我国大企业组织结构转型的战略定位,本文主要内容关键词为:组织结构论文,国大论文,战略论文,企业论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
1978年至今的20年来,与我国宏观经济体制的转型相联系,我国大企业内部的组织结构也经历了一场历史性的大变革,其具体表现是由高度集权的职能型结构向分权式的事业部制结构的转化。这场变革无疑是我国大企业发展史上的一块里程碑。但是,也应该看到,这场变革虽然使我国大企业基本上建立了比较规范的分权型事业部制结构,但从西方大企业组织结构演变的最新趋势来看,却最多只能算做一个“阶段性成果”——西方大企业组织结构当今正离事业部制而去,走向另一种崭新的模式。由此看来,在我国企业的经营环境逐渐趋同于西方企业的新的历史条件下,我国大企业的组织结构转型远非大功告成,而是任重道远。转型要继续进行,而且要瞄准世界先进水平,要重新进行科学的战略定位。
一、从西方大企业组织结构的历史演变和当今趋向说起
(一)从U型结构到M型结构的历史演变
19世纪末及20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U型结构(unitary functional form)。这种结构的特点是,企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成一系列部门,各部门独立性很小, 企业实行集中控制和统一指挥。U型结构可以使企业达到必要的规模和效率,适用于市场稳定、 产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是,从本世纪初开始,西方企业的外部环境发生了很大的变化,如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生、人口向新地区迁移等。新变化要求企业把活动导向新的领域、产品和需求,并不断扩大自身规模。于是,一种新型的多分部或事业部的组织形式便应运而生,人们称其为M型结构(multivisional form)。这种组织形式的特点是,企业按产品、客户、地区等来设立事业部,每一个事业部都是一个有相当自主权的利润中心,独立地进行日常经营决策,各事业部都相当于一个U型企业。 不同的事业部服务于不同的市场,从而可以适应市场的分化,支持产品多样化,有利于大企业实行多角化经营;同时,资源控制在企业最高管理层,有利于迅速在新市场集中资源,充分利用经营发展机遇。美国通用汽车公司总裁斯隆被认为是M型结构的创造者。1921年,为了解决产品多样化、产品设计、 信息传递和各部门决策协调等问题,新任通用汽车公司总裁的斯隆创立了新型的多事业部组织结构,让各事业部基本享有针对各细分市场的经营决策自主权,公司总部不再插手日常事务,主要执行战略决策、整体协调、高层监控等职能,并负责科研、法律、资金等。分权的事业部结构使斯隆领导的公司获得了巨大的竞争优势。1927—1937年,福特公司的市场份额下降至16%,亏损2亿美元; 而通用汽车公司的市场份额则上升至45%,盈利20亿美元。
(二)从M型结构到N型结构的当今趋向
进入70年代以来,西方国家企业的外部环境又一次发生了一系列急剧的变化,这些变化使西方大企业沿袭了几十年的M 型结构受到了严峻的挑战。首先,规模经济已无出路。今天的市场是典型的买方市场,由于市场容量的有限性,不断增加的产品越来越面临着原有销售市场的相对饱和的威胁。这一变化使得顾客对产品的选择范围大为扩展,需求日趋个性化、多样化,过去由生产者提供“大路货”的传统做法已不能满足顾客的需求,对于生产者,“规模经济”已无相应的承受市场。但是,M型结构的优势,在很大程度上是通过“规模经济”来实现的, 或者说采用M型结构的初衷就是为了追求“规模经济”。显然,在多品种、 小批量的生产条件下,M型结构存在的必要性和可能性都越来越小。 其次,“等级制”已不适应。在信息化条件下,随着管理信息系统、计算机网络和专家系统的建立,即使没有传统的“完备的管理阶层”,组织也可发挥正常的功能。更何况,由于产品更新换代的加快,组织必须快速灵活地对市场做出反应,因而必须减少管理层次,加强横向沟通,必须少集权、多放权。而这一切都是M型结构难以做到的。虽然M型结构的组织逻辑与U型结构有很大区别——后者强调集中协调的专业化, 而前者推崇的是事业部的自主和企业集中控制相结合。