关于温州民营企业制度创新和管理创新若干问题的思考，本文主要内容关键词为：温州论文,若干问题论文,民营企业论文,制度创新论文,管理创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
温州是中国改革以来民营企业超前、大规模发展的典型区域。特别是在温州农村，基本上没有经历各地农村普遍经历的集体乡镇企业蓬勃发展的过程。也就是说，温州的民营企业不是从乡镇企业改制而来，而是从头开始发展起来的，即温州特别是温州农村的民营化是一步到位的。温州民营企业的发展从家庭企业起步，70年代末至80年代中期，家庭企业是温州民营企业的普遍形式。80年代中期以来，在政治和经济双重取向的作用下，温州民营企业率先进行股份合作制的试验。至90年代初期，这种企业内部少数股东集中持股的所谓股份合作企业，成为温州民营企业普遍而典型的形式，90年代初，随着公司制企业条例和公司法的相继颁布，公司制越来越成为上规模的民营企业选择的形式，并逐步取代股份合作制而成为温州民营企业的典型形式。至1998年，温州的民营企业有“个体工商户”和“私营企业”20多万家、“股份合作”企业2.8万多余，以及有限责任公司1.6万多家和股份有限公司几十家。 在全市国内生产总值中，民营经济占80%以上的份额；在工业总产值和社会消费品零售总额中，民营经济占90%以上的份额。
一、关于家族制
（一）家族制的适应性
通常认为，现代企业制度的主要形式是股份有限公司和有限责任公司，这种在西方文化背景中产生的人们称之为“股份制”的企业制度，其最大特点是“资合”性，原则上排除“人合”因素。因此，关于民营企业的制度创新，人们都倾向于应突破家族制。但温州民营企业至今的发展却表明，不仅所谓“个体工商户”和大部分的“私营企业”完全属于家庭、家族企业，连“股份合作”企业和“股份制”企业，也仍然大都保留着浓厚的家庭、家族色彩。
温州的民营企业大都表现为家族制的原因，主要在于多数企业以“小商品”为主的产品结构使得规模经济的作用不够明显，从而企业规模不大，所有权无需向家族之外扩散；企业存在时间也不长，经营者基本上仍是创业者，并未面临领导权在家族内传递或向家族外转移的选择，而且绝大多数企业的生命周期也未必长到需要解决领导权转移问题的程度，往往在一代人的时间内企业也就消亡了（自动终止、转让或者破产）。值得研究的是，即使是规模较大从而需要采取股份制形式的企业，不少仍限于家族股份制的形式。
其实，从世界范围来看，华人民营企业包括香港、台湾、新加坡的许多非常成功的企业，例如李嘉诚、王永庆等人的企业，无不具有强烈的家族色彩。显然，这种情况与中国传统文化的影响特别是民主与法制传统的缺乏有一定关系。股份制作为“资本的民主制”，在股东会上采取一股一票、少数服从多数的形式。这种民主制往往与华人习惯的家长制难以“亲和”。因此，在华人办的企业里，缺乏血缘关系的出资人之间的不同意见，很难在“资本民主制”的基础上得到统一，容易出现因意见不一而内讧以至散伙的现象。而家族制不仅满足了企业经营所要求的决策的统一性和行为的一致性，而且由于家族成员之间天然存在自我约束、自我牺牲精神，使家族制较之依靠法律约束和建立在纳什讨价还价博弈均衡（Nash Bargaining Equilibriun）基础上的“资本民主制”，更能节约管理费用和给企业带来合作博弈的利益，在企业始创阶段尤其如此。因此，温州的民营企业较多地采取家族制形式是合理的。即使是规模较大的企业，如果家庭成员在管理上能够胜任，也没有必要人为地改变这种企业制度结构。
（二）家族制的局限性及其改造
