序，也对虽然犯了错却据理力争的员工印象深刻，林文华只觉得习以为常：“可能员工都比较习惯这项制度。你看那个当场申诉的员工，知道自己错在哪里，也知道她的失误可能造成怎样的影响，说明她对自己的工作有比较客观的认识。” 这样的客观认识不光在自己犯错时表现出来，在ERP系统里增设催款日就是员工在工作中自发完成的。据李培超解释，客户回款率是近阶段管理层感到头疼的一个指标，对这一指标加以强调，员工便会在自己的工作中着力，从各个环节做出改善。当然，这样的自发行为仍然取决于“责权利对等”这个前提，2分奖励也许不多，但员工的努力在与实际工分挂钩的绩效奖金上得到了认可。 流程评估会的目的是评价以工分法核算的岗位绩效，但它的意义远不止于此。“我们高管团队基本不开会，在每次评估过程中交流已经很深入了。”陈锴说。每一次评估会中，各项活动的漏洞和闪光点都得到地毯式的检视，管理层近期的战略重点也得以传达。它不是单向的考核，而是员工作为合伙人与最高决策层面对面的沟通，高层的战略目标就这样接上了地气。 “流程评估会就是一个专家会诊的过程。”李培超这样评价说。参与会诊的“专家”，既有评委，也有实际操作的一线员工。 流程管理流程：小齿轮咬合大齿轮 澳洋顺昌现有26个流程，在次季度首月的大约15天内，其中25个流程都将结束调查和评估，流程管理流程的评估排在最后。 流程管理流程凌驾于任何一个流程之上。它的执行依赖于两个秘书部门的岗位：信息效率部的流程工程师和人事行政部的绩效人员。 流程管理流程的第一项活动是流程整体架构的调研，其评价要素是对流程结构性进行调研，提出初步方案，组织并促成改善决议。“这是比较宏观的东西，站在山头上看整个奥运会的比赛项目是否合理，裁判组情况怎么样。”陈锴说，“但它不是纪律检查，评价哪一个人做得好不好，而是看结构性有没有问题，是比较宏观的东西。” 流程整体构架的调研由信息效率部部长朱慧负责，他是澳洋顺昌两代ERP系统的设计者之一。澳洋顺昌的所有流程，包括每个流程包含什么活动，最初都是由朱慧起草的。朱慧现在的工作，除了定期维护现有ERP系统，并根据管理需求不断开发新的平台系统，还有个“流程工程师”的头衔。所有的流程，现在运行得怎样，效率如何？后续应该做些什么改善？朱慧要有整体的把握。每次流程评估会之后的评价表，朱慧会尤其关注其中有关流程设计的改善建议。另外，流程相关的部门负责人，如果在评价过程中发现流程设计的问题，也会第一时间与朱慧沟通。 如果发现现有流程需要做出结构性调整，朱慧会提出更改方案，交由流程设置组（由公司5位高管组成）讨论、审批。方案通过后，由绩效人员跟进，变更各部门因薪资调整、活动变更、新增活动或流程引起的工分配置。 流程设计的先天缺陷则通常在发生问题时才会被发现。 每一次的改善效果会在下一季度的流程管理流程评估中得到反馈。新增流程运营得怎样？已有流程需要改善的部分是否调整到位？朱慧把握总体流程运行状况，绩效人员则跟进相应的活动、评价要素及工分配置。每季度检视上一季度的改善情况，由此不断改进，臻于完美。 流程改善，一切为结果所用 流程整体架构中的问题往往来自两个方面：不能与时俱进，或是最初设计就不尽完美。比如，随着宏观经济环境的变化，公司的进出口业务较往年有所减少，部分活动就可能简化，岗位配置相应减少，活动工分的配置也可能减少。流程设计的先天缺陷则通常在发生问题时才会被发现。比如，澳洋顺昌曾将出口业务外包给外贸公司，由外贸公司完成出口退税。每次资料寄过去，一般一两个月退税就到账了。然而有一次，过了10个月退税还没到账，才发现公司里没有一个责任人。鉴于这样的教训，流程设置组将退税这一活动分别嵌入到有业务衔接的采购流程和税务策划流程中，并细化了这一活动的评价要素。 以上两种情况属于流程中的微小变更。“就好比奥运会中的篮球裁判组，你要修改一些比赛规则，只要报备就行。”陈锴说。除了这些细节调整，可能会有增加一个流程之类的大动作。“现在奥委会要增设打麻将的项目，那就需要奥组委做出研究。” 