透过戴尔看联想——中国企业国际化之路，本文主要内容关键词为：戴尔论文,之路论文,中国企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今世界经济发展的一个重要特征就是经济全球化和一体化，特别是中国加入WTO后，国际贸易壁垒逐步消除，资本流通障碍逐步打破，中国大企业从来没有像现在这样深深地卷入国际市场竞争，国际化经营已经成为大企业生存与发展的必由之路。由于中国企业自身存在竞争力薄弱，企业管理、营销策略以及产业结构、经济体制等诸多因素的缺憾和问题，使中国企业的国际化道路愈加艰辛。联想作为中国PC业龙头企业，首当其冲面对了比别人更多的挑战。这些挑战首先来自于其自身体制对世界市场的不适应性，其次就是来自于它的竞争对手们，而联想目前最大的竞争对手就是来自美国的世界PC界的金牌——戴尔。本文试图透过戴尔的国际化之路看联想，看中国企业的国际化发展道路，取他人之长，补己之短，振兴中国民族企业。
一、戴尔的国际化和联想的国际化
中国国内市场有序的开放，客观上使国外许多大企业看好这一潜力巨大、前景无限的市场，很多企业纷至沓来，戴尔就是其中的一家，戴尔来自于中国市场的外部，戴尔针对中国的国家政策、消费者的购买习惯、购买力以及对手的实力和潜在的威胁进行相应分析，制定出产品走本土化的销售策略。戴尔的产品本土化销售策略换言之就是戴尔走国际化道路的过程。戴尔是世界PC界的大鳄，但在1998年，戴尔刚刚进入中国市场时，对中国人来说，戴尔只是突然在媒体上炒得沸沸扬扬，而在中国消费者的眼中只不过是一默默无闻的新生儿，爱用国货的中国人并没有给这个意气风发的龙头老大太多的关注。戴尔受到了中国人生活习惯的挑战。戴尔充分认识到中国国情和市场行情等因素，细致地把销售目标分为大公司账户(LCA)、优先帐户部分(PAD)、家庭和小型企业(HSB)四个等级，有重点、有针对性的进行市场推广。戴尔为了实现其产品本土化的销售策略，打开中国这一潜力巨大的国外市场，以直销著称的戴尔灵活的转变销售策略，推出“Smart”(速马)系列来开发中国的市场。经过戴尔人几年来不懈的努力，2000年，戴尔PC机在中国内的市场的份额为3.1％，而到了2001年第三季度，戴尔已经成为中国最大的PC销售商。市场占有率达到了4.9％。戴尔今天在中国的战略调整不过是一场与市场环境的斗争，可见，戴尔的优势被一点一点地开发出来，就中国市场来说，戴尔已经走入了中国市场，并赢得了中国市场。
戴尔的成功说明了两点：一是一旦企业有预见性地发现并掌握了先行优势的事实或模式，就能够获得消费潮流的超额利润；二是在这种模式下精心修炼的操作系统能够获得生产或服务的超额利润。
联想国际化的起步是从2001年9月开始的，它以“大众代工“的一款All—in—one笔记本冠上”QDI”的品牌进军欧洲。由于细分市场对品牌的要求较低，对联想这样新进入市场的企业是有利的。但非常遗憾的是，虽然联想在进入欧洲市场时，找对了切入点，但是由于联想在营销模式、人才配备、产业结构等诸多方面存在着不足，所以在与戴尔的竞争中，联想处于劣势，甚至在国内市场上也丢了半壁江山。在2003年年度总结中，联想没能完成2003年营业规模600亿的目标而被迫进行内部重组，同时裁员5％。而戴尔却迎来了又一销售高峰，戴尔2003年在中国PC市场的占有率稳中有升，伺时在世界服务器市场占有率增长了近四个百分点，在世界平均付运量下降5％的基础上，戴尔的总付运量增长了12％，超额完成了全年任务。
联想曾经力求在失败中找原因，借鉴他人的经验，寻求克敌之法，痛定思痛，转变策略，把侧重点从重视利润转变到服务上来，这无疑是针对戴尔定单式的个性化服务器配置而来的，也是对中国IT服务业市场每年53％的增长率而来的，中国这个世界第三大市场有着不可多得的机遇。可是到2002年，联想的服务业还是一片空白。
纵观戴尔和联想的营销体系我们可以管中窥豹，戴尔的成功不是单纯营销体系的成功，而联想相对的失利也决不是单纯营销体系的失利。戴尔给联想上了生动的一课。
二、联想的国际化之路
跨出国门，走向世界，是中国加入WTO后中国企业适应经济全球化发展的必由之路，中国企业走国际化道路已是迫在眉睫。对联想来说，要做大做强，就要走国际化的道路，下文试图从以下几个方面来谈联想走国际化的途径。
