摘要：大数据拥有海量的信息和数据资源，自身具有独特的研究价值，企业可以根据客户多样性的需求开展相应服务及业务，并将具体内容进行丰富和完善。在企业的发展过程中也会获得更多的数据收集途径与渠道，防止服务内容、形式过于单一，提高企业运营水平，防止出现和市场需求严重脱节的情况。许许多多行业、领域在大数据发展以后明显出现了很大进步，企业的整体运营及日常工作逐渐以适应大数据需求为导向，所以几乎所有企业都将大数据的特点及优势作为重点关注对象进行分析，以将其充分利用起来，增加企业经济效益，使企业持续、稳定、健康的发展。
关键词：大数据环境；电力客户；服务体系；网格搭建
1电力客户服务的重要性
首先是需要通过电话与客户代表进行联系，所以客户代表对电力客户的需求和反馈等方面都代表着供电企业服务的整体形象。客户代表通过相关的流程将客户的业务工单转发到相应的职能部门进行处理，然后再对客户进行答复，这就是一个完成的客户与客户代表的服务链。客户代表也代表着电力企业的形象，当客户代表与客户进行联系沟通的时候，其服务态度以及业务能力决定了客户对电力企业公司的满意程度
2电力企业客户服务现状
随着电力对人们生活的重要性变得越来越重要，电力需求的增加刺激了客户积极表达其需求的频率。与此同时，95598供电服务热线深入人心。根据实际情况，电力公司的服务意识和服务能力不断提升。（１）95598大集中管理后的“双刃效应”。在５５９８大集中以前，95598更多是客户诉求处理和收集的场所，经过集中管理后，则转变为客户诉求的收集和督办的功能。客户服务的模式转变导致客户投诉数量增加。（２）从客户投诉的主观因素分析来看，客户对自身权益要求逐步提升，对服务要求逐步提高，而供电企业的客户服务水平提升不足造成客户体验差。主要存在低电压（电压不稳定），复杂的处理过程，公司外部回复的不均匀性以及未能根据服务承诺执行服务的问题。（３）从服务人员的主观因素分析来看，服务人员的态度，员工的失职以及与用电客户的冲突更为突出。95598话务量持续增大，也带来了以下实际问题。（１）95598话务量的积累会诱发进一步的投诉。从打给95598的来电号码记录的分析得出，来电客户持续通过咨询、报修、意见和建议表达了对用电情况的某些不满，虽然这些客户都没有直接发起投诉，但是这些来电客户的要求若处理不及时或不恰当，都极容易在下一次来电中变成实质性投诉事件。（２）海量的客户诉求数据是一把双刃剑。海量的客户诉求数据既可以提供历史客户诉求情况又可以提供改进后客户改善情况数据支撑。在大数据概念横行的时代，如何快速便捷地处理海量数据是所有公司都必须面对和首要解决的问题。
3服务体系及网格功能的体现
“环形”服务体系后台融合配网抢修、服务调度、客户用电履约、非抢修业务等为一体，有效使用国网公共系统、客户用电履约系统、各级媒体信息、微信等公共媒体渠道进行信息互通交流。
“环形”服务双向平台功能体现：其一，客户服务履约平台，实现“被动”服务的统一受理、统一派单、统一督办、统一闭环；其二，现场服务预约平台，实时掌握台区经理在干什么、干得怎么样，同步将现场“主动”服务诉求通过平台进行集中汇集、实时派工、限期督办、定期回访。
服务分析决策平台功能体现：其一，以“环形”服务数据为基础，通过整合分析95598、供电服务指挥平台、PMS及“互联网”等渠道信息资源，分阶段、分地域、分维度地对客户打上服务标签；其二，能够满足动态变化和个性需求的数据分析模型，从数据分析中探索普遍性和个性化的特征，得出客户画像分析报告，为制定服务策略提供数据分析支撑。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆此外，通过目前各类系统的应用（例如国网SG186系统、客户履约用电监控平台、“双平台”以及微信公众号等应用系统的数据统计），可以侧面反映出近期“环形”体系建设成果，也可以根据客户被动诉求及主动上门服务对环形服务进行侧面评估并加以改进。
网格功能主要体现：弥补了供电公司单一服务方式的缺陷，结合政府部门信息管理准确的优势，供电服务从“面”转化为“点”或“格”，报修人员可以完全掌握客户区域（社区或村队等）的基本情况，给客户带来了实时且精准的用电信息和服务，消除了以往供电服务出现的死角。比如当供电单位遇到难题时，借助政府或社会力量支持工作、化解矛盾、解决问题。特别是有了政府与社会的支撑，相关难题的化解有了事半功倍效果。
4解决方案
4.1建立适应“互联网+”服务新模式运营机制
（1）深化全渠道运营体系。进一步整合资源，由某省供电服务中心负责协同开展全省线上线下各渠道统一运营管理，实施各渠道内容运营、功能运营、数据运营、活动运营等，支撑和指导市（县）公司开展全渠道业务运营工作。（2）加强电子渠道专业化运营能力。调整省供电服务中心相关职能，设立渠道运营部，专项负责电子渠道建设运营、拓展推广、功能设计、数据应用、内容推送、活动策划、客户互动等工作，并对市（县）公司线上线下渠道运营活动进行统一管理、业务指导和技术支撑。（3）建立健全服务资源统一调度机制。借助省公司平台，同步优化市（县）渠道运营管理组织机构，充分发挥省供电服务中心调度职能，快速精准搭建线上服务渠道接入与线下服务资源共享的核心纽带，实现内部资源高度协同，客户需求快速响应。
4.2制定营销服务线下向线上新渠道转化策略
（1）统筹梳理各类线上线下渠道运营成本、业务承载力等要素，形成业务、人员、客户三位一体的特征匹配，根据要素综合匹配分析，逐步将业务部署在合适的渠道中，并充分发挥线下主营实体渠道（如营业厅）、社会外部渠道（如便利店）的特殊作业模式及广泛性。（2）研究探讨客户侧与渠道的适配管理模式，对客户个性化数据，如阅读习惯、缴费习惯、关注热度等开展大数据分析，建立线上客户档案标签库，为客户定制个人偏好管家，引导客户使用对应渠道。（3）以推广电子账单、电子发票为突破口，同步提升客户基础信息准确性，加速提升知识智能应答互动能力，引导客户主动触发信息盲点，同时进一步拓展活动形式，加强外部跨界合作，考虑引入外部资源的方式带来新一轮体验感知的冲击，提升品牌知名度。
结束语：
供电公司要始终牢记“人民电业为人民”的企业宗旨，牢固树立“以客户为中心，专业专注、持续改善”的核心价值观，优化营商环境，优化前端服务，着力解决供电服务“最后一百米”问题；以市供电服务指挥中心建设为契机，整合服务资源，提升服务效率，着力构建“一站式”供电服务指挥体系。同步强化网格化综合服务与供电服务指挥的联动，努力向“强前端、大后台”的供电服务体系坚实迈进。
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论文作者:郑锋
论文发表刊物:《电力设备》2019年第2期
论文发表时间:2019/6/6
标签：客户论文; 数据论文; 渠道论文; 电力论文; 客户服务论文; 线上论文; 业务论文; 《电力设备》2019年第2期论文;