信息系统外包的决策和风险分析，本文主要内容关键词为：信息系统论文,外包论文,风险论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
〔中图分类号〕F270.7 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1002-1698（2003）-06-0184-10
Bernstein将人类认识风险的历史归结为这样的问题，“人类数千年的历史和当代的分野何在？”他的回答是，“过去和现在的边界是人类对风险的控制，未来并非是上帝的异想天开，人类在自然面前也不是消极被动的”。Bernstein的风险观如果运用在信息技术的外包上也十分恰当，还在十年以前，外包信息技术系统的企业面临着巨大的不可控制的风险，今天，类似的风险已得到有效地控制。
IT外包（outsourcing）是指企业将支持生产经营的计算机和网络系统操作等信息处理功能委托给外部供应商在一定的时期内稳定提供的行为。业务外包源于信息技术的推动，从根本上说，信息技术为企业业务外包的快速运行提供了必不可少的载体，所以，企业推行业务外包的前提是必须建立好自身的信息系统，特别是充分利用互联网，使自己的商业经营融入全球信息网络，这样才能为业务外包创造必要的条件。可以说，没有信息技术的快速发展，就没有业务外包的迅速普及。现在，不仅大企业外包一部分IT服务，甚至一些中小企业也已开始进行外包。据估计，全球信息技术（IT）服务的市场规模已经从1997年的3270亿美元上升到2002年的6300亿美元，仅美国1994年信息系统外包就涉及价值490亿美元。另据分析，美国企业有一半的资本投资花在了信息技术上，信息系统的运行费用是企业的第三大支出项目，一批世界著名企业如柯达、英国石油、通用汽车公司等向外部独立供应商外包了大部分信息技术服务，尤其随着电子商务技术的飞速发展，企业似乎正在外包供应链上的任何经营活动，从市场设计、广告宣传、客户管理、产品开发直至发展战略，信息技术服务已成为企业从外部获得的最主要的支持性功能（Benko 1992；见文末参考文献，下同）。信息系统的外包在电信、计算机和半导体企业中是如此普遍，以致于有一份产业报告甚至声称“没有计算机的计算机公司将会控制该产业”（Rappaport 1991）。上世纪90年代以前，人们通常认为IT外包是企业对自身运营不佳的独立信息系统采取的权宜之计，信息系统的外包也曾经被认为是通过规模、范围和专业化经济实现服务成本降低的工具，现在，越来越多的公司将外包视为战略性的措施，以获得高质量的服务、优厚的财务回报和新业务的拓展。当然，外包现象存在的一个最重要的前提假定是，信息技术的供应商在提供专业化的信息技术及其服务上具有无可替代的竞争优势（Slaughter and Ang 1996；Caldwell 1997）。
但是，就像婚姻一样，这种合作的开始比维持或分手要容易得多。外包伴随着一系列必须正视的经济技术问题，这使得外包协议比普通合同更为复杂、更具有不确定性。实施外包战略确实给一些企业带来了很大的经济利益，一些被广为宣传的案例也强化了外包的诱惑，但一部分企业IT外包的失败也同时带来了经营风险，一个可能的解释是信息系统外包合约的复杂性（Lacity and Hirschheim，1993），这种复杂性来自于与外部供应商建立的长期关系以及企业资产被置于外部行为人的控制之中。研究显示，53％的外包企业和他们的伙伴对合约原始条款进行了再谈判，其中四分之一的谈判以失败告终（Caldwell 1997），其他证据也显示，外包企业平均花费了IT预算的15％用于诉讼（Goodridge 2001）。Mahoney（1988）认为“你不可能获得决策所需的全部信息，这是不可避免的结果，而不是决策”，风险是任何商业决策所固有的，新产品开发、资本投资都会使企业面临高风险，尽管他们也可能带来高收益。外包决策及其合约设计同样会给企业带来意想不到的风险，诸如供应商行为的不确定性、机会主义行为（讨价还价）、企业边界的改变、专用性投资及专业技术的丧失等等。在一个理想化的世界中，企业通过对自制或外包进行相关的成本、利益和风险分析，从而确定是否和外部供应商建立交易关系，在完全合约的情况下，由于不存在不可预见的事件，企业能够获得全部的经济利益，但在现实的不完全合约的条件下，任何一个标准的合约都不可能完整地定义IT服务的质量和准确预测双方的行为，因此，如何建立合理的规制结构和合约机制以降低风险就显得十分必要。