但是,M 型结构就其性质而言,它和U型结构一样, 都具有纵向分层的科层制组织的显著特征,它那种自上而下、层次繁多的“金字塔”结构无法形成理想的反应速度。再次,大公司难以维持。M 型结构为“大公司”的形成提供了组织上的便利,事实上,“大公司”也正是凭借M型结构才得以产生的。但是,“大公司”的普遍缺陷是机构臃肿,官僚作风盛行,懒于进取和变革,面对不确定性急剧增加和竞争日趋激烈的外部环境,“大公司”处处被动,时时挨打。“大公司”的这种境遇,使M 型结构一步步成为“明日黄花”。最后,国际化已成必然趋势。在当今条件下,任何企业的经营都是共同的而不是孤立的。由于信息可以在全球范围内充分传递,任何国家的市场都不仅是本国企业的市场,而且同时也是其他国家企业的共同市场,国家对企业的保护已越来越弱。国际化的必然结果是使竞争变得空前激烈,企业必须随之变得更加精干,更加灵活,而M 型结构却难以达到这一要求。
值得称道的是,在新的挑战面前,西方大企业对曾经为它们创造过辉煌历史的M型结构并未过于眷恋,相反,它们像本世纪20 年代明智地从U型结构转向M型结构一样,今天它们又在逐步地从M 型结构转向另一种新的组织模式。从组织逻辑上看,这种新的转变可描述为从传统的纵向一体化组织模式转化为一种由小型自主、创新的经营单元组成的网络化组织形态——网络型结构(net form)。综观西方大企业近年来的组织变革,可以说这种新的组织模式正日渐成型。这一新模式的特征可以具体地从“内网络型结构”和“外网络型结构”两个侧面加以认识。
第一,内网络型结构。从企业内部的角度看,网络型组织是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络,其核心原则是网络成员之间在相对松散前提下的高度自主化,整个组织呈“企业联邦”状态。我们知道,M 型组织的构成逻辑是资源和权力从企业高层转移到事业部层次;而网络型组织则反映了另一种组织哲学,即组织应当是丰富化和自下而上的小独立创新单位的有序结合。这种哲学立场显示出对个体的自我管理、自我组织和自我约束能力的充分肯定,同时也隐含着一种明显不同于M 型结构的资源和权力的分配思路——资源“存在”于而不是被“下放”到基层经营单位,基层对总公司的依赖变得十分有限。与传统的控制型组织相比,网络型组织的结构十分简单。彼德·德鲁克认为,这种组织没有中间层次,知识和专家基本上集中在基层,从产品的开发设计到生产过程,以至产品的市场进入,都是来自功能部门的专家组成的工作小组来完成。此外,在网络型组织中,各组织单元之间具有紧密的横向联系。由于各个自主的组织单元资源有限,无法像事业部那样自给自足,只有通过与其他单元的广泛合作,才能有效地完成工作任务。这种基层单元之间的主动交往,为企业资源在内部的合理流动和企业中个别能力的科学整合提供了重要途径。
第二,外网络型结构。西方大企业这次组织结构转型中出现的网络模式,也表现在企业与其外部环境中其他企业的关系方面,一种名为“企业网络”的企业合作新形式的产生就证明了这一点。企业网络是一种新近在西方国家形成的企业联合组织,它是指若干为了完成某一特定任务,利用电子信息技术在短时间内建立起合作关系的企业所构成的网络式联盟组织。联合组织内部,参与企业各自发挥其优势,共同开发和生产,并把产品迅速推向市场。这种组织是临时性的,分合迅速,反应灵敏,效率极高。作为一种组织逻辑,企业网络模式的主张是,单个的企业不必全能化,不必去整体地负责一个产品从创意到投入市场的全过程,而完全可以凭借与别的企业的合作去更好更快地完成过去由单个企业承担的任务。在实际构成上,企业网络通过工厂网、跨企业组织虚拟、多专业开发组等,形成企业集成,在“技术”上就像兼容机的插件那样插入兼容式企业。这种外网络型结构将使传统的组织结构概念发生两处重要异动:组织不仅要包容一部分“外组织”成分,而且也可能部分地为“外组织”所融合。
二、改革20年来我国大企业组织结构转型的总体估量
与西方相比,中国大企业的组织结构转型显然是姗姗来迟。建国前,中国没有真正意义上的大企业,因而无所谓大企业组织转型的问题。新中国成立后,我国实行了30年来的非常标准的计划经济,企业微观的高度集权的直线——职能制组织结构与国家宏观的指令性计划经济体制高度吻合,大企业没有可能也没有必要采用分权式组织结构。只有到了1978年,中国开始进行以“放权”为核心操作的经济体制改革之后,大企业原有的组织模式才逐渐显现出转型的必要与可能, 才有了一场从U型结构向M型结构转化的已经持续了近20年的组织变革。
