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2006年8月18日，一汽轿车股份公司在马自达6平台上开发的自主品牌——奔腾宣布上市；两个星期后，海马汽车推出源于福美来的自主品牌车型——福美来2代。不知马自达对于这两个“欢欣鼓舞”的消息作何感想。与两大合作伙伴借助马自达技术推出自主品牌形成鲜明对比的是，日本马自达汽车株式会社2006年在中国推出的最重要产品——新马自达3轿车，仍然在重庆工厂处于停产状态。
平心而论，马自达在中国已经取得了不错的成绩。2005年，马自达在中国的销量突破13万辆，同比增长 51%，这样的增长率大大高于马自达的欧洲、美国等重要市场，出乎日本总部的意料。
但是，增长不能掩盖马自达处理与众多合作伙伴关系时的痛苦：海马汽车单飞，新马自达3停产，不断爆发的问题让这家日本企业认识到改变过去松散、不稳定合作关系以及重新确定中国战略的紧迫性。
2006年4月，新马自达3上市一月即告停产后，日本马自达从总部和位于上海的中国公司抽调了包括法务、财务、技术等各方面的人员与国内各个合作伙伴展开谈判。这些谈判先后在北京、上海、重庆不定期展开。
对处于夹缝中的马自达来说， 2007年是其在中国实现近期目标最关键的一年。按照马自达公司公布的目标，2006-2008年要在中国市场推出8款新车，2010年在中国实现年销售30万辆。
2006年10月中旬，在优先解决马自达3复产的总体思路下，马自达与福特、长安福特、一汽的谈判取得了初步进展，通过将马3的销售权归还长安福特平衡各方利益，退市半年之久的新马自达3轿车在2006年11月重出江湖。
然而，一个问题的解决离最终理顺马自达在中国的布局还有很长一段路要走。面对福特、一汽、长安福特、海马四方错综复杂的关系，处于弱势的马自达要平衡他们之间的利益冲突并不容易。
M3恩怨
“现在最重要的就是要解决M3问题。”2006年10月17日，马自达 （上海）管理咨询公司公关部何苗告诉记者，日方管理层与各方的谈判正在进行，“但是由于涉及到太多方面，大家也都很忙，所以还没有定论”。
不过，2006年10月18日国家发改委发布的最新一期新车目录中，还是出现了马自达3的身影，随后的消息称，被重新列入新车目录的马自达 3有望在11月份复产。
根据知情人士的消息，几方达成的结果是：将马自达3的销售权归还长安福特，然后长安福特再授权给一汽马自达销售公司的经销商。“这样一来就符合品牌销售管理办法了。”汽车行业分析师贾新光告诉记者。
也许此时，频繁往返于中国和日本的马自达（上海）管理咨询公司董事长尾崎清可以稍松一口气。过去的半年中，马自达3停产受损失最大的就是马自达。从停产后各方的反应可以看出其中的复杂：长安福特不在乎，一汽马自达销售公司不关心，似乎只有马自达的员工在为这款生不逢时的车奔波。
贾新光表示，由于福克斯销售火暴，生产线满负荷运转，马自达3停产不会给长安福特马自达带来多大损失；对一汽马自达销售公司来说，马自达6的销售已经带来可观利润，原本就对马自达与长安合作生产马自达3心存不满的一汽也就听之任之。
然而，对日本马自达来说，这是其实现2010年中国市场30万辆计划的一款重要车型。马自达显然无法忍受该款在国际上销售良好并获得多个大奖的产品，在几家企业的明争暗斗中丧失市场机会。
2004年，已经进入中国并与一汽集团建立合作的马自达决定将其经典车型马自达3引入中国。就当时的情况而言，一汽集团最有可能获得这个机会，当时落户一汽轿车的马自达 6销售正欢，马自达也希望与一汽建立更深的合作。