1．细分产品市场，扩大市场份额
当前，介于海外市场对计算机行业细分市场的品牌要求还不是很高，联想应从薄弱环节入手，针对不同阶层的消费者的购买力和购买欲展开宣传和个性化服务，将自身的产品细分，进而达到占领市场的目的，在不同的地域采取不同的方式进行营销，是商家高明的策略。联想在海外用直销经营不能说明直销优于分销，只是不同的市场以不同的方式销售更为合适。而现在联想所要做的，就是充分利用海外细分市场对品牌要求宽松的契机，尽力打开这一市场，将市场细分诸如微机、PC机、工作站、客户机……使自己能够在更多领域占据主导地位，扩大自己的市场份额。
2．拓宽销售渠道，减少销售环节
联想以分销著称，所以首先涉及到一个分销渠道的问题。所谓分销就是以最具成本效益的方式将产品从生产商手里送到消费者手里，以方便消费者。就联想而言，从PC机的生产到消费者的使用过程中经历了生产商—批发商—代理商—零售商—消费者这一过程，而在这一级一级的变化过程中，每一个级别都在力图降低成本，以获得自身收益的最大化。虽然如今联想把握好了各个级别之间的利益关系，并不代表它以后也能把握好，也难保所有的企业都能做得和它一样好。而且这个过程中还涉及到分销渠道管理的问题，它要求产品的销售要针对不同地域、不同民族和不同消费群体进行适当的区分，进而有针对性地提供产品和服务，以达到最终的销售目的。而层次越多就越不利于管理和信息反馈，这正是中国企业的薄弱环节，所以，尽力减少从生产到销售这一过程中的环节是十分必要的。
减少销售环节这一点做得很好，在它的营销体系中，只有生产商—代理商—消费者这三个环节，而且，其绝大多数产品都是由消费者自行决定其配置，再有代理商到生产商来执行生产，这样，代理商就完全成了一个消费者需求的信息反馈平台，生产的产品迎合了消费者的需求，有效的提高了生产者和经营者双方的利润。
3．合理地制定价格策略，在稳定中求发展
中国企业进入世界市场后多被打上倾销的标签，而有些时候又由于生产技术不发达、生产力落后或价格处于劣势而导致竞争失败，所以企业定价策略的成功与否在某种程度上决定了企业在竞争中是否最终占据有利地位。
传统的中国企业在定价过程中受中国消费者消费水平的限制，产品的价格多徘徊在微利边缘，而且中国人的传统观念中还有“一分钱，一分货“的观点，在这样两个互相矛盾的观点中，中国企业的定价理论等于是在夹缝中成长起来的，这对日后中国企业走出国门后的定价系统起了很大的影响。如今中国企业开始走上了世界的舞台，走国际化之路，就应该根据自身所处的不同地域制定适合的价格，力求保证已有市场的稳定，同时大力开发潜在市场，从而在与对手竞争中取得有利的地位。
戴尔在与联想的竞争中，充分发挥了它的价格优势。早在戴尔进入中国之前，就承认自己是以7％的微利挤垮对手的，而且在以后的竞争过程中还会以更加微薄的利润来与对手抗衡，在中国市场也不会放弃自己的绝对优势。戴尔在中国的销售目标是让大众买得起电脑，折旧是针对中国实际情况的一种合理的价格标准。戴尔的降价迫使联想降价，这对联想是一个不小的挑战。而接踵而来的价格战也使联想陷入了困境。
4．有效的促销措施里的宣传手段相结合
促销有多种方式和渠道，现在的促销和宣传的一条主要渠道就是网络，也就是当前应用比较广泛的电子营销。但由于网络的不安全性，这种营销还受到一定程度的限制。如果企业妥善运用还是很有效果的。网络是一种大众的运营方式，互联网有着范围广泛、信息容量大、传播速度快、针对性强等特点，在网上宣传对联想来说也不失为一种好的宣传方式。
5．加强售后服务，赢得顾客信任
一些企业只注重生产和销售，而忽略了售后服务这一项，这正是中国一些企业的弊端所在，在今天的市场上，无论你有多好的产品，但服务不到位或欠缺，是寸步难行的。服务应面向一个长远的目标，而不是解决眼前的矛盾和问题。服务是反映产品缺憾的一个标准，所以说，注重服务不仅是取得市场占有率的一种手段，更应是一种信念。
服务是消费者心中的定心丸，有了服务的保证，人们购买商品才会没有后顾之忧，才会觉得购买售后服务好的企业的产品是物超所值。所以针对服务本身以及服务的重要性，企业应作出相应的反映。