比如，澳洋顺昌原来在人事流程下有一个组织流程，包含了从人员招聘、录用、培训、年度评价、离职后管理等一系列活动。随着子公司的增加，公司对人才需求的数量和质量越来越高，招聘环节就越来越显重要。“原来我们对绩效有着很科学的理解，但是发现走到最后碰到天花板，我们能把5分的人变成7分，但是做不到8分或者9分。基于我们对人的理解的深入，我们需要把招聘的重要性凸显出来。”陈锴说。基于对人才的重视和需求，招聘活动从组织流程中抽离出来，放大为招聘管理流程。 新增一个流程，首先要定义流程的目的、所包含的活动以及各个活动的评价要素。这首先需要对流程的活动进行细致的拆解：哪些岗位空缺（岗位需求）？岗位需要什么样的人（岗位需求剖析）？从哪里能找到人（寻找候选人）？如何判断候选人是否适合（评价候选人）？怎么面试（组织面试）？如何判断候选人的诚信度（背景调查）？如何在公司绩效制度的框架中制订候选人聘用方案（聘用方案的设计与制订）？入职后如何管理（入职管理）？这样一分析，原来的一个活动被放大为拥有8个活动的流程。 如今这个看起来非常系统的招聘流程，也是在经验和教训中逐渐完善的，许多细节的考虑都要给出制度上的答案。比如，之前都说招人难，研究下来发现，招聘人员往往网上发几则招聘启事，然后坐等人才上门，根本没有主动搜索的动作；之前的面试结果一般由用人部门主管定夺，但用人部门主管偏重对专业能力的考察，候选人的性格特质、价值观都没有纳入考量范畴；之前也没有背景调查环节，候选人的诚信度得不到验证，招来的营业支援部部长与承运商私下交易，没多久就人间蒸发了……每一个看似可以一带而过的小细节都充满了学问。 自2012年下半年建立起招聘管理流程，人事行政部部长后银美在陈锴的引导下，对流程中的活动和评价要素做了大量的研究、改进，到2013年上半年，已建立起一支高效精简的招聘队伍，研发出一套行之有效的找人、识人、用人方案，公司的招聘环节得到了高层尤其是用人部门的高度认可。 从澳洋顺昌对流程结构性的分析和调整来看，流程应该如何设置？流程活动和评价要素应该如何设计？陈锴认为，其中的原则，一言以蔽之，就是“为结果所用”。他解释说：“我们的大齿轮是公司的战略目标，小齿轮是员工的表现。在流程评估方面，不断改善，就是为了让员工的表现与战略目标保持一致。其实我们做的所有管理都为了这个。”（参见副栏“细化战略目标，植入绩效机制”） 这个原则也经得起反证。比如，澳洋顺昌没有独立的培训流程。陈锴的解释是：“我们认为在目前这个阶段培训对我们没有那么重要。我们的管理思想是，我告诉你到了哪儿能够拿到多少分享，你自己去抉择，你如果不想往这个方向走，我给你培训也没有用。”同样，澳洋顺昌也没有关于营销的业务流程，业务部门的考核是百分之百用直接效益法考核。管理层认为业务是一个各显神通的东西，不需要流程标准化，“如果出一个流程，就跟公司的现实相悖了。我们有8个事业部，分别关注不同市场，你爱怎么玩就怎么玩，我要的是结果。” 为流程注入精神和灵魂 澳洋顺昌的流程评估制度运转到今天，很多在外人看来难以落实的制度已成为全公司的一种习惯。此时陈锴考虑的是，如何让公司目标的大齿轮与员工表现的小齿轮更紧密地咬合在一起。今年一季度的流程管理流程评估会上，陈锴特别提出一点改善建议：要为具有管控意义的流程注入精神和灵魂。 后银美这样阐释老板的意思：“我们的流程评估开展了几年，如果纯粹评估流程活动本身的对与错、及时与否，缺少战略意义。就像你每天问，吃饭了吗？什么时候吃的？这样的评估缺乏精神和灵魂。” 何谓具有管控意义的流程？陈锴解释说：“有些流程对人员的要求较低，比如进出口这种以政府法规为主导的工作，活动余地小，给员工的发挥空间不大，是偏日常事务的流程。而更多的流程，可以根据公司的战略目标做更多的改善。比如招聘流程，目前公司的招聘处于什么样的水平，下季度往哪个方向改善，对上季度的回顾是什么样，这些结构性的考虑是可以有所规划的。” 因此，陈锴提出，每一个流程负责人（一般是流程涉及岗位最多的部门主管）只要有发挥余地，都应该在所负责的流程上加上一个活动：本流程的现状与规划。