基于顾客价值的动态竞争优势，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,顾客论文,价值论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战略的本质是竞争，而竞争优势归根结底产生于企业能为顾客创造的价值。[1]早在1954年Drucker就明确指出，顾客购买和消费的决不是产品，而是价值。但传统战略管理理论要么强调企业对外部环境的适应能力，要么强调正确地选择进入的产业或行业，或者是强调积聚和培育基于稀缺资源的核心能力，而都没有把眼光放在竞争优势的根本源泉和直接形式——顾客价值上，忽视了“顾客价值才是竞争优势的真正源泉”。[2]理论与实践都显示：顾客价值不仅具有一般资源或核心资源所具有的资源性特征，而且能将外部环境与企业的资源、能力有效地统合起来，形成基于可持续发展和竞争的动态竞争优势。国内外学者尽管非常重视顾客价值给企业带来的战略竞争优势，但在具体研究时往往又将二者割裂开来，真正研究顾客价值如何能够转化成为竞争优势并突出它的动态能力特性的成果非常少，本文将对此做一些探索性研究。
一、顾客价值的研究回顾
自20世纪90年代以来，顾客价值已成为管理学界和企业界共同关注的焦点领域，被视为竞争优势的新来源。[2]究其原因，一方面是由于诸如环境适应能力、产业选择正确性和核心资源积聚等传统竞争优势培育途径在新的竞争环境下作用呈现边际递减趋势，另一方面是由于像顾客价值、战略联盟、组织学习、管理创新等新型竞争优势形态在动荡的环境下具有更强的竞争力而备受追捧，尤其是“在当今以顾客为中心的时代，创造和交付优异的顾客价值已经成为构建和维持有利可图的客户关系和竞争制胜的关键所在”。[3]
尽管在20世纪六七十年代就有学者注意到了顾客价值的重要性，但当时对于“价值”的理解仅仅为核心产品的附加内容如包装、服务、顾客指导、付款政策、储运等，[4]甚至理解为产品的物美价廉。狭隘的顾客价值观念再加上当时盛行的环境适应论战略观使很多企业试图以产品的功能效用和附加价值构筑竞争位势，从而患上了“营销近视症”。这种状况直到20世纪八九十年代以顾客为评价主体的感知与期望理念的导人才得以根本改善。
1982年，芬兰学者Gronroos变换研究视角，以顾客而非企业为主体审视企业所提供的价值，提出了“顾客感知价值”概念及其一系列感知化理念[5]，颠覆了传统的研究视域。Lehtinen(1983)、Parasuraman、Zeithaml和Berry(1985，1988)等学者对Gronroos的观点的认同和研究进一步加剧了顾客价值从产品标准化向顾客感知化方向发展。但严格意义上讲，20世纪八十年代对顾客价值的认知还处在相当模糊的状态，例如顾客价值究竟是企业从顾客身上获得的价值（例如顾客终身价值、知识价值、用户创新等）还是顾客从企业获得的价值（例如产品价值、服务价值、品牌价值等）、到底是企业所提供的价值即顾客让渡价值还是顾客感知到的价值即顾客感知价值等重要问题都还不是很清楚。这种模糊可以从Porter(1985)、Zeithamai(1988)等学者对价值的解释中就可以明显地看出来。Porter(1985)认为“价值就是顾客愿意为其支付费用的东西，较高的价值源于以低于竞争对手的价格向顾客提供同等的利益，或是提供远远超过价格的独特利益”，[1]而Zeithaml(1988)认为价值有四种解释：一是指低价格，强调顾客价值感知过程中货币的重要性；二是指顾客在产品或服务中所需要的东西，强调价值感知过程中的利益要素；三是指顾客付出所能获得的质量，强调支付价格和所获收益的权衡；四是指顾客的全部付出所能得到的全部收益即全情景价值。[6]Zeithaml(1988)对价值的解释是对当时其他学者对顾客价值认知模糊的真实写照，但他(1990)还是认为顾客价值应该是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。[7]
