基于销售视角的家电制造企业内部控制探讨，本文主要内容关键词为：家电论文,内部控制论文,制造企业论文,视角论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
L公司是一家国内家电行业上市公司，主要从事空调、冰箱、洗衣机等家电产品的研发、生产和销售。该公司近年来销售规模快速增长，2011年销售收入已实现90亿元，最近6年销售复合增长率(Compound Annual Growth Rate,CAGR)达到30％以上，但盈利能力持续较差，销售利润率长期在3％以下苦苦挣扎。该公司管理层最近几年的经营思路是做大做强，通过规模经济实现规模效益，而现状却是大而不强，销售费用居高不下，上了规模而没有实现预期利润。本文从销售视角提出一些内部控制对策，期望通过加强内控管理，从管理环节上求效益。
一、L公司概况
L公司1993年向社会公开发行股票并在深圳证券交易所上市交易。2005年以前，公司对驻外销售分支机构管控较严，“买一把扫帚都需要总部批准”，由于多层审批、效率低下，对市场响应速度较慢，不容易抓住市场机会，年销售一直在10多亿元徘徊不前。
2006年以来，L公司决定以销售为龙头，先做大销售规模，再通过规模经济实现规模效益。为此，L公司对驻外销售分支机构先后通过“驻外销售分部模拟独立核算”、“驻外销售分部改制为合资营销公司”等营销变革，将大部分销售经营权放权给驻外销售分支机构，让“听得见炮声的人来决策”。通过营销变革，较大地激发了销售队伍的活力，公司销售收入从2005年的20亿元到2011年突破90亿元，销售复合增长率达到30％左右。
在销售规模快速增长的同时，通过规模经济实现规模效益的管理层预定目标，完成情况却是不尽如人意。自2006年以来，L公司每年归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润占销售收入的比率始终低于3％，远低于同行业的优秀标杆数据。
二、存在问题及原因
L公司近几年营销变革过程中，在强调对驻外销售分支机构经营放权时，事前规范运营和事后审计监督没有同步配套，导致在销售过程中出现了一些问题，主要体现在以下五个方面：
1.销售费用剧增，利润日益微薄。为了抢占市场份额，扩大销售规模，L公司近年来加大了市场渠道建设、销售促销、销售提成奖励等的投入，导致销售费用率远高于同行业平均水平，在销售毛利率与同行业主要竞争对手基本持平的情况下，销售净利率指标不够理想。在销售费用的二级明细科目上，用于销售人员劳动竞赛奖励、经销商提货回款奖励等短效措施上的投入金额较多，而用于终端门头展台建设、品牌形象广告等长效措施上的投入金额较少。
造成销售费用居高不下的主要原因在于：(1)在对驻外销售分支机构销售人员的薪酬绩效评价指标体系中，过分强调销量指标和销售收入指标，较少考虑利润指标；(2)缺乏有效的管理规范和费用标准，销售费用预算的突破较为随意；(3)销售费用的发生和报销支付，将会使销售人员直接或间接受益，因此销售人员具有不断扩大销售费用预算的倾向和动机。
2.会计信息失真，存在潜亏情况。各销售分支机构按月报送经营报表时，为了美化经营业绩，往往指使、压制、拖延实际已经发生的销售费用在会计系统中的核算和反映，致使会计信息失真，这种情况在年度例行审计或销售分支机构负责人离任审计时往往集中暴露。
造成上述问题的主要原因在于：(1)驻外销售分支机构负责人拥有美化经营业绩的强烈动机，担心业绩不好而被淘汰；(2)驻外销售分支机构财务人员的独立性程度不高，在业绩考评、奖励发放等方面直接受制于驻外销售分支机构负责人的影响过大；(3)销售业务人员与客户签订销售合同时，经常通过口头约定或业务发生之后在报销结算时再来详细谈判，致使会计系统难以按权责发生制原则及时准确反映经营盈亏。