家族企业的内部关系以血缘、亲情这一天然的人际关系为依托，靠家庭观念这一初级的社会规范来维系。家族企业的封闭性和不规范性，使得这种企业对人力资源的引进具有排他性，这种局限性在人力资源作用突出的大公司表现得最为明显。于是，温州民营企业中一些上规模、上水平的大公司，开始出现了扬弃家族制并对其进行现代化改造的制度创新的尝试。
首先是股权结构上对家族制的扬弃。由于规模扩大和技术水平的提高，管理和技术人才的作用日益突出，而管理和技术人才作用的发挥较之普通员工更多地需要自身的积极性和责任心；同时，企业间吸引管理和技术人才的竞争也日趋激烈，从而产生了使管理和技术人才乃至部分职工中的骨干参与资本的必然性，以强化这部分人的自我激励机制和减少其流动性。正泰集团公司是其中最典型的案例。
[案例]正泰集团：股权结构向家族之外的扩散
乐清市柳市镇的正泰集团是温州最大的民营企业集团，也是国内低压电器行业中名列前茅的企业。根据1999年全国工商联系统的调查，正泰集团上年的销售额超过20亿元，在全国民营企业100强中名列第8位。企业的生产和管理部分实行了自动化和计算机化，产品为浙江省名牌并在争创全国驰名商标。该公司的前身为乐清市柳市镇的求精开关厂，是由南存辉和胡成中两人合资于1984年创办的。至1991年下半年，南、胡分道扬镳，分别组建正泰和德力西公司。除了最初唯一的出资人南存辉之外，正泰公司成立时的股东基本上仍限于作为总经理的南存辉的弟弟，以及作为副总经理的南存辉的妹夫和外甥等人。但一名技术副总经理较早参与资本，至今股份已达千万元以上。1995年以来，正泰集团内部组建了2家股份有限公司和6家有限责任公司，股权结构开始趋于分散。特别是2家股份有限公司，股东均有几十人，股份少则数万元， 多则数百万元。即使这样，正泰集团公司并未改变，目前也难以改变执行机构上强烈的家族色彩。这不仅在于南存辉具有温州民营企业主中少有的创新精神、社会责任感和人格、道德魅力（南还是全国人大代表），其他家族管理人员也都年轻有为，而更在于职业经理人才的缺乏。为选择职业经理担任公司的总裁（南存辉甚至考虑过选择董事长），正泰公司曾经试用过一位美国某大学毕业的MBA，并付出较高的代价， 最终仍未能成功。
其次是治理结构上对家族制的进一步突破。在温州民营企业的大公司中，有的企业则不仅在股权结构，而且在治理结构上打破了家族的垄断，从而造成执行机构、董事会和股东会对家族制的全面突破。尽管这类企业的家族色彩仍在一定程度上存在，西方市场经济国家也习惯地称这类企业为家族企业，但这已经是完成了现代化改造的家族企业。在这方面，天正集团公司是不多的个案之一。
[案例]天正公司：在治理结构上对家族制的突破
1990年创立的天正公司，是温州低压电器企业中异军突起的新秀，最初由高天乐、高天放两兄弟分别担任董事长、总经理，后由高天放独立经营在苏州的宾馆业务，高天乐遂成为天正公司绝对控股的董事长兼总经理，另有作为小股东的连襟为副总经理。高天乐曾被评为“中国十佳民营企业家”，并作为民营企业家的杰出代表而成为民建中央委员和全国政协委员。但他清楚地意识到，仅靠本人及少数家族成员难以适应企业发展和市场竞争对企业管理的要求。于是，1996年底，天正集团公司通过《温州日报》以年薪30万元公开招聘总经理，在众多应聘者中选择了市区原为一家国有股份有限公司的总经理胡中胜；并先后数次发动管理、技术人员和普通职工中的骨干入股，集资数千万元，从而导致所有权的相对分散化。