概括起来说,过去20年我国大企业的组织结构转型,大体上取得了两个级别的成果。
(一)1985年前后,企业向基层放权,建立了初级形态的M型结构
改革以前,在计划经济体制的大背景下,我国大企业都是千篇一律的U型结构,具体表现是,权力高度集中于厂部, 由各职能科室集中控制产、供、销、人力安排,报酬分配等,基层几乎不拥有任何形式的自主权。
1978年以后,随着改革进程的推进,大企业采用分权式组织结构的重要意义逐渐表现出来。到1985年前后,终于形成了大企业组织模式的一场革命。以长春第一汽车制造厂为例,1985年,该厂有26个专业分厂,直接承担着生产任务。以前,由于工厂管理的权力高度集中于总厂,各专业厂缺少应有的自主权,工资、奖励、福利等方面的分配“一刀切”,经营好坏一个样,影响了专业厂的积极性。组织模式改革中,“一汽”针对不同专业厂的情况,分别采用了利润包干、增利分成,亏损包干、减亏增盈分成,产量包干、增产分成,工资总额包干,换型投资包干,单项任务包干,劳务收入分成等7种形式。在“分权”过程中, 他们除了关系到全厂生产经营大局的权力集中在总厂外,对各专业厂下放了十几种权力,如部分折旧费留用权、大修理基金留用权、利润分成权、奖励自主权、中层干部任免权等;对部分专业厂还下放了产品销售权、材料采购权(注:《经济日报》1985年3月4日。)。
“一汽”上述改革举措当时在其他大企业中也有大同小异的表现,这类带普遍性质的改革,最终导致了中国大企业初级形态的M 型结构的建立。
在这个时期,“一汽”等众多的大企业,不一定都将自己的组织结构称之为“模拟分权式”,但是,大部分都有了具有M 型结构色彩的组织模式,这一点是毫无疑义的,虽然这种结构离M 型结构的规范状态还很远,但它毕竟是中国大企业组织结构从U型走向M型的重要一步。
(二)90年代以后,企业向集团公司体制过渡, 进一步逼近规范状态的M型结构
我国企业集团的发育期可以追溯到80年代前期,但是,大企业向比较成型的集团公司过渡则是90年代以后的事。大企业成为企业集团后,其原有的初级形态的M型结构就更加逼近比较规范的状态了。
在企业集团中,子公司是一个独立核算、具有法人资格的实体,它是法人资产的经营者,接受集团公司的投资,以投资形成的法人资产承担民事责任。它有自己的一整套职能管理机构,是一个集生产、技术、经营于一身的生产经营单位。从我国企业集团的内部构成角度看,子公司包括两种,一种是紧密层子公司,它是原有大企业内部划细核算单位,固有资产分散经营的产物;另一种是半紧密层子公司,它是由集团公司投资的控股子公司(控股51%以上)。这两种子公司都比西方大企业中的事业部拥有更大的独立性和自主权。
三、 在新的历史条件下我国大企业组织结构转型应取的战略定位
世纪之交的今天,中国的大企业正在快步进入一种大大有别于过去20年的全新环境:第一,成熟的市场经济体制将逐步形成,中国将完全走向计划经济时代;第二,信息化正大步朝我们走来,中国也将像西方国家一样,发生一场改变人们思维方式和行为方式的信息革命;第三“买方市场”条件下的销售市场的相对饱和将不可避免地出现,生产者的“规模经济”难以延续;第四,为了与世界经济发展保持协调,中国企业的“国际化”进程将大大加快。概括起来说,中国大企业所面临的环境在整体上会越来越接近于西方企业,实行M型结构的西方大企业70 年代以来在组织模式上遇到的挑战,会理所当然地出现在世纪之交刚刚建立起M型结构的中国大企业面前,对此,必须有一个十分清醒的认识。 从上述考虑出发,就有理由做出如下推断:中国大企业的组织结构转型应该马不停蹄,应与西方企业保持同步。其战略定位应当是:在花大气力对业已形成的M型结构进行全面改造的基础上,为建立新型的N型结构进行直接铺垫。