每次检视流程时都问一问：小齿轮和大齿轮能不能合得上？“原来的流程当中，小齿轮拼命转，小齿轮转得好就行了，但是小齿轮怎么去改动，朝什么方向改，我们没有去关心，这是我们现阶段要推动的一个事情。”陈锴说。 借这个方向，陈锴着意提高对员工的要求。“以前我们对科长级员工，总是问他刷牙刷得好不好，早饭吃得好不好，他只会完成程式化的工作。现在，要换个问法，问他为什么吃早饭，吃早饭这么长时间，你有什么体会，身体能量变化了还是胖了，下阶段准备怎么样吃早饭。经常问这样的问题，员工自然就培养起来了。” 在陈锴亲任评委组组长的人事、内核等几个流程中，从四五个季度之前就开始了这样的引导。后银美在老板的引导下真切感受到自己和部下身上的变化。“比如绩效与薪酬福利管理流程是一项统筹规划工作。业务部门是否认可现行的绩效考核制度？如何深入业务部门做调研，全面分析整个绩效考核体系的合理性？这些就不是日复一日的操作性工作了，而对思考高度提出了要求。”后银美坦言，因为这样的要求，她和部门内的绩效人员在思维方式的转变上都有不小的长进，“陈总要求我们自己能看到问题，同时贡献一定的解决方案。” 直接效益法考核：判例法原则 陈锴把澳洋顺昌的管理制度称为公司的“法律”。在他那里，法律从中国传统的“情理法”排序中被调整为“法理情”，占据了至高无上的地位。不过，区别于大陆法系的成文法，陈锴认同的是英美法系的判例法。“在英美法律中，你去抗辩的时候，只要说某年的类似案件也是这样判的，这就是一条关键的论据。”陈锴比喻说，“我们公司也一样，在结构不变的情况下通过实践不断完善我们的体系，而不是轻轻松松说一句‘下不为例’。”“下不为例”是陈锴最反感的字眼，“下不为例一定要完善到公司的法制当中去”。 这样的完善不仅体现在工分法考核的流程评估制度上，在实行直接效益法考核的工作中也处处有体现。 从“小锅饭”到核算到人 在澳洋顺昌的张家港本部，采购来的母材往往是一大卷钢卷或铝卷，加工完毕后由几个业务员一起销售，因此对业务员的考核一直没有细化到个人，而是五六个人的“小锅饭”。2012年投产的上海嘉定工厂主要承接来料加工，不需要业务员分摊材料的成本费用，公司遂决定尝试基于个人的考核。考核到个人，初期并不成功。陈锴总结说，因为缺少“传帮带”，业务员进来没有师父带，结果导致人员流失率高达30%。直到2013年下半年，这个制度的优越性渐渐体现出来。很多明星业务员冒了出来，预算一个人每月可能承揽1 000多吨的加工量，实际上有人做到了4000多吨。 回头看本部的制度，包产到户较之包产到人，对于员工潜能的激发，还是略逊一筹。于是从2014年开始，在保留团体指标的基础上，本部对业务员的考核新增了两项个人指标。一项是回款率，回款好的给奖励，回款不好给惩罚。陈锴解释说，2012年开始，受宏观环境影响，很多小客户逐步倒闭，坏账比例加大。“客户生存状况堪忧，我们能不能不要被卷进去，这就需要大家高度重视。但‘高度重视’是国有企业讲的话，我们需要有相应的制度。业务员在前线，他们知道客户的情况，一定会想办法控制回款率。”另一个指标与高毛利有关：谁的业务利润高，奖金就增加。 这个制度的调整取决于两点：其一，通过上海工厂的实验对人性有了更加深刻的理解；其二，防范近年来的信贷风险。“这些东西都是与时俱进的，经过了实验、尝试，然后对人性、业务模式有更好的理解以后，反过来立法，把对人性和业务模式的理解最终反映到绩效制度上。”陈锴说。就这样不断地周而复始，制度才会趋于完美。 增设考核指标，防范新风险 同样是为了防范信贷风险，2012年年中开始，公司加强了对事业部负责人的管理。 以前出现坏账，就从整个事业部的利润里扣除，算作成本，这对事业部的奖金收入影响并不大，等于是公司在帮事业部主管担责任。后来陈锴发现，出现坏账，有一部分是因为业务员和主管没有尽心，“韩国的沉船事故明明白白体现了这一点，很多天灾人祸是可以避免的。对于一个经验丰富的船长来说，更多的需要责任心”。 