梁怡：做医药行业变革的推手，本文主要内容关键词为：医药行业论文,梁怡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2014年6月，梁怡加入阿斯利康，担任肿瘤及中枢神经业务部副总裁，掌管800人规模的市场和销售队伍。肿瘤药物因其价格昂贵、常用于生死关头，且治疗方案复杂，疗程漫长，是药业金字塔的“塔尖”。 梁怡进入阿斯利康时，正是大部分国外药厂在华踯躅不前之际，几乎所有的药厂都在收缩在华业务，人员流失情况严重，阿斯利康却在不断加大对中国的投资，丝毫没有下调业绩目标。梁怡看中的，正是这家公司对于中国业务的坚定信心和持续投入，决意在这里做出一番事业。 四个多月过去了，梁怡对其所掌管业务部的业绩表现十分满意——整体提升20%、人员流失率也控制在10%以内，但这只是第一步——用绩效证明自己。第二步，他在筹谋更大的创新举措——用IT创新推动医药行业的“闭环营销”，以满足快速变化的市场环境。第三步，他希望未来的药厂不再只是给肿瘤患者开完药方了事，而是能打通一个包括心理辅导、诊断、治疗、护理等多环节在内的“大健康产业链”。 用信任和信心推动业绩成长 记者：作为一名“空降兵”，在来阿斯利康这四个多月里你最先着力解决的是什么？ 梁怡：对我来说，最重要的管理其实是赢得信任，要建立团队之间的信任、团队成员和领导者之间的信任。我采取的最重要的举措就是信任我的同事。这么说只是一个姿态，关键看你如何去做。 大部分的高管跳槽以后，往往会给现有团队带来大规模的“洗盘”，但是我没有，我完全保留了原来的同事，而且空岗提升也都是从内部选择，虽然这里的同事我一个都不认识。信任不是说等他相信我，我再去相信他，而是你得先去相信别人。 记者：除了信任，你在管理上还有哪些独到经验？ 梁怡：信心也很重要。信心首先是建立在信任的前提上，同时你要有一种“积小胜为大胜”的心态。作为领导者，你不能把目标一下子拔得很高，而是要把问题诊断出来，然后把解决方法分解到每一步，就像跑马拉松一样，会有一个阶段性的目标，这次五公里完成了，下次可以再加一个五公里。用不断的小胜利来鼓励团队，树立越来越强的信心。 这里有一个问题很关键，所谓“小胜”该如何定义？我认为，一方面它是可以做得到的，虽然小，但这一步迈出去是很坚实的；其次它也是可持续的，而且是整个组织都能做到的。 记者：能不能举一个例子来说明如何通过信任和信心去推动业绩成长？ 梁怡：跨部门会议便是一例——业务部门、财务、行政、IT等不同部门之间的会议。不过，为了避免推诿扯皮，我们的跨部门会议完全以解决具体问题为导向。通常来说，公司大了就会产生官僚主义，每个部门都有各自的利益。如何打破管理和层级的边界？有些问题看似是各业务部门的问题，但其实可能卡在其他部门。比如我们正在尝试的医药代表运用iPad和医生进行互动，医生对内容的点击和询问都将成为数据汇总到后台，进行大数据分析和规范解答，再通过医药代表反馈给医生。完成这一闭环营销需要IT部、销售部和医学事务部的无缝配合。问题的解决就自然带动了业绩的成长，同时也建立了信心，形成“艺高人胆大，胆大艺更高”的良性循环。 而且阿斯利康对这种跨部门会议也提供了一种有效的制度激励，每解决一个实际业务问题，各部门之间可以互相提名，感谢对方为这一问题的解决提供支持，然后公司会为这些部门颁发奖项或给予其他形式的鼓励。 除了跨部门会议，我也十分看重非正式的沟通方式。因为中国说到底还是一个人情社会，如果私底下大家都是朋友，往往更容易解决问题。我就跟我的老板建议，要打乱现行的工位安排，让财务、人事等其他职能部门的同事和业务部门坐到一块，今后很可能会出现这样一种情况：开会要讨论的问题，同事们在会前已经有了共识。 记者：不管是信任还是信心，最后传递和落实的都是每一个个人，那么人的工作该怎么做？ 梁怡：我的做法是在团队内部打造了一个学习型组织。我建立了一个平台，专门请来自全国各地的一线同事（医药代表为主）给我们（管理层）上课，他们讲什么都可以，主要是谈他们对营销的感悟，打破以往“领导讲、下属听”的一言堂局面，把讲台让给一线员工。然后我们从中提炼出精华加以推广，把好事做乘法。 现在这帮80、90后的年轻同事学习能力非常强，所以我也利用自己的EMBA校友资源，带他们去一些诸如阿里巴巴这样的大企业上课，去听听这些企业怎么做创新、怎么实践企业家精神。