把脉企业组织结构，本文主要内容关键词为：组织结构论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
《华尔街日报》：
从文件和对巴林现任与前任主管的访谈中，逐渐浮现出的是一个有瑕疵的组织：一个会忽略至少数个警告信号的组织，而这些讯号并非数月或数周前才出现，却是早已存在数年之久；一个迫切想要确保新加坡的获利持续，以求提高红利奖金的组织，却不愿意施以严密的控管；一个员工间分裂严重的组织，这终究造成巴林轰然的崩陷、颓丧。
这家银行有三项组织问题造成倒闭的命运：1.赋予利森太大的权力和责任；2.银行评估、稽核和控管员工的制度出现缺口；3.公司奖酬制度的某些方面出了问题。
良好的组织机构本身并不能创造良好的业绩，把脉企业组织结构存在的问题和隐患，是改善组织设计的前提和基础。
诚如著名管理学家彼得·德鲁克所言，“良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。”因此，把脉企业组织结构以发现现存问题与潜在隐患，是预见性地改善组织设计的前提与基础。
整体诊断
组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效果、效率和安全性。通过深入理解各功能的含义、判断其状况、并分析其与组织结构要素的关联生，就可以从整体上把握组织结构运行状况。
效果
组织结构的效果，就是组织实现其目标的程度，包括对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用等三方面。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将由于战略方向出了问题而对企业弊大于利。
判断组织结构的效果好坏，可以从以下四个方面来了解：其一，看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现？如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因？如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。其二，看企业发展战略制订的情况和实施情况。其三，看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。其四，看企业客户满意度的高低。
效率
组织结构的效率，是指生产单位产出所耗用的资源量，可以用投入产出率来衡量。如果一个组织能用比其他组织更少的资源生产出同样的产品，那么，这个组织的结构就更有效率。需要注意的是，有些情况下，效率会带来好的效果；然而，在许多情况下，效率与效果并不是相关的。例如，一个组织可能具有很高的效率，但却不能实现目标，因为它所生产的产品可能根本就没有销路。同样，一个组织可能实现了其利润目标，但效率却可能是低下的。
判断组织结构的效率高低，可以从以下三个方面去把握：其一，看企业计划的完成情况，如周计划、月计划、季计划等。其二，观察推诿扯皮现象。其三，调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。
安全性
组织结构的安全性，是指组织结构对企业可持续发展的保证，表现在财务安全、产品或服务质量安全、资产和人员安全、生产运营合法合规等四个方面。如果说，组织结构的效果与效率是为了让企业能够“活着”与“活得更滋润”，那么，安全性就是为了让企业“能健康地一直活下去”。
判断组织结构的安全与否，可以从以下四个方面去明确：其一，分析企业的资金损失率、呆账、应收账款、预付账款、发行债券、债务、信用担保、股票市场表现等状况。其二，分析产品或服务的质量标准执行情况，质量标准的改进情况。其三，分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。其四，统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。
分项诊断
在明确了现行组织结构的整体运行状况后，为了找出现存与潜在问题所在，还要进一步做分项诊断。为此，可以从组织结构的基本前提、表现形式和核心支柱等三方面入手。
基本前提
设计良好的组织结构，需要把握三个基本前提：一是支持企业战略的实施，二是反映业务流程的特点，三是适应内外环境的要求。相应地，诊断现行组织结构是否运行良好，也可以从这三个方面来看。
战略一致。设计良好的组织结构必须支持企业的竞争战略，换言之，战略选择会影响组织的内部特征。例如，采用成本领先战略要求从提高效率的角度设计组织，该战略是与高强度的集权、严密的控制、标准化的操作程序以及高效率的采购和分销系统相联系的，员工通常是在紧密的监督和控制下执行常规的任务，不能自主做决策或采取行动；与之相反，采用差异化战略则要求从强化学习能力角度设计组织，该战略要求员工不断尝试和学习，因而采取一种灵活而有弹性的的结构，强化横向之间的协调，员工得到授权，直接与顾客一道工作，并会因其创造力和敢于冒风险而受到奖励。这些具体到对组织结构的诊断上，表现为通过对比现行组织结构的内部特征与企业竞争战略是否一致，就可得知其战略一致程度。