一、IT外包的决策分析和竞争优势的获得
企业信息系统功能的构建经历了从外购到外包的过程。在20世纪60年代，信息技术服务部门运行的计算机程序主要集中在财务及企业经营的支持性工作领域（一般的分类帐、工资、库存控制等），这些程序往往是通用的，每个企业都不得不改变自身的运营方式以适应软件包的标准化选项。最初，企业主要从外部供应商购买规划、咨询等专业化的服务及应用程序和网络维护，有时也购买对员工的培训服务，以后发展到购买信息技术产品和业务处理程序。随着程序包技术的广泛应用和系统集成的需要，系统集成商可以为客户提供全程式的技术服务，但通常是基于每一个项目的一次性交易，相对而言，外包则是IT客户和供应商之间基于长期交易的合作关系。见下图：
IT客户-供应商关系
从公司战略角度来看，业务外包是企业建立竞争优势的必然选择（内在需要）。我们知道，在一个完全竞争的环境中，持久的竞争优势是难以维持的，竞争者会迅捷地获取同样的信息和知识；尽管如此，我们观察到沃尔玛、Caterpilar等企业在竞争性的环境中仍然取得了超过平均收益的绩效。企业的资源基础观对此给出了合理的解释。首先，企业的竞争能力受其历史选择的制约，此所谓“路径依赖性”（path dependency）。传统分析往往忽视独特历史条件对企业绩效的影响，资源基础理论则把历史状况纳入到分析框架中，认为企业过去的投资选择以独特的方式塑造了异质性的企业文化和差异化的经营能力（Barney，1999），理查德森认为“能力反映了企业累积的知识、经验和技能”，这种历史的累积可能会导致积极的或负面的效果，系统地持续地运用高价值的经营能力又会重新使自身得到强化，从而获得战略优势创造良性循环。同样，长期制约企业发展的痼疾也会妨碍企业发展，导致企业的衰败甚至死亡，对企业专有能力的投资同时创造了竞争优势和潜在的威胁，这是一柄双刃剑。其次，核心能力是不易模仿的，此所谓“因果含糊性”（casual ambiguity）。实践中人们常常面临这样的问题，一个企业持续地优于其他企业，却没有人能够给出唯一的或准确的答案，这种模糊关系使得模仿、复制他人战略的企图无法实现。核心能力是企业长期形成的具有整合功能的战略性资产，具有严格的独占性特征，沃尔玛和其竞争对手销售的是同样的产品，购物环境设计、产品定价等行为都是竞争者可以观察到的，并无保密可言，但是，将这些分散的资源整合到一起才形成了沃尔玛独特的战略优势，尽管沃尔玛的经营风格和策略已被广泛宣传和模仿，但竞争对手们却无法复制其竞争能力，沃尔玛的营业收入过去十年来得到了稳定增长。最后，战略资源价值无限，此所谓“资源稀缺性”。其他许多企业拥有的资源即使是有价值的，也不一定会给企业带来竞争优势，一般来讲，在一个产业中只要拥有独特价值资源的企业数少于形成完全竞争状态所需的数量，那么这种资源就是稀缺的。企业的经营能力是相当稳定的，不易获得却极易失去，能力即投资，因此企业须慎重投资并重组资源以获取能产生战略优势的能力。资源的价值是通过经营活动来实现而通过产品来体现的。根据资源基础观的分析，企业可控的资源越少就越可能寻求外部的技术支持，反之则更可能利用自身的知识资源，另一方面，企业资产的战略价值越高就越可能保持和利用现有资产，从而有效控制对外部供应商依赖的风险。因此，战略资源和战略价值的交互作用将决定企业的战略选择。
