我们为什么缺乏世界一流企业——中国企业文化战略的四大个重大问题，本文主要内容关键词为：企业文化论文,中国论文,重大问题论文,世界一流论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自上个世纪70年代美国惊诧于日本的崛起，并对日本文化作深入研究时起，世界对企业文化战略的研究迄今已有三十年左右。世界各大公司在文化战略的建设和实践中，积累了不少的知识和经验。一些公司在文化战略上取得了令世人瞩目的成功，如美国的沃尔玛，日本的本田，中国的远大，它们都因实施文化战略将公司推到世界第一(或一流的位置)。中国是一个文化大国，中国公司对企业文化战略的引入始终是积极的，主动的。二十余年来，中国公司对企业文化战略研究的热衷和企业文化战略意识的普及是一个很好的证明。
事实上，文化战略作为一种终极竞争战略，无论是经济、政治、军事竞争都已经被广泛采用，而且各种组织推动和实施这一竞争战略，都处于绝密状态。大多数处于激烈市场竞争中的公司，不会将它当前的竞争战略公布于世，尤其是文化战略。这样不仅使这一战略思想发展迅速，而且还使大多数公司对此知之甚少。我们可以读到沃尔玛公司的领导人对全球宣称，它们迅猛的发展动力是由公司的文化驱动的，但是我们看不到这样的文化逻辑是怎样推演的，实现的，更看不见这一文化战略是怎样运行的。
中国一些公司被这一现象所迷惑了，不少公司实际上误入了歧途。目前许多中国公司，有文化口号，但没有文化(没有普遍自觉)；有文化手册，但没有文化战略；有文化战略，但有失精准，因而无法成为世界一流的公司乃至世界第一的公司。
文化战略的定律之一是：凡是公司文化特质强烈支持公司工作特质的，这一公司一定是(或将是)世界一流的；而相对支持的，则是二流的；有冲突的，则是三流的；而强烈冲突的，则一定是末流的。我们没有发现任何一家世界最强的公司，其文化特质是与工作特质相冲突的。而在中国，一些自以为企业文化优秀的公司，至今仍在世界二流和三流的层次上停留，这就是中国公司的企业文化战略问题严重的直接反应。我们只要检查一下自己公司在全球所处的位置，就知道我们的文化战略是否成功了。
由此，我们要对中国企业三十年来公司文化战略的发展、规划、导入和变革作一系列的反思，这里提出四个重大问题：什么是公司文化战略？为什么要有文化战略？文化战略能催生世界一流公司吗?为什么？
什么是公司文化战略
这是公司文化战略的核心问题。不少中国公司在对什么是文化，什么是公司文化，什么是公司文化战略仍没有通透以前，就开始文化战略建设，这样的公司误入歧途是一定的。
(一)什么是文化。文化是人们普遍自觉的观念和行为方式状态。文化是因人而生的，有人才有文化，没人就没有文化，所以文化一定是在人们观念和方式之中的。而文化一定是当下的，即是鲜活的存在于某一族群之中的，当下没有，或当下不是这样的观念和方式，那么它们就是文献、文件或文明了。
文化是普遍自觉的，即一族群中绝大多数人都普遍自觉，那才是文化，如德国人普遍讲规则，那么“讲规则”这一观念和行为方式就是德国文化的一部分；印度人普遍自觉于印度教，那么这种文化就有了。
文化是一种观念和行为方式，它是内在的，它与外部世界有密切的联系，但外部世界的制度、器物、方式和材质都不是文化，只有人们自觉于此，转化为自觉的观念和行为方式，这样文化才产生。法律文件、制度不是法律文化，只有全体公民大多遵守法律制度时，法律文化才形成，才是法治国家。