在温州的民营企业中，聘请总经理的为数不多。这是因为，家族制对人力资源的负面作用最主要表现在对最高经理人员的排他性上。这方面的局限性在企业主要负责人因自然规律需要更换时将表现得最为明显。由于业主年龄普遍较轻（上述正泰、天正集团的董事长都只有30多岁），温州还很少有企业已经面临代际之间领导权传递的危机。而且即使是最高经理人员之外的其他高层管理人员，在治理结构中家族关系盘根错节的企业里也是很难被起用的（高天乐兄弟不在同一公司，儿子幼小，故天正公司本来就算不上是典型的家族企业）。在这种情况下，某些企业起用家族外管理人才的制度创新，不得不采用非正常的“革命性”方法。新华集团公司以非常手段改组治理结构的做法就是一个典型案例。
[案例]新华公司：对家族制的“革命”
新华公司曾是柳市镇首屈一指的低压电器生产企业，董事长兼总经理郑元孟还担任柳市镇企业家协会会长。公司董事会由4名股东组成，除郑元孟外，2名是郑妻子的叔父，1名是郑的姐夫。郑本人已经50来岁，另3名董事更是早已不能正常上班， 但公司的重大决策权特别是人事权仍掌握在郑之外占多数的董事会成员手中。面对日益激烈的竞争态势，郑元孟意识到新华公司已经到了不调整治理结构就无法起用人才，而不起用人才就无法生存和发展的地步。1995年3月至6月，公司召开了3 个月的非常董事会。由于家族其他成员的严重干扰，会议地点从北雁荡山到中雁荡山几经转移。为迫使其他董事接受郑元孟提出的退股要求，郑元孟软硬兼施，但仍然无济于事。使其他董事终于就范的是郑元孟最后使出的“杀手锏”——“你们不退我退”，才使这场“革命性”的改组以3人中1人全退、2人各退一半，并将退出的股份转让给公司的4名中层经理人员而宣告结束。改组之后，郑元孟保留董事长职务，而将总经理职务授予新股东中的一名有大学学历的黄岁飞。
新华集团能以强制方式而且是以下辈对上辈强制的方式解决家族制权力转移的危机，显然只是一个特例，不能保证这种做法在其他企业都能行之有效。即使是改制后的新华公司本身，靠“人治”而非“法治”建立起来的结构仍然难以维持，郑元孟与黄岁飞的关系后来终于恶化到剑拔弩张的地步，最后还是以黄岁飞退出新华公司而告终。难怪诺贝尔经济学奖获得者诺斯曾经强调，“法治（the rule of law ）”是西方市场经济发展的最关键的一步。因此，从长远来看，建立正常的权利转移和传递机制，实现从家族企业制度向法治企业制度的创新，是关系到温州规模较大的民营企业能否成长为“可持续发展”的现代企业的关键。
二、关于治理结构
（一）股权结构
1.慎重对待职工持股制度。中国所谓的股份合作制企业，实际上是类似于国外特别是美国普遍存在的被称为“职工股份所有制”（ESOP）的企业组织形式。中国的股份合作制企业是在温州首先成为普遍的企业组织形式并最先使用“股份合作”这一名称的。但温州始终没有将股份合作制企业界定为职工人人持股或基本上人人持股的企业组织形式，而是将业主在“2人以上”的企业统统纳入“股份合作”的名下，这显然与当时的意识形态取向不无关系。但温州最初将这类企业称为股份合作制企业的时候，毕竟存在一定数量的全员持股甚至平均持股的企业。后来这部分企业基本上都被淘汰，剩下的只是名为股份合作但持股结构高度集中的企业形式。从温州数万家企业十余年的发展来看，严格意义上的所谓“劳动者的劳动合作和劳动者的资本合作有机结合”的股份合作制企业，在温州这个阶段的工商企业中不大有成功的例子。