虽然联想在中国的销量一直很好，但联想的售后服务却从没让人称赞过。联想的服务使消费者从装机到使用有不如意的地方。联想有些不切合实际的做法使客户对其产生反感，联想因此也失去了很多客户。其实不止联想如此，国内的一些企业在一定程度上也存在着这样的问题。从市场调研到产品开发，再到生产和销售都不从实际出发，最终生产出来的产品不被消费者认可，这样即是浪费了原材料、劳动力，也违背了生产产品的最原始的目的。
三、中国企业国际化之路的若干思考
在中国加入WTO的背景下，国际化是中国企业必须面对的现实的。这不仅是企业生存的内在要求，也是企业发展的必然选择。没有国际化，就没有中国企业做大做强的空间，也没有提升核心竞争力的可能，无庸质疑，中国企业的国际化是必要的，国内企业在国际化进程中必须面对一些现实的问题，取长补短，不断自我完善。
1．树立以人为本的观念
纵观世界500强企业的发展历程不难看出，人才是企业成功实现国际化的关键因素。500强企业的人才各具特色，但其一个共同点就是把人才视作企业价值的基石，对优秀人才的渴求是无止境的。在竞争中人才是至关重要的因素。人才是企业中最灵活的因素，只有很好地加以利用，才能为企业创造价值，带来财富。只有充分地挖掘出每一个人的潜力，才能实现企业的成功。具有国际战略的高级管理人才——执行总裁是中国走向国际化不可缺少的要素，没有他们的卓越与成绩，就不可能产生强势的企业。中国企业在国际化进程中，应深刻领会政府提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的科学发展观”的深刻内涵，顺应世界企业人才理念的发展趋势。经济全球化的一个重要特征是人才竞争的国际化，企业要在国际竞争中立于不败之地，关键在人才。在这种态势下，我国企业要做大做强，走国际化道路，首要的是树立和落实以人为本的观念。
2．加强企业创新，实现企业管理现代化
(1)企业管理创新和制度的创新
随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和持续快速发展，企业正经历快速成长期，企业的管理体制和运行机制也随之变化，一批先进的成功的企业管理水平已接近国际先进水平。但由于一些企业创办时间短，规模扩张较快，加上生存竞争的压力和认识上的差距，有一部分企业的管理基础工作仍很薄弱。
企业不仅要生产经营管理，而且要重视战略管理、资本经营管理。企业管理范围不但应包括自身的各种人才、物、信息资源，还要延伸到供应商和客户，逐步由对企业内部的管理转到对供应链实施管理。为了适应竞争资源从传统的人、财、物的竞争到知识、信息和无形资产的竞争转变，企业应相应加强信息化管理、人本管理、知识管理、品牌管理等，为适应企业由国内市场转向全球市场，企业应响应加强全球化管理、风险管理、跨文化管理等。为了适应企业从大而全转向专注核心业务，企业应重视业务协作、战略联盟，形成“双赢”、“多赢”的利益共同体。为了适应企业从单纯追求效益到追求持续成长，企业应重视绿色管理、社会责任管理、和谐管理、诚信管理等。
企业制度是指企业财产组织形式和企业法律责任形式的规范。目前我国的大企业大多数为国有和国有控股企业，体制问题仍然是制约企业发展的关键问题。体制决定机制，机制决定活力，大企业的体制和机制不抓紧解决，就不可能从根本上提高企业的国际竞争力。
(2)企业技术的创新
创新是国际化的基础，为了保持竞争上的优势，就应该不断地改进自己的技术，在技术上求创新。一些跨国公司把技术创新放在极其重要的地位，并通过不断增加研究与开发的投入等方式获取新技术。提高技术创新能力。目前我国创新投入普遍比较低，导致许多企业的新产品开发水平与国外大企业有较大的差距。因此我国企业应根据自身处产业及产业链中不同的位置来提升自己的技术优势。
3．积极实施“走出去”战略，加快企业国际化
世界500强企业的发展历史证明，几乎所有的企业都是从国内起步，不断走向世界，最终成为跨国公司。跨国经营和国际化是国际大企业产生和发展的必经过程。是中国大企业做强做大的必然选择。
当前，一些具有势力的中国企业在海外拓展的道路上已经捷足先登。一些大企业主要是通过低成本扩张、收购与兼并、自创品牌等模式实现了海外的拓展道路。
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