于是2012年7月，公司出台了一个政策：将每个事业部营业额的万分之五作为风险储备金，归到公司账上，以备坏账偿还。这笔钱在公司每放一年，公司向事业部总经理支付双倍于基准利率的利息。一旦出现坏账，总经理则要承担四分之一的赔偿，从风险储备金中扣除。如果数额不足，就从其个人奖金中扣除。 新政策出台，一定要征得相关人员的同意。陈锴召集所有事业部总经理，征询每个人的意见。“立法就是这样一个过程。你追求一个更完善的制度，就一定要在议会中听到反对党的声音。只要对方讲得在理，我们就改善。” 从签订协议到今年，有的总经理发现自己入不敷出了，开始抗议，于是大家又坐下来讨论。有人问不签行不行。陈锴告之不行，“你把公司的船拿去开，撞沉了说不负任何责任，天底下没有这样的事”。通过几次沟通，公司和8位总经理都做出了让步，并对协议做了进一步的完善。 “如果对船长说，我要给你更多的权和利，这个事情肯定很容易通过。但如果没有把责任也给出去，公司会玩死的。我的原则是，我非常愿意给你权和利，但你也得承担更大的责任。”陈锴说。 在澳洋顺昌，压力不是老板给的，而是自下而上员工传递的。 压力自下而上 在事业部，原材料买卖权、定价权、销售权、用人权都在总经理手里，公司一点也不干预，甚至对销售目标也没有逐年提高的要求。“我们的管理体系不是推动式的。”陈锴说，“你是有经营权的，我只是通过设定好的制度告诉你，路途中有风暴有暗礁也有风和日丽，何时加速何时应该小心，你要用心把握。你们的团队能赚多少钱，你多赚，大家就多分。我不会在你后面加鞭子。” 这样的制度却并没有让主管们感觉轻松。无论是采用直接效益法核算的销售事业部，还是效益法与工分法并存的后台支持部门，主管们都不约而同地说到了一句话：“兄弟们跟着你干了一年，不能让他们白干啊。”在澳洋顺昌，压力不是老板给的，而是自下而上员工传递的。陈锴从侧面形象地描述说：“如果某天你偶然听到自己的员工抱怨，跟着郭总还不如跟着王总，赚不到钱，这一天你的心里会非常难受。我们不要求主管对得起公司，公司是一个虚的东西，而员工的评价是真实可感的。” 依靠内部核算制度，澳洋顺昌将主管们应得的权和利以及应担的责任，对等地分配到他们每个人身上。深入其中，你会发现，这样的对等分配并非那么冷静无感，在精准、科学的同时，充满了人性的关照。 随着公司的多元化扩张，经常会出现某个核算单元负责人调任其他岗位的情况。“原来的地盘交给了另外一个人，你心里会很难受，因为你开拓的时候是付出了代价的。”对此，公司借鉴西方国家的遗产税制度，规定调离后的主管在三年内仍可享受原核算单元的奖金：第一年享受2/3，第二年1/2，第三年1/3，第四年才取消。“对员工做出的贡献一定要以合理的方式给他回报。”说是“合理”，陈锴总是不吝于给员工多一点偏袒，“既然是合伙人，就是一个长期的合伙人。我们要为员工做长期的打算。” 制度中人的成长 以内部公司制为基本核算架构，以流程评估会对适用于工分法的工作进行考核，适用于直接效益法的工作则直接在ERP系统中看到工作成果。每一个直接效益法考核的指标，每一项流程评估会中考察的活动，都根据市场环境和企业战略同标的调整迅速做出反应。这样一整套游戏规则，造就的是怎样一群工作者？ 基层人事行政部绩效专员杨静主要负责所有核算单元的绩效计算。她参与了两个流程：绩效与薪酬福利管理流程和流程管理流程。 在绩效与薪酬福利管理流程中，除了计算各核算单元的绩效，她还要调研员工对公司绩效制度的建议与反馈，分析现有绩效制度，而后与部门主管和高管一起探讨是否需要对制度做出修正。如果确定修正，她需要就修正的内容向基层员工进行宣导，让每一个利益相关方切实了解公司的制度。之后，定期回顾改善是否落实到位。 在流程管理流程中，她的工作接触面更为广泛。每一次流程评估结束后，对于需要改善的活动或流程，都会有若干改善建议。根据这些建议，杨静要调整相应活动的工分配置。此外，她还要收集这些改善建议，形成文件，发送给各个部门主管，跟踪督促改善方案的制订和落实。如果改善建议涉及其他流程，杨静要充当“二传手”，将相关情况反馈给其他流程的负责人。 