3.市场预测不准，造成库存积压或短缺。由于冰箱和空调产品的销售具有较强的季节性，六、七月份销售旺季基本上要实现全年销售额的40％～50％，而其他月份销量相对较小。为了应对销售旺季突然迅猛增长的销售订单，公司需要根据各销售分支机构的预测情况，提前生产准备一定数量的安全库存。由于市场预测不够准确，经常导致公司库存商品短缺而丢失销售机会，或因销售不畅而造成库存积压、周转缓慢和存货跌价。
造成上述问题主要原因在于：(1)预测销售的偏差率指标没有纳入考核，驻外销售分支机构销售人员对市场预测比较随意；(2)市场调研不够深入细致；(3)公司对产销衔接缺乏预警指标体系和集体决策程序。
4.应收账款增加，坏账风险提高。受考核导向影响，驻外销售分支机构往往更关注销量和销售收入等短期指标，而忽视应收账款周转率和坏账损失等长期指标。在对客户资信评估时，不顾客户资产实力和信用状况，尽力争取将其纳入授信客户范围；在对客户核定授信额度时，往往夸大目标销售额而争取更大信用额度；在洽谈样机展示商务条款时，往往较少考虑公司资产的安全完整，尽量给予提供免费样机；在结算方式选择时，迫于销售成交的压力，被迫接受银行承兑汇票甚至寄售结算模式；在催收逾期应收账款时，由于账面应收账款中隐含尚未兑现给客户的政策费用和销售退货，一旦全面反映将会影响驻外销售分支机构的当期业绩，因而催收不积极。基于以上因素，致使公司账面应收账款余额逐年攀升，坏账风险日益提高。
5.存在营销舞弊，致使公司利益受损。由于驻外销售分支机构距离公司总部较远，经营放权之后监管相对较少，因此销售环节发生的以权谋私、营私舞弊行为，诸如串通客户收受回扣、买卖票据牟取价差、虚列开支多报费用等情况此起彼伏、前赴后继，大量侵蚀公司利润。
造成营销舞弊行为大量发生的主要原因在于：(1)驻外销售分支机构的销售、财务、仓储物流等岗位虽分别设置，实际上内部牵制的有效性仍然不足，驻外销售分支机构负责人权限过大，其通过对财务和仓储物流人员的绩效考核和任免建议，能够施加很大影响，迫使财务和仓储人员放松监管，甚至串通舞弊；(2)基于销售永远没有终点的特性，驻外销售人员对未来职业发展缺乏信心，价值取向上短期行为较多，存在冒着风险多捞钱的机会主义倾向；(3)公司总部较少对审计结果进行公开通报和处罚，营销舞弊违法违规成本较低。
三、运用销售内控理论实施的对策
财政部、证监会等五部委联合发布了企业内部控制基本规范和配套指引，构成了我国企业内部控制规范体系，并要求在上交所和深交所主板上市的公司从2012年1月1日起全面施行。L公司根据政府主管部门监管要求，结合自身销售业务活动实际情况，经过反复讨论后在2012年初提出并实施了一些改善现有销售环节存在问题的对策，期望通过加强内控管理，提升盈利能力，提高经营效率和效果。
(一)制定绩效考核指标体系，有效发挥制度导向作用
绩效考核需要将销售人员个人利益与公司整体利益有机结合起来。驻外机构销售人员薪酬总体构成设计为“基薪＋绩效提成＋利润分享”，其中：“基薪”为销售人员保障性工资，主要结合实际出勤情况按相应标准逐月发放；“绩效提成”为当期销售收入×提成比例×(回款目标完成率×50％＋销售收入目标完成率×50％)；“利润分享”为(年度实际经营利润－年度经营利润合同目标)×(回款目标完成率×50％＋销售收入目标完成率×50％)×利润分享比例。其中特别强调以下几点：
1.强调利润指标在薪酬考核指标体系中的一票否决作用，做到绩效提成的发放与驻外销售分支机构的盈利状况相挂钩。各驻外销售分支机构累计经营利润出现亏损时，只发放基本工资，对绩效提成采取月度和季度缓发；如全年累计经营利润出现亏损，则对前期所有缓发的绩效提成给予否决，不再发放，以解决驻外销售机构销售费用居高不下的问题。
2.强调利润分享的前提条件是经营年度内无重大违规违纪行为，利润分享的范围为销售分支机构总经理和其他骨干员工；在上述薪酬结构体系之外，不再另行实施阶段性人员激励；明确规定各类费用报销标准，不得超越标准违规报销。
(二)保障管理人员的独立性，做到信息畅通
1.驻外销售分支机构的财务负责人和仓储物流负责人实行公司总部委派制，由公司总部负责任免、定薪，以及绩效考核。