然而，福特在中国的整体战略对这种选择产生了影响。2004年，作为马自达的大股东，福特公开宣布将马自达的发展纳入福特在中国的整体战略，希望马自达参与到其与长安集团的合资公司长安福特，在中国推出新车型。“尽管在马自达心中最理想的合作伙伴是一汽集团，但福特是马自达的大股东，马自达还是顺应了福特在中国的整体战略。”贾新光说。
2005年初，长安、福特、马自达三方就马自达参股长安福特达成共识，马自达与长安展开了全面深入的合作，确定新马自达3落户长安福特。这引起了曾极力争取此车型的一汽集团的强烈不满。
一汽集团之所以最终让步，是因为当年1月一汽马自达销售公司已经成立，马自达非常希望统一在中国的销售网络，因此长安福特生产这款车的前提是必须要放到一汽马自达销售，在其中占有75%股份的一汽可以分享销售利润。
生产新马自达3，却要拿给一汽马自达销售，这当然遭到了长安的强烈反对。为解决这一矛盾，马自达承诺长安福特将入股一汽马自达销售公司，再加上当时竞争对手的新车在不断推出，时间紧迫的长安福特也做出了让步。
2006年3月，新马自达3开始在长安福特生产。4月5日，经国家商务部批准，福特汽车公司将持有的长安福特汽车有限公司15%股权转让给马自达汽车株式会社。
但是，在马自达参股长安福特后，经过多次谈判，长安福特入股一汽马自达的事宜始终未能兑现，原因在于参股方案难以达成一致。如此一来，长安福特马自达成为马自达3的生产车间，仅能赚取微薄的生产利润，这被认为是马自达3停产的最根本原因。
“现在的这种解决方式只是权宜之计，最根本的解决方法还是制定一个各方都接受的方案，让长安福特马自达八股一汽马自达销售公司。”一位不愿透露身份的业内人士告诉记者，长安福特整合江铃后，福特获得了一个合资名额，长安福特马自达一旦入股一汽马自达，意味着福特和一汽之间发生联系，“这是一部分人不想看到的”。
该人士认为，马自达在中国总体上是成功的。过去通过技术许可方式在中国发展，符合当时马自达的现状，是一种偏保守的策略；如今之所以出现问题，是因为合作方式没有及时进行转变。他说：“分散的无约束的技术许可生产，与集权的统一销售模式本身存在极大的矛盾，不改变其中任何一方，都很容易因为利益分配不均而产生动荡。”
他以丰田为例，一汽丰田汽车销售公司之所以可以成功销售天津一汽丰田、四川一汽丰田等多个企业的产品，是因为一汽集团对这些企业都具有控制力，是在一个企业集团之内的集中，而马自达这种跨合作伙伴来建立统一销售网络的尝试必然是困难的。他表示，要让一汽轿车、长安福特、海马汽车这三个本不相干的企业，把马自达车型集中到一个公司来销售，自然会出现很多问题，何况马自达在生产方面多为技术许可，各个厂家都有自己的利益，“强势的大众尚不能实现南北统一销售，何况马自达在合资中处于弱势？”
在他看来，解决问题的办法，首先是长安福特马自达入股一汽马自达销售公司后，马自达要小心翼翼地平衡好各个合作伙伴之间的利益；其次，马自达加强与合作伙伴的全面合作，改变分散无约束的技术许可生产，增强自己的话语权；第三种选择就是放弃这种统一销售的模式。
马自达显然也体会到了其中的难度，何苗告诉记者，相对来说，日方管理层也还没有一个整合的最终方案，但“大家都在往好的方面努力”。
海马独行
“我们希望尽量少用一汽海马这个称呼，我们现在更习惯对外称海马汽车，因为这更能代表公司以及正在进行的自主品牌计划。”2006年10月 18日，一汽海马汽车有限公司市场部这样回复记者的提问。