公司理论认为，核心能力是企业相对于竞争者的比较优势，核心能力对维持企业的竞争优势至关重要，企业的核心能力不应外包（Prahalad and Hamal，1990；Earl，1996），但是对于企业并不擅长且没有成本优势的经营活动，通过外包，交易双方将获得相应的收益。那末，哪些经营活动应该外包呢？通常以为，和企业经营目标直接相关的业务是企业应该亲历亲为的，此所谓“坚持主业”（stick to your knitting）的标准。我们以美国航空订票系统（CRSS）为例，订票服务通常是旅行代理机构所为，显然并非航空公司的核心业务，美国政府在1977年和1978年分别颁布了《航空货运放松管制法》和《航空客运放松管制法》，解除了对航空市场的政府管制，航空公司有了调整机票价格的自由，可根据市场需求情况定价，航空公司的费用结构因此发生了很大变化，CRS从而成为赢得顾客的主要竞争手段，由于未能有效地经营CRS，泛美航空公司和东方航空公司最终都未能摆脱被清算的命运，而首先和旅游代理商建立实时联机系统的美洲航空公司却迅速控制了电子化飞机订票信息市场，现在，几乎所有的航空公司都已成为旅行代理机构CRS的股东和所有人。相反，作为维系飞行安全的飞机维修似乎无可争议的是航空公司的本行，但是越来越多的航空公司却在将维修服务外包给诸如Delta、新航和瑞士航空公司等飞机制造商及其他航空公司代劳。看来，所谓“坚持主业”并非是IT外包合理可靠的决策标准，因此有学者提出了替代性的风险标准。
根据上述分析，似乎可以认为，任意地将赢得客户的关键竞争手段外包出去将会置企业于危险之中，订票系统的外包曾使很多航空公司陷入困境，而CRS供应商却因特定的市场条件而财源滚滚，经营CRS甚至比经营航空业务更加盈利。相对而言，外包维修服务的风险却要小得多，航空公司也不太可能被“敲竹杠”（hold-up），服务的标准化使公司很容易转换服务的供应商。就企业对IT业务的需求来说，由于大量的信息技术产品和服务已经被标准化（如通用软件、网络支持、PC的采购维修等），这些软件开发商自然会持续地进行升级和更新，否则使用者会很容易地转向其竞争性的品牌，研究显示，对系统运营和电讯管理的外包合约在实践中也可能取得成功。当然，客户锁定在信息产品外包中也时常发生，因为信息是在一个由多种硬件和软件组成的系统中存储、控制和流动的，同时，使用特定的系统还需要专门的训练，对于那些将大量信息以特定格式编码的用户，在需要新的硬件和更好的软件来处理数据时常常非常被动，信息在转换系统时不仅成本很高而且还可能丢失，对信息和数据库来说，转换成本通常会随着越来越多的信息进入历史数据库而上升，从而使锁定越来越牢固，任何信息随时间以特定格式累积的系统都会产生这样的问题，这种硬件/软件转换成本的模式在很多产品和服务中都广泛存在（夏皮罗、瓦里安，2000）。一个关于锁定的很好的例子是拥有庞大数据库的公司的困境，这些数据库全部在运行高度专业化软件的IBM大型机上，这些公司就被牢牢地锁定在这些计算机和操作系统中，使提供必要软件的生意十分赚钱——尤其是只有少量供应商提供的软件。
可见，企业是否应对IT进行外包并非取决于其对于完成经营目标的重要性，而是决定于企业对于在外包关系中面临风险的评估，即是说，企业要在外包的利益和成本（包括交易成本和合约风险）之间进行权衡，在特定风险值（可承受）的范围内，如果预期的经济损失（交易成本和合约风险）大于预计的经济收益（生产成本的差异），企业就应该依靠自身而不是选择外包。
二、IT外包战略的复杂性和多样性
许多外包项目都是在快速提升的技术和多变的商业环境下签订了长期合约，在计算机芯片的处理能力每年以20％-30％的速度提高的情况下，不超过10年的合约期限是通常的标准（确保外包商的盈利并提高发包企业的转换成本）。尽管如此，这样的合约很快就会出现新的争议。从顾客的角度看，其从外包中所获的期望收益是逐年递减的，而对外包商却恰好相反，由于先期的投入较大，为了确保稳定的收入流，不得不采取措施减少支出，当外包商最终等到他开始回收资金的时候，顾客可能正在为每年固定的支出而感到心痛，因而对合约条款提出质疑，并可能威胁退出合约。