第一,组织形态扁平化。在M型结构中,高层管理者运用权力, 凭借“一对多式”的信息传递方式对下层管理者发号施令,而下层管理者则逐级向上层管理者请示报告。由于有效管理幅度的限制,在大企业中,这种逐级纵向控制体制最终都无一例外地变成了高高耸立的“金字塔”式的组织形态。但是,在现代信息传递技术条件下,联网后的各信息处理机之间的关系,不再是纵向的主从关系,而是水平的或纵横交错的对等关系。这些联网后的信息处理主体,既是信息的接收者,又是信息的发出者。过去,在以“一对多式”的单向传递为主的信息传递技术下,“金字塔”结构有利于信息的有效传递,而在今天“多对多式”的信息传递技术条件下,信息主要是通过水平的、对等的方式来加以传递的,在此种情况下,高耸型组织成为了信息沟通的障碍。因而当今对M 型结构的扁平化改造是事出必然。况且,中国大企业组织结构原本就存在层次过多、机构庞杂的缺陷,这种“特色”自然会使M 型结构的“金字塔”得到进一步强化。从这种情形出发,扁平化的必要性会显得更加突出。
在实际操作上,我国大企业现阶段对M 型结构的扁平化改造可采用的主要思路是,取消某些不必要的分工,对业务进行重新组合,以压缩管理层次,精简管理机构。我国大企业中普遍存在管理职能分得太细的缺陷,车间主任一般设一正三副;厂、公司一级则有七八名分管副厂长、副经理,加之被授权交叉指挥的“三总师”(总经济师、总工程师、总会计师)以及政工系统的正、副书记和工会主席等若干人,结果形成了一个由上到下的多部门、多层次的组织机构。解决这个问题,可运用流程改造方法重新组合原有业务。如深圳某些建筑设计院已改为职能流程取向式组织,即在原有职能型组织的基础上,从业务流程的角度考虑将相关人员组成流程小组来对某一项目进行管理。改造过程中,由于CAD(计算机辅助设计)一类现代信息技术的使用,管理幅度扩大了,流程小组内各成员可直接进行沟通,设计人员可由所长直接管理,原有的室一级部门和主管人中都有相应裁减。
第二,组织规模小型化。自工业革命以来,通过扩大企业规模、增加产品数量来追求经济效益的“规模经济”观念长期为人们所推崇, M型结构的设计,其根本动机就是为了发展“规模经济”。长期以来,许多西方企业就是借助M型结构,实现了“大而全”和丰厚利润的。 然而这些年来,正统的“规模经济”已逐渐不能适应环境的变化,一大批中小型企业如同充满活力的初生牛犊,正在成为大企业的强劲对手,“小的是美好的”,似乎没有人不赞成这种观点。在今天,“小的”为什么会比“大的”好呢?这无疑与信息技术的发展直接相关。信息化进程中,计算机网络在企业内外的延伸与扩展,以及信息库被各层次管理人员的共享,使生产的社会化和经营的国际化不再强求企业单位的大型化和职能完整化。信息技术的功能在很大程度上抵消了单个企业规模经济的优势。在这种背景下,一个小型企业只要加入社会信息网,或与其他企业结成“战略联盟”,从企业外获得足够的信息与技术支持,它就可以成就不凡。
去年下半年以来,在东南亚金融危机中,许多大企业的破产宣告了“大马不死”神话的破灭。正忙于组建“航空母舰”的我国大企业能从中得到什么启示呢?事实上,企业并非越大越好。在美国,大企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时,也刮起了一场“减肥”风暴。一些大企业正加紧分拆业务范围,缩小企业规模,过去奉行多元化战略,现在则纷纷收缩战线,砍掉非主流业务,专注于主业。从组织逻辑上讲, 这是对M型结构的一种放弃。我国企业历来推崇“人多好办事”、“万事不求人”的组织思想,追求“大而全”,以“大”为荣,以“全”为贵。这类观念在当前“抓大”的整体背景下,很容易找到一种合理的表现形式,并可能将中国大企业的M 型结构推向一个与国际大趋势背道而驰的极端。对此,应有一定的防范。
第三,组织格局分权化。与U型结构比,M型结构包含着很重要的分权思想,但是,这种分权由于是以集中控制为前提的,因而M 型结构在本质上仍是一种命令——控制型模式,它在当今条件下,向高度分权体制转化的必要性日渐突出。在传统的M型结构中, 企业的信息处理是集中式的,基层工作人员创造或经手信息,但并不负责处理或传播信息。与此相联系,企业管理的权力也是高度集中的,处在组织基层的部门和个人极少有行使管理权限的机会。但是这种情况近年来出现了很大的变化。由于微机被日趋普遍地用于企业的各个岗位,基层工作人员也开始有条件直接处理信息,通过电脑终端,各种初始信息可以直接快速而真实地传递出来,而无需全部通过上级集中处理后再加以传播。这种情形下,一线工人和接近市场的经销、开发与设计人员所拥有的产出资源的重要性明显增加,员工不仅承担了更大的责任,而且也应该拥有适当的决策权。这样,突破原有的权力格局,采用比M 型结构分权程度更高的组织模式就变得很重要了。