海马汽车销售公司市场部部长汤斯告诉记者，截止到2006年9月 30日，福美来2代上市一个月时间已经实现销售10774辆。“很多地方在等着发车，福美来2代成为海马自主品牌转型的开门红。”他透露，至于 2006年年底海马与马自达品牌合作到期后，是否马自达还会投入新车型，“还都待定”。
海南是马自达在华业务的起点，海马汽车至今仍代表着马自达在中国最大部分的销售。但这两家企业在经过16年合作后，分手似乎已经不可避免，今后所有一汽海马的自主新车型，都将弃用马自达标识，改挂“海马”标记。汤斯表示：“今后我们与马自达会从品牌合作转向技术支持与服务。”
1991年是海南汽车制造厂（海马汽车前身）与马自达合作的开端， 1991-1997年，海南汽车制造厂组装过几乎所有的马自达车型。1998年，扩张中的一汽集团通过资产划拨的形式兼并海南汽车制造厂，成立 100%控股的一汽海南汽车有限公司，使海南汽车可以借助一汽的生产目录进入全国销售。
不过，一汽除了能够把一汽海南带入全国市场外，提供不了资金，更提供不了车型，于是一汽海南继续了与马自达公司的技术许可合作。2001年普力马在海南投产，2002年推出福美来，马自达品牌也因这两款车的销售而在中国迅速崛起。
“通过SKD和技术许可的方式与海马汽车进行合作，这样对马自达来说几乎没有风险，不需要投入，旱涝保收。”汽车行业分析师贾新光告诉记者，这一战略一直持续到2004年。
事实上，这之前的2002年就是马自达在华业务的一个分水岭。由于一汽集团控股一汽海南，在向中国市场投放马自达6的过程中，马自达选择了一汽集团这个更大的靠山，并把一汽确定为在中国最为重要的合作伙伴，以便在以后赢得合资机会。当然，出于对风险的担忧，马自达依然采取了技术许可的保守方式。
2003年，马自达6在长春的一汽轿车车间下线并取得优异业绩后，马自达开始考虑制定主动的中国战略，它的第一个计划就是在中国建立统一的销售网络。但正是这一计划，如同一根导火索，在日后引爆一个个“炸弹”。
当时，下定决心与一汽集团合作的马自达，要拆除的第一个障碍就是一汽海南。在与马自达、一汽集团合作过程中，海马汽车有意把福美来的品牌所有权和全部车型销售都交给了两家民营企业——海南汽车制造有限公司和海南马自达汽车销售公司。
2004年，恰好海南省政府希望借助一汽的力量来发展海南汽车产业。该年2月，一汽重组了海南汽车资产，成立一汽海马汽车有限公司，其中包括三个部分，第一个部分是一汽海南，第二个部分是海南马自达汽车销售公司，第三部分就是海南汽车制造有限公司。在新公司中一汽占49%股份，海汽集团占49%股份，另外2%股份由海南省政府所有。
销售权纳入了合资公司后，在马自达看来，一汽集团控制一汽海马，只要保持与一汽集团合作就能建立统一的销售网络，并保留在海南的生产基地。
但让马自达意外的是，其对于海马汽车放弃零部件采购权、国产化改进和认证权、汽车定价权的要求，遭到了海马汽车的强烈反对，不甘于做生产车间的海马汽车坚决不放弃销售网络。无奈之下，2005年1月，由一汽集团、一汽轿车、马自达三方合资的一汽马自达汽车销售公司成立，销售除海南生产外的所有马自达品牌车型。
随着马自达与海马汽车之间不断出现裂痕，从2003年到2006年，马自达没有向海马投放过一款新车。备受冷落的海马经过多年发展后独立愿望也愈来愈强烈，其董事长景柱一方面加强自主研发，斥巨资建造发动机厂，通过自主布局摆脱对马自达的依赖，另一方面则通过资本运作等方式摆脱一汽。
2006年中，由于良好的发展形势，根据当时约定，海南省政府把其代持的1%股份转让给海汽集团，海汽集团以50%的股份成为一汽海马的大股东。