导致职工持股制度企业难以成功的原因在于，这种内部普遍持股的企业制度在形式稳定、规范的法人治理结构的程度和机制上具有天然的缺陷。而在缺乏规范的法人治理结构的情况下，首先，分散持股容易导致经营权的分散，民主管理的交易成本和决策成本也往往较高；其次，在边际消费倾向较强的小股东影响企业分配的情况下，容易导致分配上的短期行为；再次，由于缺乏能对经营者构成有效约束的治理结构，分散持股也容易出现代理成本和道德风险高昂的弊病。当然，不能认为职工持股制度对所有企业都不适用。90年代以来温州一些民营企业内部出现的持股结构从集中走向适当分散的变化表明，在高科技、高智慧或某些特殊专业领域内，由于主要依靠知识、智力投入和复杂的协同劳动投入而不是靠可以清楚地进行数量界定的货币资本投入或简单劳动投入，企业资本的积累主要也是来自于高技术、高度专业水平所带来的附加价值。因此，实行职工普遍持股，或者是与高科技、高智慧或特殊专业相关的职工的持股制度，可以起到稳定骨干队伍、使技术和专业秘密不外流的作用。例如温州民营企业中最有代表性的正泰和天正公司都是这样，股东人数都已增加到几十人甚至百余人，技术骨干和管理骨干大都入股。
2.慎重对待“要素入股”。通常人们所说的要素入股，当然不包括资本要素的入股，也不包括一般劳动要素的入股，而是指所谓“管理”、“技术”入股，或者更准确地说是管理、技术人才的“才能”入股。但现实中某些企业对管理、技术人才所实行的要素入股，其实只是赋予这些人一种与股息率相对应的年终奖金的筹码。“管理股”、“技术股”不能增值，管理、技术人才如离开企业，股份也就消失。我们认为，如果“管理股”、“技术股”是管理、技术人才本来应得报酬的转换形式，那么，不能增值、不能转让、不能继承，则是对管理、技术人才财产权利的一种剥夺，也违背了股份制“同股同权”的原则；而如果不是本来应得的报酬，要求将这种股份与一般股份同等看待，则是对一般股东财产权利的一种侵占。显然，现实中的“要素股”实质上只是名为股份实为奖金筹码的“特殊股”。个别企业向普通职工无偿转让股份，实际上也只是将所谓要素从“管理”、“技术”进一步扩展到“劳动”。
[案例]人本集团公司：劳动要素股份所有制
人本集团公司是张童生等4名股东于1991年创办的企业。 该公司在管理上充分贯彻以人为本的原则，并将此原则进一步贯彻到股份结构上。1997年，公司董事会决定，4名股东“无偿转让”其45%的股份， 按“三三制”分配于职工，即15%由企业职工出钱购买；15%的股权不出让，给职工作为分红的依据；15%作为持股会的股份并据此向董事会派出董事。
其实，第一个15%需出钱购买，无所谓无偿转让；第三个15%作为职工董事的依据，也无所谓股份，现代企业的职工进入董事会参与决策与监督并不需要以股份为依据；而第二个作为分红依据的15%股份，本身就规定并未出让股权。因此，离职的职工真正拥有的只是出钱购买的部分，如果他有买的话。
我们认为，管理、技术方面的高素质人才乃至普通职工都应该得到相应的报酬，但这种报酬最好以直接现金的形式实现，使他们有条件以自己应得的报酬参与资本，而不必以接受老板“赠送”的形式获得产权不完全的“要素股”。温州企业中实行管理、技术人才持股制度最成功的，例如上述天正集团公司，3次发动骨干入股，先后集资数千万元，入股者少则数万元，多则数百万元，均为货币入股。我们曾参与美特斯·邦威公司实行管理、技术人才持股制度的改制尝试，由于条件不成熟，结果公司宁愿推迟股份化而实行奖励住房的形式。
[案例]周成建：送股不如送房
成立于1994年的美特斯·邦威公司，是温州众多服装企业中的后起之秀。该公司成功的关键因素，在于拥有一批得力的人才。为了留住人才，进一步发挥人才的积极性，公司先是尝试管理、技术骨干入股的形式。为此，老板周成建愿作最大的牺牲，难以评估的无形资产完全不计。由于该公司采取外包加工和特许连锁经营的虚拟经营方式，估计无形资产在全部自有资本中应占到不少于一半的比重，因此，入股就意味着无偿获得不少于货币投入的一笔无形资产。但尽管如此，该公司的骨干仍然下不了入股的决心（以外来人员为主的这批骨干，在财产实力上也远不及以本地人员为主的天正公司的骨干）。在这种情况下，公司也可以采取“要素股”或者干脆赠送股份的形式，但考虑到这种方式难以真正激起骨干的主人翁意识，周成建后来采取了赠送住房的方式。公司购买了20套100平方米上下的商品房送予骨干， 房子产权直接转到个人名下。对于公司来说，赠送住房甚至比不计无形资产的购股方式代价要低；而对于骨干来说，住房看得见摸得着，并且掌握在自己手中，较之受赠的股份来得实在。当然，周成建仍然准备在条件具备时实行骨干持股制度，使公司的主要骨干都成为他所许诺的百万富翁。
