金融控股公司的治理与管理的冲突与协同，本文主要内容关键词为：冲突论文,金融论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
金融控股公司规模巨大、组织结构和业务结构更为复杂，公司治理与公司管理之间的互动关系既复杂又特殊，不仅公司治理与公司管理各自单方面对金融控股公司的组织效率起着重要作用，而且二者之间复杂的互动关系也对金融控股公司组织效率起着决定性的作用。
公司治理与管理关系特征
由于金融控股公司组织结构与业务组合的特殊性、以及相关法律和监管方面的特殊性，它的公司治理、公司管理以及二者之间的互动关系较单一法人公司及实业控股公司而言更为复杂和特殊。金融控股公司治理、公司管理以及二者之间的关系存在着新特征：金融控股公司采取更高的管理集中度。
一般的，金融机构混业经营的目标是为了追求母子公司之间，以及子公司之间的协同效应(包括“范围经济与规模经济”)，实现所谓的“1+1＞2”或者“2+2=5”，通过整合各个子公司的资源向客户提供“一站式”服务，以取得相关的竞争优势。通常协同效应需要通过必要的母公司的集中管与协调来实现。
金融控股公司各个子公司之间的协同效应要大于一般的控股公司，主要原因是金融控股公司的银行、证券、保险、信托等子公司相关资产，尤其是资金等金融资产的资产专用性显著低于实物资产，金融控股公司的资金、金融产品与服务，以及营业网络与设施、核心技术、品牌，客户等资源可在金融控股公司母子公司之间及各个子公司之间低成本地转移与共享，进行配置与再配置。金融控股公司可以实现的协同效应(范围经济与规模经济)的空间相对于一般控股公司而言相对较大。
必要的集中管控与协调是实现协同效应的重要前提。范围经济与规模经济并不会自动地实现，而是必须要通过母公司的集中管控与协调才能实现，对不同程度的范围经济与规模经济的追求要求不同的集中管理(集权)程度，要实现的协同程度越高，对管理集权程度的要求就越高。值得注意的是，即使是只追求最低层次的协同效应，也要求总部进行相应的集中管理(见表1)。因为在金融控股公司中，母公司(总部)存在的意义就在于通过对子公司的管控和服务来将母子公司体系的“协同效益”提升到足以弥补增设母公司管理层次所增加的管理成本时，金融控股公司才具有存在的价值。
范围经济与规模经济的实现通常要通过子公司之间的关联交易来实现，比如内部资本市场交易，交叉销售，交叉创新等。关联交易通常会导致子公司间的风险传染与集中，也可以导致风险的新特征，比如各专业子公司的风险在母公司层出现风险对冲，由于各子公司共享一个品牌可能导致的声誉风险等。这些新风险和风险的新特征只有在母公司层面才能进行有效的集中管理。因此，总部适度集中的风险管理对于金融控股公司而言也是必要的。
金融控股公司对分业监管与集中管理的需求间冲突
公司组织结构从U型(直线职能制)、M型(事业部制)到H型(控股公司制)分权程度越来越高。金融控股公司的组织结构是最为“分权”的H型组织结构，显然，这种“分权”型组织结构不利于金融控股公司追求“协同效应”而进行的必要的集中管理。金融控股公司“分权”的组织结构与“集权”的管理需求之间存在的矛盾根源在于：金融控股公司制度的产生是监管当局在金融机构的效率与系统风险之间进行权衡的结果，不是金融机构自身权衡风险与收益的结果，为了提高金融机构的效率，监管当局允许金融机构进行混业经营，但是为了便于控制系统性金融风险，利用“法人分业”来实现风险隔离，起到“防火墙”的作用。因而限定金融机构只能采用控股公司结构，由不同的专业子公司分别经营不同的金融业务。同时又要通过分业监管来降低监管难度与监管成本。因此，我们不难理解金融控股公司在分权的H型架构下为实现集权的种种努力，也不难理解金融控股公司在“金字塔”式的多层级组织架构下为缩短“指挥链”，实现直接协同而导致的“扁平化”冲动。