(二)什么是企业文化。企业文化，即一企业绝大多数员工普遍自觉的观念和方式状态。有企业必有文化，所有的企业文化只是质量的不同，但一定是有文化的。只是一些企业文化不整一，又有一些企业文化不精准，还有一些企业文化不系统而已。不然安然何以会倒闭，沃尔玛何以会迅猛发展，通用汽车何以停滞不前，都是因文化所致。
(三)什么是企业文化战略。企业文化战略是使全体员工的观念和方式调整到强烈支持公司所从事的行业特质上。杰克·韦尔奇在GE的二十年言行证明，其全部文化战略的核心就是使不太擅长精密制造的GE公司，在文化上改革为精于制造的公司。而朗迅在20世纪末的文化战略偏移(将朗迅公司的全部业务都看作是创新业的文化特质)，则导致了其大量的亏损。
如果就上面的三个定义反思，我们的企业文化是不是已经融入当下员工的观念和行为方式之中?是不是已经成为绝大多数员工的自觉?是不是把全体员工的观念和方式调整和保持在强烈支持公司所从事的行业特质上?尽管各个企业的情况不同，但是，总体来看，答案是不令人满意的。
为什么公司要实施文化战略
二十余年来，中国的许多公司都在建立公司文化，实施文化战略，但对于为什么实施文化战略，则不甚清晰。有些为安抚员工，有些为凝聚人心，有些为创新开拓，有些是为了提升社会形象，而真正意义上与公司战略竞争结合的，则不多见。企业文化战略是美日在制造业上残酷竞争中发现的，自它诞生的第一天起，就是为赢得绝对的战略竞争优势而展开的，是为了成为世界一流的公司而推行的。
今天，我们的公司已不能不成为世界一流了，因为世界经济已经全球化了。全球化是市场的、资源的、技术的、管理的、人才的全球化。它使一切都在全球展开竞争，在全球一流或第一的水平上展开竞争。我们走出去，是一个全球化竞争的环境，我们镇守一方，是全球一流的公司走进来，走到你面前与你竞争。你制造飞机，就有波音、有空中客车与你一搏；你制造汽车，有雷诺、通用、福特、丰田、戴姆勒———克莱斯勒等年销量400万辆以上的庞然大物，还有劳斯莱斯、法拉利、沃尔沃等经典车系与你竞争；做钻石有戴比尔斯，做化妆品有欧莱雅，做超市有沃尔玛，做快餐有麦当劳、必胜客，做饮料有可口可乐，做牙刷牙膏有宝洁。几乎在所有可以全球化的产品后面都有全球一流的公司、品牌、产品和竞争对手，并实行全球化生产、营销和服务。在这些世界第一的公司背后，有一大批世界一流的公司紧随其后。譬如贝克啤酒、百威啤酒之后，有喜力、朝日，还有蓝带、三得利。 ^全球化的网络和媒体，使大部分信息直接送到了每一个人面前。全球大部分经营者和消费者都已经知道哪一产品性能价格比最好，哪一种品牌是世界上最好的。全球化公司已经具备了在全球一百多个国家同时播出同一条广告，让全球数十亿人在很短的时间里获得消费的情报。今天，一部电影大片，一种电脑软件，花上几亿美元做公关、广告、促销，都可以立刻在全球销售。信息全球化，迫使我们必须做到世界一流或第一，不然你很快就会被市场淘汰。
世界第一或一流的公司采取的一个简洁而有力的发展战略，就是将某一产品(服务)或某一零件，甚至原材料做到世界第一或一流，然后在全球连锁、扩张或销售。世界音乐市场，被美国和欧洲的五大唱片公司垄断。沃尔玛、家乐福的连锁超市在攻下欧美以后，正在向亚洲、南美洲发展。博士、德尔福虽然不造汽车，但是全世界绝大部分的汽车上都有它们所制造的零件。把某一点(方向盘、鼠标、纸张、牛皮)做到世界之最，然后在全球销售并最大化这一扩张战略，加强了全球竞争的力度。而全球采购、全球配置的经营方法，更集中了全球的资源、资本、管理、人才、技术等优势，使综合竞争力又提升到了全球水平。