目前大多数研究文献都假定企业是各自独立地寻求IT供应商，因此认为，企业和IT供应商之间存在的是一一对应的关系。但是现实的IT外包关系远非如此简单，据调查，有92％的企业选择了有限多个IT供应商，仅有8％的企业和一个供应商打交道，如南方贝尔电信公司和Andersen咨询公司、EDS公司就经营支持、应用开发、网络计划、行政管理等建立了一个十年期的外包安排计划。在80年代早期选择PC微处理器的供应商时，IBM试图通过双重采购保持开放的选择权，在选择英特尔后，IBM坚持要保留第二个供应源作为英特尔的替补，这为AMD公司提供了一席之地。同时还有越来越多的企业共同外包（co-sourcing）IT服务并实现资源共享。选择多个供应商的战略思想可以追溯到波特提出的通过供应商之间的竞争来获取低成本和高质量的产品和服务（Porter，1985），波特认为，为了增加讨价还价的实力，企业应该同时和多个（超过一定数量）相互竞争的供应商签订供货协议，随时会失去业务的威胁将促使供应商审慎而行。另一些学者则认为，单个供应商的战略虽然使企业面临机会主义的风险，但却使企业和供应商建立了稳固的关系，在一定的交易环境下也会取得很好的绩效。Deming（1986）就认为，没有很好的交流、协调就没有很好的绩效，而监督和协调多个供应商的行为代价不菲，企业和单个供应商建立的长期关系则相对有利于降低成本、改善质量。
最近，一些IT外包失败的案例引起了极大的关注，管理者应该认识到建立长期稳定的合作外包关系不仅需要耐心和信任，更需要专门的知识，合作双方都必须作出极大的努力，才能确保外包的成功。双方在合作关系中最可能出现的问题是相互隐藏成本、创新技术的运用、企业得不到成本节约的合理利益以及对合约条款的理解不一致。应该引起注意的是，不论是学术界还是产业界，所谓的“战略联盟”或“战略伙伴”似乎有被滥用和泛化的倾向，这样的标签使合作方对对方产生了预期，但在实际中却往往难以达到。
从最新的发展趋势看，企业间的外包关系趋于更加复杂和多样化，见下表：
多样化的IT外包关系
出现上述现象的一个可能原因是，IT供应商的战略重点是自身专业化的核心能力，只有通过和其他互补性的供应商打包结队才可能提供一体化的IT服务。而作为IT服务需求者的企业似乎也在谨慎地选择多样化的战略外包伙伴，甚至相互结盟，共同设定支持交易的IT技术标准、创建基础设施，类似的联盟在生物医药、电子和计算机元器件等高科技产业尤为盛行。为了全面分析企业外包的合约安排，下图给出了一个形象化的分析框架：
外包关系的四种类型
哪些因素决定了企业的外包战略选择呢？我们分别给与分析。单元1是一一对应的简单外包关系，企业依赖单个供应商提供从简单的会计支付系统到复杂的ERP实施计划的全菜单IT服务，传统的经济理论从合约风险方面考虑，认为这种单一的关系存在严重缺陷。因为在外包市场上仅有少数公司如IBM、惠普公司、Andersen咨询公司、EDS等拥有如此大的市场力量和全面的专业知识，小规模供应商不仅难与之竞争，更不可能与之合作。这也是现实中最常见的关系模式。单元2是一对多的外包关系，客户同时和多个供应商鉴定外包协议，各供应商之间则按照专业分工和各自的核心专长进行协作。如1989年，柯达公司将IT服务外包给IBM、DEC和Business Land三家公司，由他们分别提供数据网络、电信和PC支持，上表提供了几个最近的类似案例。尽管越来越多的企业在外包中倾向于选择多个供应商，但多供应商模式也同时给企业带来了巨大的协调成本和复杂的合约设计。单元3是多对一的外包关系，即多家企业共同和一个供应商签订外包合约，购买者联盟的现象在商业营销中较为多见，外包市场上的客户联盟在分担风险、增加讨价还价的实力和购买者规模经济方面的利益是显而易见的。当多家企业寻求共同的软件解决方案和建立企业间的信息系统时，原来的竞争者也走到了一起。单元4是多对多的复合外包关系，如Andersen公司联合GE资本技术管理公司向全美七大保险公司提供全程IT解决方案，Andersen负责总体方案设计和应用服务，GE资本提供基础设施服务和系统支持。
三、IT外包的风险分析和风险管理
