全球产业竞争下的中国家电产业竞争战略，本文主要内容关键词为：竞争论文,产业论文,中国家电论文,战略论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
随着经济全球化的蓬勃发展，在一个产业中，全球范围内公司间的竞争日益频繁而激烈。这种各个国家公司间的竞争，从国家角度，可以看作是面向全球市场的各国家在同产业上的竞争，也就是国家间的产业竞争。如美国的客机制造（波音与麦道合并）与欧洲客机制造（空中客车）之间的竞争，进而形成全球产业竞争的局面。近年来，产业竞争现象已被一些国家政府高度重视，并以不同方式纷纷参与。如何赢得全球产业竞争的优势，各国政府和其产业界都在思考，并积极实践着。
改革开放以来，中国家电产业有了长足的发展，特别是随着开放的深化，家电制造业参与全球竞争的欲望更加强烈，海尔等大企业已经实施国际化战略，占领国际市场。随着中国加入WTO， 一些企业的表现更加抢眼。目前，根据中国对产业性质的界定，家电产业属于一般竞争性领域，在产业政策上，与飞机制造等国家战略产业有较大区别，但对国家经济贡献而言，赢得全球家电产业竞争仍具有重要意义。因此，中国家电产业竞争战略，是一个值得探讨的问题。
2 产业竞争战略分析
2.1产业竞争战略的理论分析
在竞争战略领域的研究中，Porter在企业竞争层面上提出了一般竞争战略，即总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略［1］； 而在国家经济竞争层面上比较优势战略和赶超战略，长期以来一直存在着激烈的争论。产业由企业构成并包含于国家经济之中，产业竞争层面上的产业竞争战略受企业层面的影响，但更受国家经济层面的制约，也存在着比较优势战略和赶超战略的争论。1990年，Porter的《国家竞争优势》，G.K.Prahalad和G.Hamel的“公司核心能力”的发展，使竞争战略领域的研究进入了一个新的阶段，从而在国家、产业、企业的层面上，对核心竞争能力的探讨成为一个崭新的视角。
核心竞争能力，是在一组织内部经过整合了的知识和技能［2］。 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，是处在核心地位、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。核心竞争能力的特征见表1所示，从表1可以看出要赢得竞争，无论在国家、企业，还是在产业上，取得核心竞争能力是关键。因此，产业的竞争实质是核心竞争能力的竞争。
在产业竞争战略上，实施比较优势，主张充分利用本国产业中相对于他国具有优势的生产要素，实质是对拥有的竞争能力的充分利用，同时是创造核心竞争能力形成的基础；而采取赶超战略，赶上并超越他国的产业生产要素，实质是形成核心竞争能力的一种重要方式。因此，从核心竞争能力的角度看，二者是一个问题的两个方面，见图1所示， 其强调任何一个方面都会造成“走极端”，不利于问题的解决。动态比较优势理论的提出，已从发展的角度探讨了二者间内在的联系，但核心能力理论使我们看到了二者的实质，国外一些经济实践也证明了这一逻辑关系。因此，在参与全球产业竞争中，产业竞争战略的制定、实施过程，其实质就是产业核心竞争能力培养和发挥的过程。
2.2 核心竞争能力战略维的确定
产业竞争战略在生产、技术、服务等方面的具体体现，可称为产业竞争的战略维；对核心竞争能力战略，可称为核心竞争能力战略维。确定核心竞争能力战略维是核心竞争能力战略实施的关键环节，其方法的确定，可采用价值链的分析法，见图2所示。
由图2可知，产业内外价值增加的活动， 分为基本活动和辅助活动：基本活动涉及研究开发、生产、销售与顾客管理服务等；辅助活动涉及人力资源管理、产业组织制度、基础设施、产业政策等。与企业价值链［3］一样，基本活动和辅助活动构成了一个产业的价值链。
在一个产业中，由于产业价值链每个环节创造的价值大小不同，随着时间变化而变化，并呈现出一定的规律性，如随着技术进步，研究开发创造的价值增大趋势明显。一个国家在产业上要保持竞争优势，实际上是要在真正创造价值的某些特定的价值链战略环节上保持优势，同时充分发挥已有的比较优势。这些创造价值的特定价值链战略环节，即是核心竞争能力战略维。