20世纪九十年代对顾客价值的认知沿着Zeithamai et al(1988)所指的方向发展，并最终得以确立为顾客感知价值。Monroe(1991)赞同Zeithamal et al(1990)将顾客价值视为顾客感知价值的观点，并进一步将其量化，认为顾客价值是顾客参照可选供应商的产品和价格，对某一种产品为其带来以货币计量的经济、技术、服务和社会利益中的感知溢价。[8]Anderson、Jain和Chintaguntel(1993)也认为价值是相对于购买价格而言的顾客感知效用，并在经济技术服务和社会效益等诸多方面体现出来；[9]而Gale(1994)进一步将属性要素具体化为质量，即顾客价值是根据市场价格调整后市场感知的质量；[10]Butz等人(1996)将其关系化，认为顾客价值是顾客在使用产品或服务并得到价值增殖后与生产商之间的情感联系。[11]然而，最终将顾客价值确立为顾客感知价值的是Wroodruff等人(1997)，他们在总结其他人对顾客价值所下的定义后将顾客价值界定为顾客对产品的某些属性、性能以及在具体情形中有助于（或有碍于）达到其目标和意图的产品使用结果的感知偏好于评价。[2]Wroodruff et al(1997)对顾客价值的界定获得了Flint(1997)、Ulaga和Chacour(2001)等学者的广泛认同，它不仅考虑了顾客的期望价值和实现价值，而且强调价值来源于顾客通过学习得到的感知偏好和评价，并进一步把产品、使用、情景和相应的顾客感知效果紧密联系在一起，[3]因此成为以后学者研究顾客价值的定义基准。本文亦以此定义为准。
国外学者除了对顾客价值的内涵或概念进行深入研究外，还对顾客价值的特点、结构、驱动因素、类型、影响后果等进行了全面的研究。例如，就顾客价值的特点而言，Zeithaml(1990)认为顾客价值具有权衡性，[7]Slater和Narver(1994)认为具有动态性，[12]而Wroodruff(1997)认为具有层次性等；[2]就顾客价值的结构而言，大多数学者认为顾客价值是基于感知利得和感知利失的二维结构，(Hauser&Urban，1986；
Zeithaml，1998；Lapierre，2000；Slater&Barver，2000；Berry(2000)认为品牌权益也是顾客价值的重要维度，[13]而Huber和Herrman(2000)认为风险应该是独立于质量和价格之外的新维度；[14]就顾客价值的驱动因素而言，比较一致的看法是产品质量、服务质量和价格是顾客价值的主要驱动因素，[15]但也有学者认为应因行业而异，Lapierre(2000)在对加拿大的IT产业服务部门研究后提出了顾客价值的13大驱动因素，[16]而Ulaga和Chacour(2001)在对德国食品工业顾客价值研究后按产品、服务和促销相关范畴区分了16个驱动因素等；就顾客价值的类型而言，Sheth(1991)等人把顾客价值分为五类：功能性价值、社会性价值、情感性价值、认知价值和条件价值，Burns(1993)结合顾客评价过程，把顾客价值分为产品价值、使用价值、占有价值和全部价值，Woodruff、Flint(1997)则将其分为实受价值和期望价值；就顾客价值的影响后果而言，[17]Heskett和Sasser(1994)认为顾客价值最直接的影响是顾客满意，[18]Richheld(1996)认为还会进一步影响顾客忠诚及其行为选择，[19]而Wroodruff(1997)认为会从根本上影响企业的竞争优势。[2]可见，从以上对顾客价值相关因素的研究可以明显地看出，目前对顾客价值的认识和研究还处在不断的探索和深化阶段，对到底顾客价值是怎样的结构形态、哪些因素会影响顾客价值并成为其来源、顾客价值与相关变量的关系机理是怎样的等问题的研究还远远没有达到成熟的程度。[15]