去年5月入职、曾在其他制造型企业做过绩效考核的杨静，对澳洋顺昌的管理制度有着“高度的认同”：“一到流程评估的时候，所有高管都会投入很大的参与热情，带动下面的人来做这个事情。反观之前就职的公司，绩效考核只是一个单纯的KPI，季度末领导打个分就结束了，比较形式化。” 就个人成长而言，杨静坦言：“在之前的公司，接触不到那么多东西。现在做绩效，不单单接触绩效这一块，也清楚了其他一些核算单元的流程。”每季度对公司各部门绩效制度的调研和分析，是她尤为珍惜的锻炼机会。比如，在对业务助理的考核中，“应收账款管理效益”一项占10%。杨静发现，在去年考核中，与此相关的三个核算单元都没有拿满预算内收入。通过和业务助理交流，她了解到可能与内销客户分类有关。于是，她深入调研客户群的变化，再去分析这个罚息制度有没有问题，需要怎样改善。 一个绩效专员，发现绩效制度中的问题、调研分析、并给出解决方案，事实上已经在做着管理咨询的工作。杨静觉得，这是“对整个思维的锻炼，你看的不再是一个点，而是一个面。”虽然全天“满负荷”工作，杨静却如鱼得水：“我们每个人，都希望不单单是做事嘛，都希望能够往上站高一点。在澳洋顺昌，只要你有这个意愿和能力，绝对有这个平台。” 中层 在每个流程评委组中，具体的调查工作都由两位科长级员工负责。他们通常是公司有意培养进入管理梯队的对象。 采购科长崔颜荣对此深有体会，本季度他参与了4个流程的评估会。“在做评估之前，我的关注点在本科室内。参与评估之后，因为要评估别人，就得去了解其他部门的流程和做事方式。这样一来，自己的关注视野就会放大，自己部门的工作有了改变或改善，会去考虑对其他流程或活动可能带来什么影响。” 比如去年，崔颜荣将采购入库的四步操作简化为两步，如果在以前，简化了就大功告成，不会考虑后续的影响。这一次，他邀请了仓储、财务等几个相关部门共同商讨：采购科简化这个活动，对仓库是否有影响？仓库后续的数据处理会不会有偏差？一个管理者的能力，便在这样的思考和沟通中得到了提升。 中高层 杨静的部门主管、人事行政部部长后银美则是这个平台上颇具代表性的舞者。85后的她，2010年进入澳洋顺昌做实习生，两年后便升任人事行政部部长。在她看来，澳洋顺昌的一整套管理制度带给自己的，是“从员工变成生意人”的思维方式的转变。 “在工作中，很多事情你权衡两面，都觉得有道理。以前做员工，习惯从自身的角度看问题，有时会在一个怪圈里跳不出来。”后银美解释说，“当你跳出自己的角色，站到你的对立面，才会看到全局。这是公司带给我最大的转变。” 未满30岁的她，作为一个核算单元的负责人，最大的挑战来自对公司和员工“有个交代”。她坦言，自己最不能容忍的事情，是带着大家辛苦了一个季度，却发不出季度奖金，这时候她会觉得“愧对大家”，“在这种情况下，你就会逼着自己去思考怎么提高团队的绩效收入。” 而澳洋顺昌的氛围很适合她的脾性。“我感觉我自己有点较真，是不太喜欢在模棱两可的环境里待太久的那种人。”后银美自言，每次接管一个新的模块，一定是自己加班最多的时候。制度若设计得不够清晰，“我会觉得好像雾蒙蒙地遮着眼睛特别难受，我必须把那片云雾驱散掉”。 陈锴喜欢把自己的管理分为哲学和科学两部分，公司的所有管理制度都是管理哲学在现实环境中的实现。每每在向有兴趣的企业介绍经验时，他总是劝诫别人，科学的这套东西往往因企业而异，并且需要大量的基础数据和准确的核算体系，“不要轻易学，代价太大了”，但同时他也肯定，哲学的理念是互通的，这部分也许更有借鉴意义。 “现在特别是民企，老板怨经理人、怨员工，员工怨老板，实际上我认为大家都没有看透这个问题。”陈锴说，“我觉得我们的制度，是找到了一个中间的状态，让员工当了一个‘不伦不类’的老板，在他可以承担的责任下，给他权和利。” 这样的道理想清楚了，只要愿意钻研，每个企业总能找到适合自己的管理制度。
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