3 中国家电产业及产业环境
近年来，中国形成了一批能主导市场，具有知名品牌和较高营销水平的家用电器企业集团，家电产品涵盖了全球主要家电品种，拥有了巨大的生产能力。主要家电产品年产量一直居于全球第一，出口到世界80多个国家和地区，1999年出口产值达42亿美元。由图3所示，可以看到1981年以来中国主要家电产品年总产量的发展情况，显示出中国已成为家电生产大国。
中国成为家电生产大国后，生产能力严重过剩，恶性的价格竞争不断发生，产业进入微利时期，总体来说，要成为具有核心竞争能力的家电产业强国仍有一定距离。首先，一些家电产品核心技术、关键部件供应大多仍依赖跨国公司；其次，中国家电企业与跨国家电企业相比，现代企业制度的建立、技术研究开发的支持力度、管理经验等方面仍有很大差距；另外，尽管中国家电产业集中度得到稳步提高，但相对于跨国公司而言，产品相对单一，单个企业实力仍然有限。
如表2所示，表中显示了世界彩电的市场分布状况。 由此可以得出，世界家电市场非常大，正是中国巨大的家电生产能力的目标市场。目前，中国家电产业已经开始进入世界家电市场。
注：数据来源于Euromonitor。
在世界家电市场上，日本、美国、德国、韩国等是主要出口国，拥有实力强大的跨国公司，见表3所示。如彩电1998 年韩国大宇的生产能力达到1230万台；日本索尼的生产能力达到1200万台；荷兰飞利浦的生产能力达到1100万台，实力极其雄厚，且在其它电子产品上也规模巨大。
另外，近年来一些跨国公司大举进入中国家电市场，投资策略也由产品和技术设备输出转为资本和品牌输出。如日本的索尼、松下、夏普到瑞典的伊莱克斯、德国的西门子、美国的惠而浦等。中国的发展也从赔本进入了稳定期，随着其国际销售经验与国内市场条件日益有机的结合，市场占有率不断呈现增长之势，并已在不断整合中国分散的企业、产品资源，见表4所示。 中国家电企业正面临巨大的挑战和更激烈的竞争。
家电产品技术的变革，如3C（Computing Communications Content）的结合；供应链管理技术的变革，如电子商务，及加入WTO带来的巨大挑战，也成为非常好的发展机会。
4 中国家电产业的竞争战略
以上可以得出，中国家电产业已具备参与全球家电产业竞争的基本条件，但由于竞争对手十分强大，实力雄厚，因此，家电产业竞争战略的取向显得极其重要。根据产业竞争战略的分析，在全球产业竞争条件下，采用核心竞争能力战略将是中国家电产业竞争战略的合理选择，更是赢得这场竞争，保持可持续发展的必然选择。采用产业价值链分析的方法，确定中国家电产业核心竞争能力战略维，将是处理好比较优势战略和赶超战略等具体产业竞争战略间的关系，是培养产业核心竞争能力，实现产业竞争战略的关键。
与图2相应，由中国家电产业实际情况可知， 在中国家电产业价值链中，基本活动中的生产能力、辅助活动中的人力资源等具有相对的比较优势。但家电产业中真正创造价值的产业价值链战略环节是研究开发，体现在供应链中即为核心部件和核心技术（含整机整合技术）。另外，一些家电产业跨国公司，在中国取得高收益，除了技术优势和企业实力外，与企业运行机制相应的管理技术和经验也是重要因素，因此在中国家电产业中，企业运行机制也是产业价值链的战略环节。所以，从核心竞争能力的观点看，人力资源、研究开发、企业机制是核心竞争能力形成的，即是这些因素有机整合而形成的竞争能力。因此，根据中国实际情况在不同的核心竞争能力战略维上，应采取与之相应的产业竞争战略，如表5所示。
在实际运作中，可运用赶超战略、创新来培养产业核心竞争能力战略维，发挥比较优势战略来支持、促进产业核心竞争能力战略的实现。
5 中国家电产业竞争战略的实现途径
产业竞争战略实施涉及的主体，主要为企业和政府。实施中，企业和政府发挥的作用是不同的，作用机制也不一样，但有着共同的产业目标，因为在全球产业竞争中国家和企业想赢得这场竞争的取向是确定的。