二、顾客价值形成动态竞争优势的转换机理
顾客价值自20世纪六七十年代以来一直是西方营销学者的研究热点，尽管目前的研究还仍然处在不成熟阶段，但既有的研究结论和企业的实践经验都表明，企业无论是通过外部环境还是内部资源建构起来的竞争优势最终都必须通过顾客价值转换和体现出来，因此顾客价值才是竞争优势的本源。尤其是环境适应论、产业选择论和核心资源论等传统主流战略理论在新的竞争环境和顾客消费个性化趋势的演化下不断暴露出高成本、可复制性或可替代性强、竞争优势静态化或暂时性等缺陷后，以顾客价值为基础的竞争优势不仅能有效地聚合企业内外的各种资源，而且能动态地响应外部环境的变化并表现出灵活的战略柔性，因此成为动荡环境下企业竞争优势的新源泉。
在一个技术日新月异、产品更新频繁、顾客需求偏好多变的超竞争环境，企业竞争优势正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉，[20]无论是企业的特殊能力或者是核心能力都很难保证企业获得持久的竞争优势，而异质性资源的粘性导致企业应对冲突环境时的战略不适应性。[21]面对传统主流战略竞争理论的缺陷和失势，Teece、Pisano和Shuen(1997)提出了“动态能力”的概念，要求企业“整合、构建和重置企业内外部能力，以适应快速的环境变化。”[22]动态能力理论强调，企业一方面要通过开拓性学习挖掘、整合和培育企业内部的管理能力，另一方面要通过向顾客、竞争对手学习提高对顾客不确定需求的响应能力，而且前者是为后者服务的，即管理能力最终也必须体现在对顾客价值的创造和响应上来。顾客价值的特性就在于不仅给企业创造财务效益和学习效应，而且更重要的是通过它使企业始终保持一种响应性状态，从而创造出“接触式反应”的动态竞争优势。基于顾客价值形成动态竞争优势的转换机理如图1所示。
图1 基于顾客价值形成动态竞争优势的转换机理
由上图可知，Teece等人(1997)所述的动态能力与顾客价值是紧密联系的，它一方面需要顾客价值作为企业培育与提升基于组织管理、位置与路径的动态能力的导向和知识源，另一方面企业处心积虑累计的战略存量资产和所有组织学习行为都是为顾客价值服务的，并以顾客价值的优劣尤其是顾客满意的程度作为资产和行为的价值衡量标准，因此这个过程可以称之为“基于动态能力的顾客价值创造”。同时，作为企业资源投入与组织行为的响应和回馈，顾客价值一方面通过关系联结、顾客忠诚、衍生行为等方式为企业生成动态地应对现有竞争者、潜在竞争者、供应商、替代者和购买者（主要是指经销商）等竞争力量挑战的竞争优势；另一方面，顾客价值本身的动态性和增殖性能为企业的竞争优势创造动态相辅效果①和动态相乘效应②，从而使得基于顾客价值的累积性资源为企业将来创造竞争优势，因此可以将后一个过程称之为“基于顾客价值的动态竞争优势生成”。基于顾客价值的动态竞争优势正是通过以上两个过程转换形成的。
（一）基于动态能力的顾客价值创造
Teece等人(1997)认为，面对技术变迁和需求多变的超竞争环境，即使核心资源所创造的竞争优势也难免会被侵蚀掉，只有基于不可交易的管理能力、位置和路径所生成的动态能力才能创造出根本的竞争优势。[22]但该理论存在应用性缺陷，即企业为创造动态能力的所作所为缺乏方向性指导，从而使得该理论的实用价值和影响力远远赶不上它所批判的核心能力理论。顾客价值的重新被重视为弥补该理论的缺陷提供了新的视角，它不仅能为创建动态能力提供方向性指导，而且还成为培育动态能力的驱动力和知识源。