由于IT外包涉及到人力、设备、软件等多项资产转移，因此外包合约有时极为复杂。威廉姆森（Williamson，1976）利用交易费用理论分析供应商和客户的关系问题时指出，在不完全信息和不确定性的情况下准确地观察和评估供应商的行为非常困难甚至是不可能的，因此企业会面临巨大的机会主义风险。特别当企业被一个单个的供应商锁定（lock-in）时，其转换成本（switching cost）往往十分巨大（当从一种品牌的技术转移到另一种品牌的成本非常高时，用户就面临锁定，转移成本和锁定在信息系统中是很普遍的），因此，企业须在监督和协调机制上投入巨资以使风险最小化。
正如波特（Porter，1985）所指出的，企业的外包成本不仅仅是服务的成本，它还包括合作关系的建立、监督和协调供应商的行为以及转换交易伙伴等活动的成本，IT外包的总体目标是实现最小化总成本、最大化企业价值。据此，Gurbaxani和Whang（1991）提出，只有当企业在市场寻求特定功能服务所产生的交易成本大于外包而得到的成本节约时，由内部提供才可能是经济合理的。但是这种认识在90年代初期却受到柯达公司等实际案例的挑战，1989年，柯达公司将其运营良好的信息系统部门分离出去并对相应的功能进行了外包，公司总体竞争力却反而得到了增强，由于像IBM这样的信息技术供应商存在巨大的规模经济效应，使得企业拥有并独立管理内部信息系统的运行也已经很不经济，企业家们也已认识到IT支出对企业来说是管理费用而非投资支出，如果外部市场能够提供更便宜的服务，何乐而不为呢？IT外包关系中可能的风险形式多种多样，如交易双方的信息不对称、行为的不可观察、投资不足、供应商“敲竹杠”以及客户商业机密的泄露等不一而足，非预期的随机事件和不确定的环境变化更使得合约的风险无处不在，这些风险的存在是由于人们固有的风险规避意识、认知的有限理性及环境的不确定性所决定的。IT外包的风险构成见下图：
如前所述，外包决策实质上就是利益和成本的权衡，为了获得外包的利益，企业必须承担相应的成本，外包的成本通常由进行交易产生的显性成本（搜寻供应商、协议谈判以及建立交易关系等诸多成本）和合约风险、组织间协调产生的隐性成本所构成，对于前者诸多文献已有论述，我们将重点集中在合约风险问题上。合约风险产生于签约后的隐藏行为和交易双方的信息不对称，具体的分析主要是以下方面：
IT外包的风险构成
（一）隐藏行为（Hidden Action）和代理问题。交易中的一方（通常是供应商）可能采取影响合约价值而又不易被对方观察到的行为，例如，IT供应商可以安排最优秀的员工实施合约项目，或者将不称职的员工安排进项目组，由于难以对项目组的每一个成员进行审查，因此当项目出现困难时，问题却很难鉴定。在委托代理关系中，这种现象被称为“道德风险”（moral hazard），即当委托人不能明确辨识代理人的努力程度时，代理人并心存偷懒动机而非按照委托人的期望行事，这种现象在IT外包关系中普遍存在，因为对IT供应商的努力程度和服务质量常常难以观察和衡量。可见，委托人的利益最大化要依赖代理人的个体理性和激励兼容约束，即既要确保代理人的必要利益也要使其按照委托人的期望行事（Milgrom and Roberts， 1992）。一个典型的合约设计是将总费用分成预先支付给代理人的一笔固定费用和可调整的激励部分，激励部分不仅会考虑代理人按委托人利益行事的努力程度，也是对代理人承担风险的补偿，对风险和激励的权衡是交易成败的关键。那么，在现实的IT外包关系中，客户和供应商谁更偏好风险呢？谁在交易中拥有更强的谈判实力呢？IT外包关系就是这样充满了风险和不确定性。成本节约是外包合约中最重要的事项，硬件成本和服务成本的降低是客户十分关注的，外包合约的设计必须兼顾双方的利益，在一个固定价格的合约中，供应商将独享全部成本节约的好处，而客户却一无所获，因此，合约条款的设计应该既考虑到对供应商降低成本的激励，又要建立必要的成本节约分享机制。Croson（1996）观察到，如果将成本节约（由供应商实现）在客户和供应商之间平均分享，则供应商可能因得不到合理的补偿而不会再进行类似的技术开发活动，可供选择的解决方案是先对供应商削减成本的投资进行补偿，然后再进行分摊。