现在一辆汽车的制造，其主要部件来自于世界各地20多个国家和地区，每一部分不仅在性能价格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最优秀的，发动机是通用电气或奔驰公司的，椅子是美国的，椅子的螺丝是日本的，椅子的包皮是意大利的，填充的橡胶是马来西亚的，漆是德国的。这就意味着如果制造飞机，你应当是世界第一或一流的，如果你只是造飞机下的一个轮胎，也应当是第一或一流的，即便是轮胎上的一个螺栓你不是第一，也必须是一流。全球化和市场的全球化没有给二流留下位置。IT行业的一条市场规律是，世界第一的公司或产品就能自动获得全球60％的市场。那么加上世界第二和第三以及一批一流的公司吞掉的市场份额，可以想象那已经所剩无几了。在可以批量制造并满足人们普遍需要的行业里，世界一流的前10家公司，大多控制了70～80％的全球市场，汽车、冰箱、电视机、洗衣机、电饭煲、影视器材、媒体、音乐、电影莫不如此。
在市场经济规律的作用下，在经济全球化的状态下，作为一家公司(包括一个城市、一个地区)可能有四条出路：第一，成为世界一流或第一的公司，并在某一行业或产品保持领袖地位；第二，成为世界一流或第一公司的子公司或服务公司(进入其采购、生产、销售或服务行列)：第三，在无法全球化的行业里生存和发展(如医疗、饮食、教育等行业)；第四，在全球化公司未到的地区生存和发展。前两条出路，是我们必须成为世界一流或第一才有的，后两条出路，是必须成为国内或地区一流或第一才有的，而成为一流或第一是共有的，全球一流或第一是最终的出路。所以，一定要牢记，文化竞争的胜出，是公司成为世界一流的唯一途径。
世界一流公司都是文化战略催生的吗
现在公布的世界竞争力排名是综合的，这样的排名使我们看不清为什么一些国家或公司排在前面，而另一些国家和公司排在后面，我们也看不见一些竞争力真正是世界第一的国家和公司被正确的列出来，并找到这种竞争力构成的原因。我认为，竞争力应当分行业，就像奥运会一样，必须将田径、球类、游泳等分开，这样才公平，才合标准，才能决出谁是真正的世界第一。我们必须把我们的行业分开，如农业、制造业、服务业、高新技术业和文化产业，我们还将把这些行业分得更开，如球类比赛有足球、排球、蓝球、网球、乒乓球。我们就能发现不同类型的竞争力，以及这些竞争力所具有的特质和形成的原因。
谁是世界第一?美国在大规模经营上是世界第一；英国在极端做酷方面是世界第一；创造力犹太人是世界第一(诺贝尔奖获得者中的三分之一是犹太人)；中国人在生活艺术上是世界第一；日本在持续改善上是世界第一；印度、爱尔兰在软件设计、制作上是世界第一；瑞士、德国在精密制造上是世界第一；瑞典在低成本方面是世界第一；法国在时尚领域是世界第一。
美国人总是把一些产品的规模做得很大，不少是世界最大。沃尔玛连锁超市、GE公司、通用汽车、花旗银行都是它们所在领域最大的。波音飞机的数量做到全球的一半，可口可乐、百事可乐更是称雄饮料行业。美国人想做大。必胜客快餐，1958年创立时只有25个座位，经过43年的发展，销售额近百亿，连锁店近万家。麦当劳、肯德基都是如此。美国人敢做大。一本《读者文摘》，每期售出1200万册，一本《国家地理杂志》，一年营业额数十亿美金。两片面包，一片牛肉夹起来卖给全世界———做一个麦当劳，销售额上百亿，连锁店上万家。美国人拍一部《泰坦尼克号》电影，投入2亿拍摄费用，1亿宣传费用，结果是票房收入18亿美元，相关收入45亿美元。这一部片子的收入相当于印度最杰出的软件行业一年的总收入。目前世界企业排名一般是以营业收入为依据，所以世界500强，有178家是美国的；世界50大，有60％以上是美国的。正是美国人的文化特性以及在此基础上产生的公司文化战略催生了它们。