1.顾客价值为企业动态能力的创建提供方向指导。无论是Diericks和Cool(1989)的“战略资产存量论”，还是Prahalad和Hamel(1990)的“核心能力论”以及Teece等人(1997)的“动态能力论”，都只是强调创建基于竞争对手的资源或能力积累，忽略了服务顾客的根本目的，由此导致“核心刚性”——不适合的资源或能力积累的出现。而顾客价值不仅要求企业能够精准地把握顾客需求及其变化趋势，而且提供超越顾客感知利失的感知利得——包括属性功能、结果功能和目标功能的价值，从而使得动态能力创建中组织能力的培育、位置资产的确立和发展路径的选择都具有明确的方向性，有效地避免了“企业竭尽全力去挖掘和利用企业现有资源和能力，竞争对手的行动、环境的变幻以及新技术的出现可能会使企业精心培育和构筑起来的卓越能力隔夜之间变得一文不值”(Anderson，1986)的现象出现。
2.顾客价值为企业动态能力的培育提供驱动力。对于企业谋求扩大化或竞争优势的驱动力问题，以科斯、威廉姆斯等为代表的经济学家的解释是市场的有效性、交易费用的节约、经营人的自利动机等内在因素，而以钱德勒、波特等为代表的战略管理学家则认为是环境变化、技术演进、竞争力量等外在因素。Teece等人提出的动态能力理论认为技术的变迁、顾客需求的多变以及传统竞争优势作用的退化是企业谋求动态能力的驱动力。但从营销学上讲，顾客的有效需求是企业从事经营活动、谋求竞争优势的根本动力，即“为顾客创造价值是竞争优势的根本所在”。顾客价值作为顾客有效需求的具体体现，它主要从三方面为企业培育动态能力提供驱动力：(1)竞争优势只有“当一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时才得以产生”，[23]竞争对手的竞争压力为企业优先为顾客创造价值提供了助推力；(2)企业必须为顾客创造价值才能创建真正的竞争优势，企业培育动态能力的行为是以顾客价值的创造为拉动力的。(3)顾客价值具有动态性特征，企业培育动态能力必须以不断变化的顾客价值为导向，从而驱动管理者以顾客价值的诉求点为基点提升组织能力、积聚位置资产和优选发展路径。
3.顾客价值为企业动态能力的培育提供知识源。竞争优势的获取离不开知识的吸纳和更新，动态能力理论更是把开拓性学习作为培育动态能力的关键路径，把学习型组织作为具有动态能力的衡量标准。Zollo和Winter(2002)甚至认为“动态能力是一种集体的学习方式，通过动态能力，企业能够系统地产生和修改其经营惯例，从而提高企业的经营效率”。[24]因此，知识的学习和积累是形成动态能力必不可少的重要条件。除了以经验和技能形式存在于管理者或员工头脑中的缄默知识外，外在知识的猎取是技术创新和组织进步的重要知识来源，而且动态能力较少地依赖于组织的现有知识，更多的是依靠及时的、反映环境变化的新知识。[25]顾客作为企业的服务对象，蕴含着丰富的知识内容和创新思想，能够为企业动态能力的培育提供源源不断的知识流。(1)顾客为企业提供自身及竞争对手的信息知识，包括顾客的偏好、顾客满意度、竞争对手产品的反映及其竞争策略等。(2)顾客能为企业创造学习效应，促进企业产品或服务改进。(3)顾客价值的动态性帮助企业掌握顾客需求变化的发展动态，便于企业加快技术研发、业务流程重组或组织结构重构。(4)顾客能为企业提供创新思维，用户创新已经成为企业新需求发现和新产品研发的重要来源。此外，企业的缄默知识也需要包括顾客知识在内的外在知识的激活和更新，才能成为创新的源泉。[26]
（二）基于顾客价值的动态竞争优势生成