（二）隐藏信息（Hidden Information）和市场失败。交易双方的信息不对称是普遍存在的，在交易进行之前，某一方可能对有关成本、技术掌握了更多的信息，从而具备信息优势，不利的一方（通常是客户）会希望供应商诚实地展现其竞争能力，以便进行评估，这就为供应商“虚夸”（misrepresent）提供了可能。例如客户通常对某些应用软件开发的难度和成本结构了如指掌，而供应商一般会依据同类项目的成本进行定价，报价过高或过低，会给客户提供不同的信息分享动机。信息不对称还会导致更严重的结果，即阿克洛夫（1970）所谓的“逆向选择”（adverse selection），次品（lemon）充斥市场，产品的市场信号失真，市场机制的运行遭到破坏。
（三）有限理性（bounded rationality）和不完全合约。人类认知能力的有限性决定了交易双方难以在决策中预见一切可能的结果，或者虽然可以预测，却不可以明确确定履约义务，对对方行为的完全监督几乎不可能，从而导致了基于标准和规范的次优合约。环境的变化也使得有关对方的应对行为更加深不可测，几乎不可能设计一个涵盖所有随机事件和交易伙伴未来行为的完全合约。例如旅行代理机构CRS的出现从根本上改变了航空旅行的营销结构，增加了CRS供应商的市场力量，同时随着政府解除对航空业的管制（偶然事件但却可以预见）使得航空公司对旅行代理机构的依赖更加严重，过度的依赖可能导致供应商的机会主义行为，增加企业外包的风险。
（四）关系专用性投资（relationship-specific investment）和再谈判机会主义。关系专用性资产是投资于支持某项特定交易的资产，如果不放弃该资产的一些生产率或增加使该资产适用于新交易的成本，关系专用性资产难以再安排到另一项交易中，如果这些交易涉及专用性资产，交易的当事人就不可以不耗费成本地转换交易伙伴，这表明关系专用性资产的投资在一定程度上锁定了交易人之间的关系。如国际系统公司在与IBM的集成电路外包关系中，不仅建立了专用的生产设施，而且在开发技术方面也进行了关系专用投资，由于为IBM生产专门化的集成电路所发展出来的专业技术只能有限地应用到其它产品生产上，使得它严重地依赖IBM，但IBM也同样要依赖国际系统公司，因为其他供应商不具备生产它所要求的集成电路的设备和技术。交易关系中的相互依赖可能会出现交易的一方通过违背合约条款以重新进行谈判而产生的可占用准租（appropriable quasi-rent），谈判实力的变化使强势一方可能利用另一方的战略脆弱性（strategic vulnerability）而提出重新定价的要求，弱势一方除了延续交易外别无选择，这就是所谓的“小数目谈判”条件，就避免机会主义者占用专用性资产准租的成本而言，纵向一体化和签订长期合约可以认为是一种更为经济的方法。在IT外包关系中，为了服务一个特定客户，供应商通常一次性专用投资较大，但是如果客户不能方便地得到可选择的供应商，一般来说，供应商会在合约实施过程中不断附加新的服务和条款（或提供互补产品）或者要求延长合约期限以获得补偿，因为此时客户已被供应商套牢。
为了对IT外包的成本和利益进行权衡，企业可以选择市场机制、合约机制和规制结构来减少对外部供应商的依赖而产生的风险。市场解决方案对于减少私有信息和隐藏行动的不一致是可行的，例如企业通过拍卖的方式寻找供应商，使其不得不公开其成本结构，企业也在竞争性价格的水平上得到了低成本的IT服务，供应商对自身信誉的维护也在一定程度上减少了合约风险。如果企业对供应商能力的有关信息知之甚少，且又必须依赖供应商的专用性投资，则诸如利润分享这样的合约机制可能会激励供应商更加努力。如果IT外包对企业保持竞争优势的危害巨大或者信息本身就是企业竞争优势的基础，合理的选择似乎是实行纵向一体化以使外部的风险内在化，如果企业寻求的IT产品和服务都是标准化的，则可以采取市场采购的形式，规制结构的形式选择取决于IT外包的风险程度，企业可以寻求和供应商合资或签订长期合约等中间形式的结构。
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