英国人总是把事情做得很前卫，很极致，很酷。他们的形象总是占领世界最前卫的地方，并且是前卫的顶端。英国是革命性行为发生最多的地方。英国人可以将历史文化留传下来的几何式园林的风格和气质，在很短的时期就一扫而光，使英国所有的园林一夜间变成自然型的，这样的变化只可能发生在英国。英国人的优雅而深沉的绅士风度在全世界闻名遐尔，但是英国人同样以足球流氓而臭名远扬，英国人就是这样。虽然绅士和流氓是人的品性的两端，但英国都可以把它们表现到极端。最酷的大多在英国发生、发展。最前卫的时装设计师大多在英国，或具有英国人的气质。
中国在生活艺术上始终是世界第一。凡是与生活相关，与生命质量相关，与生活的物质、心理和精神相关的方面，中国人已经生成并绵延着绝对的艺术。居住已达到了风水(一种依靠系统感觉，使通风、光照、出入都达到理想状态的理论)的境界，而不仅仅是遮风蔽雨；饮食讲究“甘”，一种将甜、酸、苦、咸、辣调适到口味极佳，而营养、香气、形状、色彩都是上乘的饮食要求；穿衣强调舒适，宽衣大袖，举止从容而自然；中医中药不仅是治病，更侧重于对人的滋补调理，使人的身心调整到健康状态。在中国，大到园林建筑、音乐美术，小至花草虫鸟、书法大多都是一个方向：艺术化。生活的艺术化在中国甚至走到了极致。所以，中医中药，已经引起世界的重视。可以预见，中国将在21世纪，在文化产业上成为世界第一，因为对于满足人类的心理和精神需要，中国人已经准备好了“食粮”，只要稍作整理、包装就可以上市，供人们饕餮了。
文化战略是怎样造就世界一流的公司的
为什么一些公司是世界第一?是因为他们当下普遍自觉的观念和方式系统，是文化使然。
首先，因为文化是一种能力，是一种近乎于自然的能力，强大而易被人忽视。美国人不仅想做大、敢做大，而且善于做大，在大规模规划、设计、经营、管理和营销上有这种系统的能力。当美国人经过10年努力，在2万个公司协作，将200万个零件开发、研制、总装完成阿波罗登月飞船，并将它送入月球之后，日本人说，我们能够造出其中每一个零件，但我们缺乏领导这样一个工程的能力。日本人缺的就是一种思维方式，一种思维和把握的能力，这种方式和能力与知识无关，它是文化，是文化的一个部分，是一种文化能力，日本人缺乏这种能力。这种能力是文化本身。只要这种文化在，这种能力就存在。
一种民族的文化个性使这一民族具有一种最为擅长的能力。文化使各民族有自己的个性。德国人深沉，中国人愉悦，美国人幽默，英国人抑郁，法国人浪漫，日本人严谨的种种说法反映了各民族个性的一个侧面。这种文化个性事实上是一种相当深刻的能力，并能使这一文化族群在可能的领域里称雄世界。
IT作为一种产业也有其个性，它突出的特点是系统的、集体的、高速的创新，尤其是在其中的软件设计上，表现得最为突出。在这一领域成为世界第一的民族是印度，国家是爱尔兰，地区是硅谷，公司是微软。为什么?作者作了深入研究，结论是它们都具有田园和校园揉和在一起的文化个性和气质。印度和爱尔兰天然就具有深厚的农业与学院交汇的文化遗风，硅谷和微软在发展软件业的过程中发展出了这种文化个性。用经济学和产业发展理论无法论证印度在软件业上是如何成功的，因为印度根本不具备软件业崛起的经济和产业基础。今天的印度仍然有三分之一的人是文盲，有四分之一的人生活在贫困线以下(每人每天不足1美金)，知识、科研、管理、资本都相当缺乏，那里没有达到现代化研究和开发所必须的条件。与美国、日本、德国社会、科研、市场条件相比较，印度发展软件业的可能几乎为零。但是印度文化具有这样一种个性，这种个性恰恰是软件设计开发所最需要的能力。这是文化使然。