这种对公司的有功之臣采取实物重奖而非入股的方式，在温州其他民营企业中也比较多见。例如万家集团公司，早在美特斯·邦威公司之前就给一位工程师奖励过一套价值25万元的住房。骊谷服饰有限公司则出资送一位年轻的女制版师去大学进一步接受专业培训，除了奖励现金，还为其雇了家庭保姆。
（二）“两权分离”
在温州，人们通常将所有权与经营权的分离，理解为董事会与经理层或者说董事长与总经理在权力上的分离。如果哪个企业聘请了非股东的总经理，就表明“两权”已经分离了。造成这种误解的原因在于，现有公司制企业的董事会成员基本上都是股东（由于多数企业股东较少，股东会基本上也就是董事会），董事长通常都是最大的股东，因此，董事会甚至董事长就直接代表所有权。其实，所谓两权分离首先或者说主要指的是代表所有权的股东会与代表控制权的董事会之间的权力分离。典型的两权分离的企业特别是英美那种股份社会化、分散化的上市公司，多数甚至90%的董事不是股东（如美国的IBM、 英特尔和美国运通等公司），董事长未必是大股东甚至不是股东，所有权对控制权的约束主要通过股票市场来实现。从这样的意义上说，温州企业目前还谈不上两权分离。由于种种原因，无论是温州还是中国的公司，目前多数企业还难以实行英美那种分散持股并通过资本市场实现所有权对控制权约束的市场式治理结构，而比较适合于日德或者港台那种大股东集中控股并在董事会拥有充分发言权的关系式或家族式治理结构。
对于所有权与控制权基本上统一的温州企业来说，董事会与经理层的权力划分及其行使方式，便成了公司治理结构的核心问题。其中集中代表控制权与管理权的董事长与总经理两个角色的划分，具体表现为合一、分离以及合一与分离交替等三种形式，温州的多数企业表现为合一的形式，即董事长兼任总经理。部分企业的董事长、总经理分别为父子（父女）或哥俩，如吉尔达公司的余阿寿、余进华父子，正泰公司的南存辉、南存飞以及德力西公司的胡成中、胡成国兄弟，等等。在父、兄的家长制或准家长制条件下，这种分离与合一形式没有根本性的区别。个别规模较大从而管理较复杂的企业，开始聘请专业经理人员担任总经理，从而实现了控制权与管理权的“权力的二次分离”。为了使董事会能在一定程度上起到分离所有权与控制权以及控制权与管理权的作用，保证管理者即总经理在日常管理上的自主经营，有的聘请了总经理的企业摹仿美国公司聘请外部董事的做法，建立了社会化、知识化的董事会制度。
[案例]天正公司：社会化、知识化的董事会制度
在股权相对分散，同时又聘请了专业经理人员的情况下，为了处理好董事会与执行机构特别是董事长与总经理在权力上既互相分离又互相制衡的关系，天正公司在聘用非股东总经理之后，建立了有外部的专家和企业家参加的社会化、专业化、知识化的现代董事会制度。在专家中，包括曾任温州财团有限公司执行总裁、英国牛津大学毕业的经济学博士金立佐；在外部企业家中，包括美特斯·邦威公司的董事长周成建和太平洋集团公司的张床勇等人。由于天正集团公司在上海的投资较大，高天乐长年在上海主持工作，故在温州总部主持工作的胡中胜总经理的经营权，在一定程度上带有独立性。
相对于上述天正公司，美特斯·邦威公司则是股权高度集中，从而不存在所有权与控制权分离，但管理权却相对独立的企业。