企业的动态能力在顾客价值的导向和驱动下，会给企业带来动态竞争优势。动态竞争优势是指一个企业在某一个时点上为顾客创造价值（产品或服务）方面所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够创造超额利润或高于所在产业平均盈利率水平的能力及潜在能力。它与其它竞争优势的最大区别是能够随着外部环境尤其是顾客价值的变化而动态适应，克服了其他竞争优势存在的“均衡化、封闭性、核心刚性”缺陷，而将具有“不对称性、开放性、适应性”等特征的维度要素植入到企业内部，使得企业能够比竞争对手更好地服务于顾客，创造出更多的顾客价值。顾客价值主要通过动态特性、作用路径、对抗竞争、动态效应等路径生成动态竞争优势。
1.顾客价值的动态变化是动态竞争优势生成的“驱动器”。虽然Wroodruff(1997)基于信息处理的认知逻辑已经将顾客价值分为基于属性满足、基于结果满足和基于目标满足的三个层次，并认为会由低到高的逐层感知满足[2]，但顾客对某一产品的期望价值不仅在不同顾客之间有所差别，而且同一顾客在不同时间的期望价值也会不同，即“每个顾客只反映了他的一个瞬间”(Vantrappen，1992)。顾客价值动态性的驱动因素主要有两个方面，一是情境因素的变化，包括使用情境、消费阶段和顾客期望价值的变化等；二是顾客感知的变化，包括在边际作用递减规律作用下顾客对价值要素和对竞争性企业在同一价值要素上的绩效差别的感知程度的递减效应（董大海等，2004）。顾客价值动态性对竞争优势生成的影响主要体现在：(1)先导性，即它一方面使传统竞争优势作用递减甚至处于“非绩效”状态，另一方面给持续优先满足顾客价值需求的企业创造动态竞争优势，使得企业比产业中其他企业总领先一步。[20](2)集成性，即它能有效地统合企业的资源或行为，使之一切都为创造顾客价值服务。(3)累积性，即它一方面为企业积累创造顾客价值的经验和技能，另一方面为企业积累宝贵的战略性资产——顾客资产。
2.顾客价值生成动态竞争优势的作用路径主要有战略定位、关系联结、隔离机制、信息交互、行为支持等。严格意义上讲，顾客价值并不直接生成动态竞争优势，它必须有相应的作用路径支持才能体现出强大的竞争力。关于资源如何转化成为竞争优势的问题一直是战略研究的“黑箱”，经济或管理学家们的解释是产品或技术创新(Schumpeter，1990；Klein&Sorra，1996；Koberg，2003)，但创新在没有目标或创新资源不足的情况下同样会出现“创新陷阱”。顾客价值为动态竞争优势的生成提供了新的作用路径：(1)战略定位，即“锁住”目标顾客，做与竞争对手不同的事情，向顾客传递与众不同的价值(Porter，2003)；(2)关系联结，即通过关系营销构建基于承诺、信任与满意的顾客关系，在创造和传递顾客价值的过程中与顾客捆绑成为利益共同体；(3)隔离机制，即在顾客与竞争对手之间通过内吸引、外阻隔的方式建立“防火墙”，例如转换成本等；(4)信息交互，即通过与顾客搭建畅通的沟通渠道实现信息共享，减弱双方的信息不对称性；(5)行为支持，即企业在为顾客创造价值的同时会赢得顾客的重购意愿、交叉购买、口碑效应、排它行为等客户回馈行为。
3.顾客价值生成动态竞争优势的表现形式是对抗竞争。Porter(1980)认为，一个具有吸引力的、高潜在利润的行业会存在五种竞争力量，分别是现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力和替代者的威胁。面对五种竞争力量的竞争威胁，基于顾客价值的动态竞争优势主要通过规模经济性、价值递增能力、转移成本障碍等“隔离机制”阻止现有竞争者和潜在进入者；通过品牌影响力和规模采购减弱供应商的讨价还价能力；通过顾客忠诚依附性、学习和经验曲线、对顾客投资等优势或措施降低购买者的讨价还价能力；最后，通过降低单一顾客转换的欲望、提高转向替代品的转换成本等措施阻止替代品的竞争威胁。应该说，随着渠道权力的转移和技术创新的加剧，现有竞争者、经销商和替代者的竞争威胁越来越大，基于顾客价值的动态竞争优势应对这三方面的竞争更为有效。