医药行业是极其封闭的，我们不仅需要在行业内部互相学习，更需要跨行业吸收知识。 我给年轻同事开了个书单，他们一开始觉得没什么用，但现在他们觉得越来越有用了，因为他们听了很多不同的营销理念，慢慢明白原来做事有这么多不同的方法。 在严苛的环境中创新 记者：整个医药行业在GSK事件后受到了更加严苛的监管，但阿斯利康并没有下调自己的业绩目标，如何在合规愈发严格的环境中仍然保持竞争优势？ 梁怡：在来阿斯利康之前，我曾经有过在香港管理业务团队的经验，当时遇到的管理挑战和现在类似，即如何在一个规范的环境中实现商业创新？因为香港是一个管理及合规要求非常严格的商业环境，我作为当时公司唯一主管香港业务的大陆人，去了三年多，让香港的业绩翻了一番，领先于其他所有亚太地区。而当我回到内地现在这样一个合规要求越来越严的环境后，香港的那段经验给了我很大的帮助。 医药行业是个被高度监管的行业，管理有很多条条框框，在过去很多人会通过一些不规范的手段去获益。但我给同事的要求是，如果在一个大家都不那么规范的市场，你做得规范，反而可以成为你的核心竞争力。药厂过去只是不断研发新药，但我们有没有想过去研发一种更好的推广和营销模式，去做这样一个混沌市场的主导者？ 记者：这种创新的推广模式和之前相比有哪些不同？ 梁怡：如今的信息更新速度非常快，传统的医药代表的知识更新速度已经跟不上了，所以现在的药厂都配备医学事务部来满足医生不断增长的、对临床实践及数据的需求，如何保证药厂的医学部、市场部和销售部能一起为医生提供最优质的推广服务？目前很多药厂都流行做闭环营销，但现行做法有一个通病，就是只是把原先用于信息推广的单页换成了iPad，内容依然没变，这样的互动效果并不好。 我在阿斯利康要推动的事情，就是如何把iPad变成一个更好的和医生互动的平台。iPad的核心特点就是可以互动，我们可以通过它找到医生最关心的问题，作出回应，因为这背后会有一个庞大的支持团队去对医生的需求作出反馈，然后我们的销售同事再对医生做回访，看他对我们给出的解决方案是否满意，这才是我们要推广的一种新的闭环营销方式。 所以现在一线的医药代表自己就是一个内外两边互动的界面，他像一只蝴蝶，翅膀的一边是外部医生的需求，另一边是内部支持团队，医药代表起到了连接的作用，变成了一个资源的分配者。同时，这种方式能积累很多大数据，未来我们也可以就医生们共同关心的问题提供统一的解决方案。 这将会成为未来整个医药行业的大趋势。一家医药企业的推广做得好与不好，跟它对客户需求的响应速度相关。以iPad为载体的新型闭环营销的响应速度是非常快的，但这也是比拼各家企业创新能力和管理内功的时候。 在我看来，市场越来越规范，合规要求越来越严格，反而是这个行业创新的助推器，是一件好事。可以说，医药行业的营销创新正当其时。 “大健康”情怀 记者：除了推广模式上的创新，你目前还在推动公司层面的哪些其他创新？ 梁怡：传统上对药厂的定位只是药物研发，然而，与新药上市有关的其他利益方都是互相关联的，业务模式如何创新？作为药厂，未来只提供药是不行的，而是要知道患者是否适合用这种药，这就需要做检测，但阿斯利康不是一家检测公司，所以我们就要去和检测公司合作，这是一种模式。 第二种模式，以肿瘤患者为例，他可能光用药治不好，可能还需要开刀甚至进行射线放疗，手术后可能产生各种副作用，需要有人给他护理，甚至是进行心理辅导。整个肿瘤治疗可以变得相当复杂，这里面不仅涉及医学，还涉及人文关怀、心理辅导等各个环节。药厂作为肿瘤治疗的核心领域，能否把这些环节打通、串联起来，为患者提供一体化的医疗服务呢？阿斯利康有责任去推动这种治疗方式的变革，去为中国病人找到一种适合他们的全程关爱方式，让病人从发病开始，到生命结束，都能得到很好的照顾。 中国老龄化程度越来越深、肿瘤的发病率也越来越高，美国医药界已经开始在实践这样一种跨学科治疗的模式，但在中国，只有个别顶级医院有这样的理念。我们希望能帮国内大部分医院也建立这样的系统。当然这是一个很大的想法，它不光需要药厂，还要社会及政府来一起做，但这也可以说是我的一种情怀吧，希望能在未来努力推动它在现实的土壤生根发芽。 梁怡，2014年6月出任阿斯利康肿瘤及中枢神经业务部副总裁，在加入阿斯利康之前，他先后在罗氏、雅培及百时美施贵宝任职，在中国医药市场领域有长达16年的工作经验。梁怡拥有复旦大学临床医学学士学位，同时还获得中欧国际工商学院高层管理人员工商管理硕士学位。