目前人们对控制权与管理权分离的呼声较高，以为这是现代企业治理结构的理想形式。其实，最典型的现代企业特别是美国公司的领导结构， 普遍实行的是合一与分离交替的形式， 即所谓“传递官仗”（Passing the Baton）的方式。在这种形式下，往往先是董事长、 首席执行官和总经理（总裁）三位一体；然后由于年龄或其他原因，保留董事长首席执行官而将总经理传递给接班人；新任总经理胜任，则进而将董事长（首席执行官）传递给他，不胜任的话则重新选择总经理。例如英特尔公司，先是罗伯特·诺伊斯，然后是诺伊斯和戈登·穆尔；继而是穆尔，然后是穆尔和安迪·格罗夫；再继而是格罗夫，然后是格罗夫和克雷格·巴雷特；微软公司也是这样，比尔·盖茨在经历了与保罗·艾伦等人的合作之后，起先也是身兼三职，1998年起用他在哈佛大学的同学、微软负责市场销售和技术支持的副总载史蒂夫·鲍尔默为总裁。比尔·盖茨还表示，他将在10年左右以后，从微软的最高领导职位上退下来。看来，这种合一与分离交替的“传递官仗”的方式，有可能成为温州那些不能在家族内部选择合适接班人的大公司可供选择的方式。由于这种方式在选择不当的情况下可以再选择，不至于造成无可挽救的后果。
[案例]德力西公司：未完成的“传递官仗”的尝试
1984年，胡成中与南存辉合伙创办求精开关厂，1991年求精开关厂分立为德力西和正泰两大公司，胡、南均为董事长，总经理均为两人的弟弟。两年前，胡成中免掉了弟弟胡成国的总经理职务，起用28岁的非股东副总陈斌为总经理，成为温州继天正公司之后又一家由非股东担任总经理，从而实现所谓“两权”分离的大公司。不久又以包秀杰接替陈斌，最终还是由胡成中亲自兼任总经理。
三、关于企业集团和策略联盟
中国“企业集团”名称的出现本身是一个误会，它来自于日本，却与日本的大公司之间互相持股形成的集团毫不相干，倒是刻鹄类骛，与日本的“企业系列”相似。温州现有的企业集团尽管名义上都有以资本为纽带的作为母公司的核心层、控股的紧密层和持股的半紧密层，但极少有真正控股系列意义上的集团，主要是品牌系列。美特斯·邦威公司是品牌系列的典型企业，以定牌生产和特许经营的形式与外包厂商和连锁店结成品牌系列，尽管该公司并未打集团的旗号。正泰集团是少有的控股系列意义上的集团，集团公司本身即为控股公司。除了有形资产的控股、持股之外，正泰集团公司还以无形资产的名义拥有所有成员企业20%的股份。
（一）企业集团的作用
温州民营企业近年来出现的集团化倾向，既充分发挥了现有知名企业家的作用，又满足了一些小业主或经理人员独立创业的欲望。温州的业主多为小老板，但经过20来年的发展，在温州量大面广的民营企业中毕竟已经涌现了一部分具备经营大企业能力的企业家，他们是温州最宝贵的人力资源。温州现有的190多家企业集团， 囊括了几千家成员企业，从而大大提高了有限的企业家资源的利用率。例如正泰、天正等集团的南存辉、高天乐等人，是柳市镇千余家低压电器企业的竞争中脱颖而出的姣姣者，两大集团分别拥有几十家成员企业，以及几百家遍布全国各地的代理销售公司。这样，既扩大了这些企业家的作用和这些企业的品牌覆盖面，又使众多的小企业能在不失独立的条件下依存于大企业得到发展。
民营企业难以留住优秀的经理人员，除了企业方面的原因之外，与经理人员难以抗拒创业的诱惑也有关系。而企业集团则可以满足某些经理人员独立创业的愿望。正泰集团内目前最大的两大股份有限公司，一家由集团公司的副总林黎明负责，一家由集团公司的总经理南存飞负责，很大程度上起到了留住这两大干将的作用（与南存辉的手足之情，最终未必能束缚得住独立创业意愿很强的南存飞）。天正集团如果在组织结构上不是高度集中于集团公司，也象正泰集团那样有几家实力不亚于集团公司的子公司，也许有些人才就能留住。