流程导向。当前，组织结构变革的核心正从职能式管理过渡到流程式管理。有的管理学家甚至把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。流程管理思想反映到组织结构的设计上，体现为从企业的价值链与主导业务出发，以流程为中心、顾客为导向设计企业的组织结构。在对现行组织结构进行诊断分析时，需要考量各部门设置是否是围绕企业级、部门级、职位级流程运作所需要承担的组织角色和所需技能为核心而设计组织职能的结果。
环境适应。除了战略是影响组织设计的一个重要因素外，最终的组织结构其实是多个环境因素共同作用的结果。因而，组织结构必须适应环境要求，包括外部竞争环境和规模与生命周期、文化、技术等内部运作环境。具体来说，处于稳定环境中的组织可以采用传统的结构形式，即注重纵向控制、效率、专业化、标准程序和集中决策；但处于迅速变化环境中的组织可能更需要一种弹性的结构，通过团队及其他机制取得强有力的横向协调。就规模与生命周期而言，年轻、小规模的组织通常是非正规的，很少有劳动分工和规章条例，预算和绩效考评也常是随机性的；而大型组织就具有高强度的劳动分工和很多规章条例，设立了预算、控制、奖惩和创新等方面的标准程序和系统。谈到技术因素，如果组织采用的是大批量生产技术，那么，正规化、专业化、决策权高度集中并实行严密控制的以效率为中心的组织，就会取得良好的效果；而像电子商务这样的企业，则需要具有非正规化和富有弹性的特征。至于公司文化，在注重团队工作、合作、创造性以及所有员工和管理者之间的开放式沟通的组织文化氛围下，那种采取刻板、纵向的结构和严厉的规章条例的组织，肯定难以取得好的效果。以上这些，都可以作为诊断现行组织结构的对比特征。
表现形式
在外在表现形式上，企业的组织结构一般分为职能结构、层次结构和部门结构三部分。
职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度，包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。在开展职能结构诊断时，通过对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，同时结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，就可以判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等状况。
层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度，包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。在进行层次结构诊断时，画出企业的组织结构图，就可以对现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理职位任务量与配备人员数量与素质适应状况等进行分析。
部门结构是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度，主要是一些关键部门是否缺失或有待优化。在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理职位和管理职位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。进一步地，可以从组织总体型态，对各部门的一、二级结构进行分析。
核心支柱
在设计组织结构时必须平衡考虑权力配置、业绩管理和激励系统的设立，否则就会失去平衡，组织的目标也不会实现。这样，权力配置、业绩管理和激励系统构成了组织结构设计的核心支柱。相应地，这三者也就成了组织结构诊断时的三大关键支柱性衡量指标。
权力分配的焦点在集权和分权的取舍。现代企业发展的趋势就是分权，但分权到什么程度不能一概而论。总的说来，企业内部决策总成本最低是权力分配的最佳位置，这种权力分配也最能支持组织结构设计体系。在诊断现行组织结构的权力配置是否合理时，除了考虑战略、流程与环境等因素的影响外，特别要对高层领导的职务、职责、职权是否一致，部门的职务、职责、职权是否一致，管理职位的职务、职责和职权的一致性进行诊断。
业绩管理系统是一个循环的动态的系统，包含的绩效计划、持续的绩效沟通、绩效考评、绩效诊断与绩效改进等几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致业绩管理的失败，所以，在业绩管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，这样才能支持组织结构的有效运行。基于这些认识，在诊断现行组织结构时，对业绩管理系统的运行状况的检视，可以作为判断哪些问题是除了业务管理系统自身执行之外的、属于现行组织结构的现存问题或潜在隐患的信息来源。进而，为针对性的改善方案找准合适的着力点。
另外，业绩管理必须获得激励政策的良好支持，才能充分发挥作用。事实上，通过对激励系统运行状况的检视，可以判断出现行激励政策对组织结构的有效、高效与安全运作是否存在阻碍作用，或者是其促进作用有待加强。由此可以明确，是要改善激励政策还是组织结构设计，抑或两者都要改善。
在根据对企业现行组织结构的分析诊断、找出主要问题而改善组织结构设计后，管理者仍然需要经常关注企业组织结构与竞争战略、业务流程和内外部环境等因素的匹配。保持这些因素之间的恰当的匹配，会使组织取得良好的效果，反之则会导致组织衰退甚至灭亡。