2.对于驻外销售分支机构的标准会计业务和成品仓储业务实行外包，分别委托给第三方财务共享服务中心处理和第三方仓储单位保管。
3.对于实际已经发生而没有及时在会计系统中核算和反映的费用，通过客户对账和原始凭证检查，一旦发现从严惩处。
通过上述制度安排，避免财务人员、物流人员与销售业务人员走得太近，利益关系过分紧密，过度利用会计政策和会计估计的弹性空间，粉饰驻外销售分支机构的财务报表。
(三)加强市场调研和预测，做好产销衔接
1.驻外销售分支机构加强市场调查，做好滚动销售订单需求计划。公司生产部门根据销售部门提出的销售订单组织安排生产。对销售订单正负偏差准确率，按月实施奖惩考核。
2.公司总部结合驻外销售分支机构提交的销售订单需求数量、年度经营业务计划、以前年度历史经验数据等经营信息，综合权衡之后制订库存商品最低安全库存量和最高库存量，一旦高于最高库存量或低于最低安全库存量，则召开经营管理会议进行集体决策。
3.对已造成积压的库存商品，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用销售折扣、销售折让和广告宣传等多种策略和营销方式，削减库存，促进销售目标实现。
(四)加强信用管理，强化客户对账
1.对于境外客户和新客户健全信用档案，关注重要客户资信变动情况，防范信用风险。
2.合理控制信用客户的赊销账期，重点关注客户货款结算周期，对逾期应收账款加强催收和考核，将逾期应收账款占用的资金利息从驻外销售分支机构的经营利润中进行扣减。
3.与客户签订按月对账协议，通过对账协议及时明确与客户之间的发货、回款、折扣折让、返利、各类销售费用、销售退货等往来明细，及时核算销售折让和销售费用，并通过书面对账协议使应收账款债权获得更大保障。
(五)运用信息技术，使各项管理有效落地
1.通过ERP来实现销售订单、发货、回款、确认收入、结转成本、应收预收清账等功能，并合理设计驻外销售分支机构的销售、财务、仓储物流、第三方财务共享服务中心、第三方仓储单位的角色定位和职责分工，在ERP系统内配置业务流程，做到不相容职务相互分离。
2.通过CRM平台，能够让客户与厂家就订单、发货、回款、折扣折让、返利、各类销售费用、销售退货、客户对账等在同一软件平台上反映和查询，做到信息对称、及时高效。
3.通过RISKRAIDER(信用和应收账款管理系统)结合更多量化指标来客观评估客户信用，提高评估效率和一致性，使得公司信用制度得到充分体现和遵守。
(六)加强审计监督
通过营销审计，检查驻外销售分支机构是否在授权范围内合法经营、是否存在营销舞弊行为，并审计确认经营利润等各项绩效指标。加大对审计结果的运用，对于违规行为，要求给予立即整改；对于违法行为，移送国家司法机关按律处理；对于合法经营并且实际业绩完成较好的，按照绩效管理办法给予及时兑现绩效提成和利润分享。
四、效果
上述防范销售环节内控缺陷的内部控制措施，经过2012年初大力宣传、培训，并付诸实施一个季度之后，已逐渐取得一定成效：(1)通过对一批违法违规销售人员的通报处理，使整个销售队伍认识到违规成本很高，从而更理性地在授权范围内合法经营，主动杜绝营销舞弊行为；(2)通过财务信息化工具的全面使用，结合财务独立性管理和强化客户对账工作，使各驻外销售分支机构的经营业绩更透明，信息更快捷，决策更有效；(3)通过对逾期应收账款收取资金占用利息、对销售订单预测正负偏差准确率实行奖惩考核，使应收账款和存货周转速度更快；(4)通过实行新的绩效管理办法，各分支机构不再仅关注销售规模指标，更综合权衡销售收入、销售回款和经营利润等指标后作出最佳决策，主动减少无效销售费用。
销售作为企业生产经营的龙头，基于销售视角的内部控制管理对企业经营尤其重要。销售内控制度需要科学设计，既不能“一管就死”，又不能“一放就乱”，需要合理引导和管控，做到规模与利润并重，让企业健康良性发展。
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