（二）影响大公司建立策略联盟的原因
在温州190余家所谓企业集团中， 多半实质上并非真正的集团而只是企业之间的策略联盟。表面看来，温州的企业集团都有以资本为联结纽带的层次结构，但所谓集团公司控股甚至持有全资的紧密层企业，其实基本上是原来的车间，而作为独立法人加入集团的其他半紧密层或松散层企业，与核心层之间事实上很少存在以资本为联结纽带的关系。从企业之间的法律地位和产权关系来看，这些集团其实更接近策略联盟的“虚拟公司”或“虚拟联合体”形式。
温州企业之间表现为集团的这种策略联盟形式，一般都发生在实力悬殊的企业之间，类似国际上日益流行的大公司之间的联盟则很少有成功的例子。在这方面，天正集团曾经进行了最为积极的尝试，但最终仍未能获得成功。
影响温州大企业之间建立策略联盟的主要原因，在于温州的企业家包括大企业的企业家较少具备合作精神。本来，就其职能来说，企业家是从事人与人之间合作的专业工作的人。从这样的意义上说，只有具备合作精神的人，才能称得上是真正的企业家。也正是在这样的意义上，获得诺贝尔奖的制度经济学家诺斯，把政治家也看成是企业家，因为政治家就其职能来说，正是从事人类合作的秩序创新或者人类合作的秩序扩展。在温州的大企业中，天正公司的董事长高天乐已经算是最具合作精神的典型了。对内来说，天正公司是真正聘用了非家族的专业经理人员担任总经理的少数公司之一。对外来说，天正公司是温州企业中最早聘请外部董事包括本地企业家董事的企业。而万家公司的陈成曼、耀华公司的何建国等人，在温州也算是较具合作精神的企业家，否则一开始就不会有天正集团的联盟。在温州的其他企业之间，除了报喜鸟集团属于三家企业之间的合并，庄吉集团属于郑元忠聘请陈敏加盟并以董事长虚左以待，纯属大企业之间的策略联盟很少发生，更少有成功的例子。
应该看到，在温州那些具有资源互补性的大企业之间，采取策略联盟的虚拟经营方式，是比购并或建立企业集团（哪怕只是名义上的集团）更为现实的选择。企业购并，即使是其中最体面的新设合并，对于丧失企业最高职务的一方来说，也是较难接受的选择。至于吸收合并，作为被兼并一方，则更是不到黄河心不死。如果组建企业集团，成员企业在经营战略上必须与集团的总体战略保持一致，一般成员企业也难以独立地树立自己企业和企业家的形象。而采取虚拟经营的方式，即使密切到建立所谓“虚拟公司”，实际上也仅仅是就某一具体合作项目结成的暂时性的联合体。除了合作项目，成员企业在经营战略上完全保持独立，一家企业也可以参加多家虚拟联合体。这对于缺乏合作精神、政治敏感性较强的大公司的企业家来说，较之企业集团毕竟容易接受一些。对于政府来说，当然不可能去包办企业之间的联盟，但可以引导和支持企业朝这个方向发展，并可以为企业间的联盟牵线搭桥。几年前，针对柳市镇企业集团迅猛发展的趋势，我们曾邀请访温的担任过留美学人经济学会会长的美国加州大学终身教授孙涤，在柳市镇举办了一次关于策略联盟的讲座，意在推动柳市大企业之间的联盟。至今我们仍然认为，建立策略联盟是解决柳市镇20多家低压电器集团之间过度竞争，提高品牌的市场集中度的现实选择。其他如鞋革、服装等行业也是如此。
四、关于管理创新