此外，顾客价值还通过动态相辅效果和动态相乘效应强化自身的动态竞争优势，使基于顾客价值的动态竞争优势具有自我衍生、裂变、扩散与延展的功能，从而将目前的动态竞争优势发展成为能够应对未来竞争的持续竞争优势。它不同于核心能力理论的核心资源，而是基于顾客载体的学识与创新思维，具有自我更新的自适应能力和功能扩展的裂变效应，因此能够有效地克服“核心刚性”缺陷，产生动态效果。
三、基于顾客价值的动态竞争优势的构建策略
顾客价值在20世纪九十年代引起广泛的关注，尤其是在动态能力概念提出后发现二者的有机结合能够产生动态竞争优势，更是令包括微软、惠普、IBM、索尼、联邦快递、本田等国际知名纷纷改变经营策略，将以竞争对手为导向的经营方式转变为以创造顾客价值为导向，创建基于顾客价值的动态竞争优势。从顾客价值理论和国际企业经营的实践经验来看，发展基于顾客价值的动态竞争优势不仅要求企业转变经营理念，更要努力给顾客创造新价值，同时还需要选择正确的作用路径才能将顾客价值转化为动态竞争优势。
（一）转变战略观念，将以竞争对手为导向的竞争战略观转变为以顾客价值为导向的价值创造战略观
改变企业的经营策略或竞争优势，首先必须转变企业的战略观念。构建基于顾客价值的动态竞争优势需要实现以下三个战略观念的根本性转变：
1.实现以竞争对手为导向的竞争战略观向以顾客价值为导向的价值创造战略观转变。企业战略管理理论认为，主要有三种战略观念，即环境适应战略观、竞争战略观和价值创造战略观。环境适应战略观由于环境内容的宽泛化和变化速率的加快而使企业“无所适从”，容易失去发展方向；竞争战略观强调征服竞争对手，而忽视了企业内部的资源条件以及发展战略，容易陷入“竞争困境”；而价值创造战略观强调不断地为顾客创造价值，依托顾客创造竞争优势，因此以顾客价值为导向的价值创造战略观才是企业的生存与发展之本。
2.实现由产品价值标准观念向顾客价值感知化观念转变。传统价值观念强调尽可能多地给顾客提供产品数量或服务内容，即以产品价值标准理解顾客价值，忽略了价值传递和价值满足效果；而顾客感知价值是顾客感知利得与感知利失之比较的总体性评价，具有情境性、相对性、认知性、交互性等特征，更加强调顾客满足效果。随着顾客个性化趋势的演化及话语权与选择权的增强，顾客感知价值日益得到重视，因此企业应加快由产品价值标准观念向顾客价值感知化观念的根本性转变。
3.实现以核心资源为基础的静态竞争优势观向以动态能力为基础的动态竞争优势观转变。核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合的各种技术流的学识”，要求企业集聚珍贵的、异质的、不可模仿的和难以替代的核心资源。但核心能力忽视外部环境的变化，形成的往往是静态竞争优势，而且容易形成“核心刚性”。而动态能力是一种能够动态适应环境变化的自我更新能力，强调组织学习和价值创新及对顾客价值的有效满足，能够形成动态竞争优势。在超竞争环境中，动态能力较之于核心能力更富有战略柔性，因此企业应加快由静态竞争优势观向动态竞争优势观的真正转变。
（二）加快价值创新，实现以存量资产为基础的静态竞争优势向以价值创新为基础的动态竞争优势转变
顾客价值与动态能力的有效结合为企业构建竞争优势提供了新的视角，使构建基于顾客价值的动态竞争优势成为可能。由于增强产品功能、增多服务内容等传统顾客价值创造方法存在可复制性强、优势不明显等缺陷，因此顾客价值创新被视为顾客价值创造最为有效的方法，能够从根本上创造动态竞争优势。