高度分权的组织结构与金融控股公司对集中管理需求之间的冲突与协同
金融控股公司追求“协同效应”的内在“集权”需求与外在“分权”组织结构之间的矛盾可以用图1来表示。如图1所示：“实线”箭头表示的是在在控股公司结构下，目前中国法律允许的母公司对子公司的管控路线和管控方式；而“虚线”的箭头表示的是法律没有明确允许管控的路线和方式。由图示可知，“虚线”的箭头所表示管控路线和方式往往是越过了部分的公司管理或者公司治理层级，具有某种“集权化”垂直管理特征，体现了金融控股公司以实现必要的集中管理、提升集中管理效率为目的的“扁平化”冲动。在金融控股公司架构下进行治理与管理“扁平化”的途径有两种。
图1 金融控股公司架构下公司治理与公司管理之间的关系示意图
金融控股公司可以根据公司的需要来变动母公司或者子公司内部公司治理与公司管理的边界。通过减小或增大对管理层的授权来实现权力在公司治理和公司管理之间的分配，实现权力母公司或子公司内部的向公司治理层或者公司管理层的集中，使公司管理层级或者公司治理层级的权力被弱化以达到“扁平化”的目的。由于公司法对单一法人内部的公司治理与公司管理之间的关系的界定是原则性的、程序性的，是具有弹性的。只要符合公司法的原则性规定与法定程序，公司治理与公司管理的权力范围的划分的具体方式有以下两种：
(1)集权于公司治理层面。即董事会、股东会将原本可以由公司管理层行使的日常经营决策权上收到公司治理层面，将公司管理层面的职能弱化为日常经营决策的执行，通过弱化甚至超越公司管理层级来实现公司内部的“扁平化”。股东会可以通过公司治理机制合法地限制管理层的权利，将本来属于日常经营管理层面的经营决策权收回到公司治理层面(董事会和股东会)，使管理层面的决策权被弱化甚至超越，使公司管理层面权力局限于日常的执行(操作)层面，甚至于在某些职能上实现从公司治理到子公司执行(操作)层的垂直管理。集权于公司治理层面是以公司股权高度集中于大股东，并且大股东具有较强的管理能力与动力为前提的。
(2)集权于公司管理层面。股东会可以通过公司治理机制来对管理层充分授权，使管理层成为事实上的决策和执行中心，相应的公司治理层面被弱化甚至超越。通常集权于公司管理层面是以公司股权高度分散，并且管理层具有较强的管理能力与动机为前提的，因此要求母公司上市、资本市场和职业经理人对市场的发育充分。
母、子公司之间公司治理与公司管理的“扁平化”
由于母、子公司是在法律上平等的市场主体。母子公司之间治理与管理的“扁平化”可能因为“不当控制”而导致相关的法律风险。当然，进行母子公司之间治理与管理的“扁平化”的前提是对子公司绝对控股。
(1)母、子公司间公司治理方面的扁平化。母公司的公司治理通过某种方式越过母公司的管理层，实现对子公司治理的直接控制。例如中信集团所有金融子公司的董事长都是母公司董事会的成员，通过人员上的衔接实现了中信集团母、子公司在治理上的直接衔接与控制，为在母、子公司公司治理方面实现协同提供了组织保障，有利确保母、子在重大战略决策方面的一致性，实现了母、子公司在公司治理层面的“扁平化”。
(2)母、子公司之间在管理上的“扁平化”。金融控股公司总部通过某种方式越过子公司的公司治理与子公司管理层，实现对子公司日常经营层面甚至是操作层面的直接管控与协调。例如由母公司进行统一IT后台支持，将风险管理、会计、审计等职能和权力上收到母公司管理层面，从而实现从母公司治理结构(董事会的相关专业委员)到子公司操作(执行)层面的垂直管理。
图2 中国平安集团的公司治理结构与管理结构图示(根据平安集团2006年年报整理)