改革以来中国许多知名的民营大公司都只是昙花一现，沈阳飞龙、三株、巨人等纷纷陷入困境，管理上的落后是重要的原因。按照沈阳飞龙公司姜伟的说法，该公司的管理用四个字形容最恰当——“一塌糊涂”。三株公司将全国市场划分为“四大战区”，建立号称“相当于国家军委”的市场前线委员会，以及号称“相当于前敌委员会”的市场指挥部。巨人集团发动“三大战役”，建立8个“方面军”以及30 多个“军”、“师”，都是与市场经济条件下企业的经营管理格格不入的。温州民营企业中至今还没有出现大公司倒闭的现象，这也与温州民营企业中的大公司相对说来比较重视管理创新有关。1998年，一位经济学家考察温州后发表了一篇题为《温州：领跑中国管理革命》的文章。这篇文章中的“管理”，基本上指的是本文所说的“制度”。与制度或者技术相比，温州民营企业的管理创新仍显落后，谈不上“领跑”，还只是在探索之中（即使是制度，说“领跑”也属过奖）。但这种探索并不需要由泰罗的科学管理、法约尔的工业管理、梅奥的霍桑试验从头开始，而是包括最新的人本管理、知识管理在内的全面的管理创新。温州不少大公司的企业家，经常参加各种企业管理的培训班和报告会。在他们的办公桌和书柜上，经常可见德鲁克的《巨大变迁时代的管理》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、萨维奇的《第五代管理》，以及国内的《A 管理模式》等管理学新书。在公司的组织结构上，一些公司也在探索非正规组织、扁平型组织、网络状组织、半自治式组织以及简单型结构、职能型结构、事业部结构、控股公司结构、矩阵结构等形式。在这方面，正泰集团同时在进行着包括事业部、控股公司和矩阵结构等多方面的试验，个别企业甚至在探索“没有管理的管理”这种所谓管理的最高境界。
为了适应知识经济的需要，温州的企业家越来越重视对人力资源的管理。以人为本的观念越来越深入人心，人本集团公司甚至以“人本”作为公司的名称。一些企业还建立了人力资源部或人力资源委员会，选择人才越来越成为企业经常性的工作，并成为企业最高负责人直接决策的主要工作。
[案例]南存辉：以选择人才为主要工作
作为全国低压电器行业最大企业的董事长，南存辉对正泰集团具体的产供销活动几乎已经不闻不问，但在选择人才上他却是事必恭亲。几年前，他每年都要亲自到有关大学招聘毕业生。正泰公司党委书记吴炎等最得力的人才，就是由他亲自“三顾茅庐”引进的。公司每年年终对中层以上干部的述职考核，他都雷打不动地参加。有时一次性涉及几十名中高级管理人员的任免，他都一一把关。
在管理理念、管理文化上，温州的一些民营企业总结中、日、美管理模式的特点，实行情、理、法相结合的方式。在管理中注重“情”，就是通过动之以情，发挥人的内在价值和积极性，强调管理的“人和”效应。天正集团公司为另谋高就的副总经理开欢送会，就是这种以情为重管理思路的极端表现。在管理中注重“理”，就是强调“理性”的企业价值观，以功利为重心构建管理秩序。几乎所有的民营企业在激励机制上都充分体现这种“理性”原则。美特斯·邦威的董事长周成建虽然也有上述为脱离公司的干部开欢送会、送红包的“感性”冲动，但他的严厉和火爆脾气是难以改变的本性，如果不是在分配上的高度“理性”，恐怕那些难得见他好脸的下属至少有一部分已经不辞而别了。毕竟周成建在工资分配上出手大方，并舍得给员工中的骨干白送20套住房。在管理中注重“法”，就是强调规则和秩序，追求卓越而又循序渐进。在这方面，正泰集团公司“法”治的毫不留情是有名的。在考核公司干部的过程中，不管是股东还是亲属，只要不符合公司规定的标准一律下台。
但温州民营企业在管理创新上毕竟相对于制度创新显得落后，根本原因在于缺乏经理或者说管理型的企业家。英特尔公司的人们称摩尔为最伟大的技术专家、格罗夫为最伟大的战略家、现任首席执行官巴雷特为最伟大的经理。温州民营企业中有一批技术型的企业家，有很多战略型的企业家，但谁将是温州民营企业的经理型企业家呢？也许他们目前都还只能说是“潜在”的。温州民营企业的发展在呼唤管理创新，温州民营企业的管理创新在呼唤职业经理。