文化普遍的自觉，会使这一文化族群的某种能力达到巅峰状态。文化是某一族群普遍自觉的东西。这一文化的自觉愈普遍、愈深刻，那么这一文化能力也愈有力、愈持久、也愈有竞争力。制造业需要由规则的文化支持以使计划、工艺、质量、系统等一系列生产和市场的要求得到全面实现。这样，越是讲规则(当然还有其它的文化特质要求)的文化(民族)，其制造能力就愈强。美国不如日本讲规则，生活方式也较日本随意，即对规则这一文化方式的自觉不如日本，美国的制造业就不如日本。目前，日本的轿车不仅进入了美国的中、低档市场，在高档轿车方面也拥有了30％以上的市场，欧洲和日本的轿车已经占领了美国高档车市场的半壁江山。日本在规则上不如德国自觉，欧洲人看了日本的文化，就会认为日本只能生产中、低档轿车，日本的轿车就很难挤进德国乃至欧洲市场。
我们可以有德国的设备、技术、原材料，但是一经生产，经过人，经过文化，经过文化主导下的特定的生产方式，其价值因能力不同而拉开了距离。我们可以这样形象地说，现在如果德国轿车卖90万元人民币，那么日本轿车是70万元，美国轿车是50万元，中国轿车是30万元，而印度轿车可能只有15万元了。价格的递减是同文化相联系，与规则的自觉同步的。
文化的意愿决定了发展的可能与否。并不是所有的族群在所有的方面都有能力成为世界一流，甚至是第一，也不是所有的文化族群在所有的方面都想成为世界一流，甚至是第一的。一个族群能不能发展起来，不仅取决于他们的文化能力，还取决于他们发展的文化意愿。一个有能力发展而不想发展的文化族群，可能就发展不起来，一个没有能力发展而极想发展起来的文化族群，则会经由文化的变革去发展出这种能力，最后使发展成为现实。文化能力就是在发展的愿望推动下形成的。在人类的早期，更多的是在生存的压力下才形成了这种生存的能力、生产的能力和竞争的能力。全球化的市场会加速新的能力和新的竞争力形成，但第一步是我们要有发展的愿望。 ^印度在那过去的100年里发展缓慢，不是不能发展，而是不想发展。在过去的那个世纪，印度人不仅没有觉得自己生活的艰苦，而且觉得生活得很满足、很幸福。印度需要物质制造，但是印度人不需要也不想制造物质产品，这一切是印度文化和文化意愿使然。对于物质财富，印度人并没有欧洲人，特别是资源匮乏的瑞士人、瑞典人需求那么迫切，感受那么强烈，印度人每天有一点温饱就觉得生活很美满，丝毫没有对财富的贪婪。20世纪累积财富的生产、生活方式和市场机制，对印度人的吸引力、冲击力根本不如在欧、美那么强烈。印度人的生活目标首先是心理和精神的满足，其次才是物质的，即使是乞丐，只要有饭吃，身心安祥，他们就会觉得是一种理想的生活方式。结果是，印度不仅不想在物质制造方面成为世界一流和第一，而且差不多不去制造。在过去的100年里，印度很少有自己制造的产品在世界各地销售，大部分物质的制造产品还依赖进口。
上面所述，是四个和战略有关的基本问题，虽然有的不是直接讲企业，但它是最重要的，不然企业实施文化战略，不是盲目的，就是毫无意义的。我们一定要非常深刻地了解什么是文化战略，以及它的战略作用是怎样发生的，以明确我们公司在全球市场中的位置，并且知道，我们将以怎样的文化战略在全球竞争中获胜，并进而获得一席之地。中国企业文化战略引入三十年，一个普遍的不足是它的含糊、浮浅及虚空，对它的反思，是对它的精准性、深刻性和有效性的反思。这就是本文的目的。
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