市场经济中，市场利益机制引导企业运作，政府确保竞争环境，采用法律和经济杠杆调控企业运作，产业竞争战略也是在这样的规则下实施。根据中国家电产业的现状，其核心竞争能力战略实施主要应从两个方面着手：即加强研究开发，进行产业技术选择和战略重组中国家电企业。
5.1 加强研究开发，进行产业技术发展选择
十几年来，中国家电业在缺乏技术开发能力的情况下，为抢占发展过快的市场，从技术设备样机的引进，到关键零部件、原材料的引进，再到实验设备、检测仪器的引进，目的为加快技术改造。由于中国家电企业没有足够的技术开发能力，核心技术仍受制于一些跨国公司，相应地，家电产业的高附加值产品市场由这些公司左右，尽管中国家电制造商占有很大的市场份额，而获取的利润却远低于这些公司。没有相应利润的市场是没有意义的，是暂时的。
从研究开发的角度看，松下、日立等跨国公司年投入在40～50亿美元，因为他们有700～800亿的销售额作坚强后盾；相比较而言中国超过100亿人民币销售额的家电企业却很少。 但赶超战略的实施必须加强研究开发，进而掌握竞争的主动权。由此，政府应采取相应的措施鼓励研究开发，甚至采取合适的途径进行资助，引导企业进行正确的产业技术发展选择，促进企业研究开发的投入。根据中国家电产业情况，家电产业技术发展选择方向，主要有3个层面：
（1）大力开展基础技术研究开发，形成体系占领技术制高点。 如数字化芯片等大规模集成电路，在这个层面应有政府资助和相应的产业倾斜政策。
（2）发展零部件和整机核心技术。当前，发展零部件核心技术、 整机核心技术既要引进、消化先进技术，更要加强自主研究开发，以改变家电产品关键的、核心的部件依赖进口的局面，掌握竞争的主动权。
（3）开发资源整合技术。在参与国际竞争中， 培养拥有核心竞争力观念的管理人员及国际意识，开发资源整合技术，对各种资源优势的整合与利用形成的优良性能价格比。如广东金正（集团）虽然不掌握机芯、IC等部件的核心技术，但依靠“金苹果系统设计集成控制软件”构筑了控制软件方面的核心技术，整合各种资源优势，形成优良的性能价格比，确立了企业的竞争优势。另外，积极发展电子商务，用信息技术改造升级传统产业，也是一个重点方向。
5.2 战略重组中国家电企业
进入20世纪90年代，国际上战略重组和结构调整是以资产为纽带，组建跨国公司，提高企业的集中度，实现专业化分工和有限资源的合理配置。由于历史的原因，中国家电产业重复建设非常严重，近年来，并购和重组虽然时有发生，如长虹、康佳等，但相对于国际上的强强联合，只是小打小闹，战略重组对产业发展应有的作用并没有发挥出来。首先，企业战略重组是通过追求联合企业的共同利益而使双方各自利益得到最大满足。由国外企业战略重组实践来看，不论相关企业各自所占股份多少，其各自的利益都得到了满足。在以收购为主要途径的企业兼并中，被兼并企业的利益同样也能得到保障；在以组建股份公司为主要方式的企业联合中，双方的资产都能通过合并而得到增值，所形成的新的联合体的良好运作可以认为是利益机制在发挥作用。其次，战略重组可进一步优化资源配置、强化规模效益，加大对研究开发的支持力度。因此，在中国目前资本市场深化发展的背景下，企业战略重组是企业资产（主要是存量资产）优化组合、社会资源优化配置的必然选择，更是参与全球家电产业竞争的战略选择和必经之路。现阶段中国家电产业战略重组主要途径有3条：
（1）强强联合。实现战略重组，使规模迅速形成， 保证开发资金的投入，加快新产品开发。同时，也可使企业优势互补，最大限度地增强企业的竞争力，特别是营销网络的共享，有效地拓宽市场，扩大成品的市场份额，还可避免同行间的恶性竞争。
（2）积极促进与跨国公司的全面合作。 国外大的家电公司已有多家在中国投资或经营，与其合作，引进资金，借鉴跨国公司的管理经验，可增强中国家电产业竞争能力。
（3）政府注入资金，收并一些中型企业，进行战略重组， 增强实力，但重点应将资金投放在核心技术和关键零部件上。
可是战略重组需要成熟的市场经济，功能强大的资本市场，然而中国市场经济处于发展中，资本市场远未到位，若利用政府行为又将失去战略重组的根本意义。因此，必须正视战略重组中存在的问题，克服意识薄弱，资产的刚性强，变现难，法规不健全，中介机构发展滞后等不利因素，进行中国家电产业战略重组，以赢得全球家电产业竞争。