“对马自达来说，海马这方面的转机不会太大了。”贾新光告诉记者，尽管马自达不情愿，但与海马汽车的深层次合作很可能就此结束。
不过，汤斯向记者强调，海马汽车与马自达以前是合作伙伴，现在也是合作伙伴，今后更加是合作伙伴。他说：“今后更加会强化双方之间的技术交流，这对海马发展自主品牌来说是有着重要意义的。”
难行的合资
实际上，对于在中国分散而不稳定的技术合作方式，马自达公司两年前就在尝试改变，以合资代替技术合作。
2004年6月，马自达公布了新的中国计划，计划的主要内容包括，在中国全面推行“Zoom-Zoom”这一马自达全球品牌形象，新设一个对中国市场进行统一管理的销售公司，以及通过合资方式在中国增设新的生产基地等。
另外，为了集中管理在中国的业务，2005年，马自达（上海）管理咨询有限公司成立，这是马自达在中国业务的统括公司，负责执行统一的中国战略。
“在商言商，外包的话将来的风险将小一点，但是回报也小。”尾崎清在接受采访时曾表示，如果想在中国市场生存下去的话，国产化的趋势是不可避免的，由于涉及到汽车生产的种种规定包括关税等等，在这样一个环境中如果只是采取技术合作，今后可能连提供零部件的机会都将丧失。
2003年，当马自达把一汽集团认定为今后主要合作伙伴后，就开始为建立合资生产基地以增强利益一致性而努力。2004年一汽集团整合海南汽车资产时，马自达并没有抓住机会入股一汽海马，而是希望与一汽集团建立合资关系，通过一汽控制海马。
2004年，一汽集团与马自达开始探讨在生产及其他领域的全面合作，并达成了初步共识，当年曾传出一汽集团、马自达在长春合资建立生产工厂的消息，但很快就没有了下文。
据了解，马自达与一汽集团的全面合资并不顺利，一汽只同意首先成立合资的汽车销售公司，统一马自达在中国的销售，而在生产领域的合资一直难以推进。
“马自达当然希望在生产方面也展开合资，但合资不是我们一方所能决定的，还要看一汽的意思。”多次碰壁后，尾崎清对外界表示，马自达与一汽肯定会进一步加深合作，“在生产方面进行合资将是一个非常重要的选择”。
2005年，在与一汽集团生产领域合资难以推进，海马汽车又闹独立的情况下，马自达确定了入股长安福特，此后马自达在中国的合作伙伴变成了一汽与长安，尽管一汽仍然是其最理想的合作伙伴，但由于马自达与长安的合作推进较快，其战略也向长安方面发生一定的偏移。
不过，即使建立了合资公司，面对一汽、长安甚至海马等强势的合作伙伴，马自达仍很难推进其既定战略，海马汽车没有纳入一汽马自达销售公司就是最明显的例子。
贾新光告诉记者，其中的关键问题是，马自达决定在中国全面合资的时候，中国汽车市场已经进入“后合资时代”，主要国内汽车企业都已经完成了合资。由于汽车市场趋向成熟，实力相对较弱的马自达在合资企业中没有决定权，推行自己的战略自然比较困难。
由此他判断，一汽集团与马自达在生产领域合资的可能性并不大。一汽已经有了大众和丰田两个重要合作伙伴，很难再与第三家企业建立生产、销售全面的合作关系，而一汽轿车是一汽集团发展自主品牌的基地，也很难与马自达进行合资。在贾新光看来，2007年或以后，最大的可能是，马自达为了自己的利益，逐渐在一汽马自达销售公司中增加自己的股份。
不过，马自达并没有放弃与一汽在生产领域进行合资的努力，而是积极为新一代“红旗”产品的开发提供最新的产品平台以换取机会。一汽奔腾上市后，马自达正在通过不断的示好，以弥补自己之前过于缓慢的决策失败。
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