1.打破传统行业惯例，创造超出顾客期望的新价值。Gorge(1996)认为，行业惯例普遍存在，当行业将操作规范或约束条件强加在顾客身上时，机会出现行业惯例。[27]这种行业惯例不仅约束了顾客的消费行为，同时也限制了企业的创新思维，因此打破行业惯例的企业都能在顾客价值的提供上产生一次质的飞跃，创造出销售和利润突破性的增长。按照Gorge的观点，企业至少可以采取按顾客消费的方式消费、关注顾客实际使用产品和服务的方式、找出顾客潜在的不满、密切关注企业内部和顾客消费的异常情况、寻找行业价值链上的不经济点和借鉴相类似的方法等六种途径打破行业惯例，创造出超出顾客期望的新价值。例如索尼公司将大型的、固定的收录机改造成携带方便、操作简易的随身听便是如此。
2.改变价值创新逻辑，构建基于顾客拉动的创新体系。Kim和Mauvergue(1997)在比较价值创新逻辑与传统逻辑的区别时指出，价值创新逻辑是在改变产业条件的基础上按照顾客的要求来考虑其提供的产品和服务，即使这样做可能会使企业超越其产业的传统界限。[28]而Gronroos(2000)更是把顾客的感知需求作为服务企业营销创新活动的起点，因此企业应由研发推动向顾客拉动的创新体系转变。Hippel(1988)认为让顾客创新是价值创新最有效的方法。[29]所谓顾客创新，是指产品或服务的顾客对这些产品或服务所提出的新设想或进行的改进。顾客创新不仅满足了创新欲望和获取巨额收益，而且更是为企业增加了新产品来源和减少了创新盲目性。因此，应该鼓励顾客创新，为此Hippel(1986，2002)还提出了“流程法”和“工具法”。
3.加强顾客价值破坏性创新，形成基于价值创新的持续竞争优势。由于维持性创新具有简易、节约成本等优点，Kim和Mauborgue(1997)认为很多企业尤其是中小企业偏好形式创新而忽视价值的破坏性创新，没有建立起真正的竞争优势。[28]因此，企业应该通过构建产品创新平台加强顾客价值的破坏性创新。为此，Kim和Mauborgue(1997)提出了四种顾客价值创新途径，即“提高哪些应该在产业标准之上的（价值）因素”、“创造那些应该而尚未提供的（价值）因素”、“降低哪些在产业标准之下的（价值）因素”和“清除哪些应该被清除的（价值）因素”。[28]我国学者董大海和权小妍(2004)也认为，在顾客价值边际差异感知递减规律作用下，企业应该重视“激励要素”和“潜在要素”的价值创新，减弱或淘汰“保健因素”和“引起注意的因素”的价值创新，只有这样企业才能形成基于价值创新的持续竞争优势。
（三）改造作用路径，将传统单向的“内部资源—竞争优势”路径变革为交互式的“顾客价值—动态竞争优势”路径
在“强势市场位置”(Wernerfelt，1984；Barney，1986)、“战略资产存量”(Dierricks&Cool，1989)和“核心资源”(Prahalad&Hamel，1990)等战略思想的指导下，企业习惯于将积聚的资源以单向的路径构建竞争优势，结果在作用路径的限制下内部资源转化为竞争优势并不彻底，同时也限制了竞争优势对内部资源积聚的信息反馈，弱化了资源的优势功能。而随着关系营销范式的崛起和创业型营销的盛行，彻底改变了竞争导向下基于内部资源的竞争优势转化路径，形成了顾客导向下基于关系链接和资源撬动的新型竞争优势生成路径，从而使产业先见、机会导向、创造性资源的整合、顾客价值创造、超前行动和创新与变革等得以完全的集成与整合，大大拓展了顾客价值转换成动态竞争优势的作用路径和功能。因此，企业应该加快实施包括“一对一”营销、数据库营销、信任营销、承诺营销、逆向营销等形式的关系营销，强化营销的创业特性，构建包括机会导向、超前行动、顾客强度、注重创新、风险承担、资源撬动和价值创造等元素在内的顾客价值转化路径，这样才能将创造的顾客价值真正转化成为超越竞争力量的动态竞争优势。
注释：
①动态相辅效果是指企业现在的战略运行中储备的资源能在多大程度上作用于将来的战略。它包括物的动态相符效果和资金的动态相辅效果。
②动态相乘效应是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效应。