高度集权是我国大企业一个显著的历史特征,其历史惯性还在发挥着很大的作用,还在产生着不可忽视的负面效果。在我国已经组建的企业集团中,许多问题都是源于集权体制。有些集团出现总部职能政府化、 内部管理行政化的倾向, 如西安有一家企业集团, 有14 个规模达3000万元以上的大企业,而集团实行产、供、销、人、财、物6 个统一,导致效益严重下滑(注:《经济工作通讯》1997年13—34期。)。这类情况,绝非个别。如不加快分权,则会使我国大企业的M 型结构成为一种“交易成本”极高的组织形式。
第四,组织性质柔性化。在过去几十年里,西方大企业M 型结构的高效率一直都是由其稳定、持续和可预视的特征来保证的,M 型结构是一种极具刚性的组织形式——叠床架屋,相互制衡,整体联动,它的确立是一件投入很大、甚至富有神圣色彩的事情,它象征着一种权威的裁定,不能轻易做出改变。当然,这种刚性在当时比较稳定的外部环境下是有其合理性的,然而在今天的新环境下,它却在很大程度上成为了一种组织的僵化与迟钝、一种组织难以应变于环境的弊病。西方大企业是如何消除这一弊病的呢?它们运用了一种反其道而行之的方法,这就是使组织性质“柔性化”。在这里,柔性是一个内涵丰富的概念:在组织结构上,它要求灵活性与多样化的统一,要求变革与创新,它给企业提供了对所面临的内外环境变化的应变能力。柔性化在操作上主要是借助于“工作团队”的设立。所谓团队,就是一些员工打破原有部门界限,超越原来的中间管理层次后形成新的组合,直接面对顾客和向公司目标负责,这些员工以整体优势去完成一定的任务。工作团队分为两种,一种是临时性的,即为了某项特殊任务而组成的临时“突击队”,它们承担的任务具有明显的“急、难、险、重”的特征。它们被称为“白色骑士”、“空降部队”。另一种是长期性的,虽然其成员是不断流动的,但团队框架是相对稳定的。例如,在瑞典的富豪汽车公司,传统的装配线已不复存在,汽车由一些8—10人组成的团队来装配, 工人们不再穿梭于装配线旁,而是在一个相对固定的地点进行作业。团队成员具有很大的自主权,团队没有监工,只有一名被称为“协调人”的由众人轮流担任的组长,他在小组和管理人员之间起一定的纽带作用。
在我国大企业中,组织结构的刚性长期被人们认为是规范化管理和高效率的保障,在这种观念背景下,进行柔性化改革会有认识上的差距。我们必须认清形势,调整思路,以西方大企业的经验为借鉴,加快实施组织结构的柔性化改造。
第五,组织姿态开放化。当今以电脑和远程通讯的应用武装起来的信息网,正逐渐超越企业、产业和地区的范围;已经启动实施的“信息高速公路”,更使超国界的“全球化网络”的形成成为可能。这种变化使得企业不仅比较容易也很有必要打破与外部环境的种种阻隔,进行各种信息交流,共享信息资源。与过去不同,企业的活动将越来越不受时间和空间的局限,说企业是一个存在于某一地理位置,由人、厂房、设备、资金等构成的实体,不如说它是一个由各种要素和机能组成的系统。企业作为一个系统,它通过现代信息网,能够比较容易地使自己系统中的某些要素与其他企业系统中的某些要素组合起来,构成新的机能,形成新的生产力。而这种运作从管理哲学的意义上讲,就是要求当今的企业必须具有一种开放的、与全部的外在环境浑然一体的姿态,一种建立“外网络型结构”的行动。
在一些西方大公司中,现今的组织已经超出了单个企业的边界,拓展到了产业组织领域——组织不仅是指企业自身范畴,还包括了可能和必须涵盖的“外组织”,“外力”也成了组织结构中的一部分。目前,西方企业的国际性战略联盟已数以万计,它是当代跨国公司生存和发展的重要组织依托。联合其他企业而组成的这种战略联盟的主要作用有:研究与发展协作化,产业与技术一体化,新产品换代快捷化,人才结构优秀化。参与联盟的企业可以把自身同全球本行业的生产联成一体,在利用他人优势,减少自身投入的条件下加速自我发展。许多西方大企业都在建立这种组织结构。如日本东芝、米普斯计算机系统公司和惠普公司等美国芯片制造公司结成了几十个战略联盟,以生产精简指令集计算机芯片与复杂指令集计算机芯片进行抗衡。
参与企业间的战略联盟,对于长期处在计划经济体制下的极端封闭状态的中国大企业来说,无疑是一个新课题,但这也是一项很紧迫的任务。我们必须从增强组织结构的开放性入手,使企业逐渐融入“企业网络”,逐渐学会借用这个大网络的合力来制造自己的优势。
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