基于价值网络节点的顾客价值创新研究，本文主要内容关键词为：价值论文,节点论文,顾客论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-8409(2009)07-0088-04
一、引言
近20年来，企业经营环境一直在剧烈变化，产业界限变得模糊、供给过剩及顾客期望持续变化等都是其特点。在新的竞争景况下，传统以竞争为基点的战略分析被视为给满天的星星拍照。由于产业变得模糊，分析什么以及分析重点都变得相对难以确定。战略分析基点究竟应在哪成为人们讨论的话题。在这种情况下，采用顾客价值创新战略，以与竞争对手“做不同的事”和“不同的方式做事”来获取竞争优势，逐渐为人们所接受[1]。
然而，随着竞争的发生从个体企业之间向企业网络层面的发展，单个企业范围内的顾客价值创新势必向企业价值网络这一层面转变。而在这一过程当中，企业尤其需要处理价值网络上各衔接点处的价值整合，以多环节整体最优的效果才能获得竞争优势。本文试图以价值网络为出发点，以网络接合点的整合为思考基准，运用顾客价值创新原理来探讨竞争优势构建问题。
二、企业价值网络及其竞争优势
1.企业价值网络研究简述
企业价值网络的研究有其发展过程。在战略理论当中，最初运用价值资源讨价还价的分割来描述企业与其利益相关者间的关系。后来把这种价值分割扩展到网络层面来分析企业与其利益相关者的关系，如与供应商、顾客的购销关系、与社区的管理关系等。总结起来，企业战略理论对这种价值分割的描述经历了三个阶段：
第一阶段，是波特五种力量模型。[2]这个模型描述了产业层次上供应商、买方、现有同业厂商、潜在进入者和替代厂商这些主体之间的价值分割，主要特点是把主体间关系定性为竞争，而且被视为线性、单向的，没有考虑企业对其他主体的能动作用，也没考虑其他主体间的互动作用。
第二阶段，主要是Campell Alexander的利益相关者模型，[3]这一模型包含了顾客、员工、股东及社区等因素。它认为，在这个利益相关者构成的价值网络中，一方面他们合作进行价值创造，同时也为价值分割而竞争。
第三阶段，项保华教授提出的六种市场力量分析模型。[4]它既考虑到六种市场力量的竞争关系，同时考虑到它们的合作关系，企业价值分割维度从单向变为双向。
企业价值网络可为企业提供获取信息、资源、市场及技术的途径，企业由此可以获得规模、范围经济及学习优势，实现分散风险、绩效提高等方面的战略目标；企业之间的竞争发展成为产供销、研发、配送等一系列活动构成的价值网络的竞争。原惠普公司CEO卡莉曾指出，制造行业的发展一般需要三个阶段，它们依次是企业内部的业务整合、“企业社区”的建立、形成价值网络。在价值网络当中，企业全面实现从生产原材料到客户的业务流程的价值协同，实现顾客价值创新的最大化。
2.企业价值网络的竞争优势
企业价值网络与层级机制、市场交易管理机制相比较，有其显著的特点(见表1)。
从表1可见，市场及层级机制相比较，价值网络在各方面具有相对优势，此处主要强调三点[5]：
首先，企业价值网络中的资产专用性适度。在交易成本理论中，资产专用性和交易成本、企业盈利能力相关联。专用性太高，道德风险增大从而交易成本增大可能导致利润减少；低专用性资产虽然机会主义风险低，但其盈利能力又不足。这实际正是层级制与市场机制的两难困境。而企业价值网络下资产的专用程度则正好适中，降低了层级制下的资产专用性又提高了市场机制中的盈利能力。资产专用性、交易成本及盈利能力三者间达到较好的平衡。
其次，产品生产方面，企业价值网络把规模经济与范围经济有机结合起来。由于信息收集、传递更快捷、准确，能够根据客户需要进行定制。而层级及市场机制面临的规模及范围经济问题没有被很好地解决。这是因为企业的资源能力等内部因素的制约，还由于规模与范围经济本身内在逻辑的不一致。而通过企业价值网络，采用联盟或长期供销关系的构建等形式，企业在结成利益共同体后却可以实现这一目的，如日本汽车制造厂同其零部件供应商的价值网络，对日本汽车在20世纪30年代强大竞争力具有关键作用。
最后，在交易维度上，企业价值网络常常以适度重复性交易为主要特点，对长期性交易及未来影响重要性能进行合理评估。在这种交易方式下，交易各方既有为维持交易而投资的动力，又要基于关系本身未来影响的重要性而进行判断。如果觉得不再重要，就可以退出关系。反之，则进一步投资。这种机制有利于企业作为资源集束进行分解、重组，整体上有利于资源最优配置。
例如，企业供应链关系就比较明显地反映了运用价值网络的优越性。供应商与制造商之间共享信息、共担风险与共同获利。运用这种关系，企业在一定程度上可以利用供应商的资源，从而实现资源的杠杆运用；运用价值网络有如下优点：首先，可以在更大的范围内实现规模经济；其次，可以更有利的方式进行成本的分摊；第三，可以为需要更多资金的研究开发工作提供更有力的资金支持。
三、顾客价值创新与网络节点重构
1.顾客价值创新原理
顾客价值是顾客对产品或服务是否物有所值的评价，是顾客认知利益同顾客认知价格之间的差。而顾客价值创新的原理就是通过对顾客价值的重大改进而使企业的产品或服务与竞争对手明显不同，脱离企业及其产品服务所在的原来的竞争区域，从而以有利的差异实现自身独特竞争优势的战略。这一战略可以通过如下途径来实现：改进产品或服务的认知价值、降低认知价格、改进认知价值同时降低认知价格而脱离原来的竞争区域(如图1所示)。企业常常有选择地组合运用上述三种方法使顾客价值创新得到实现。
图1 顾客价值创新原理
图中直线OL为顾客价值线，OL线右下部分为顾客价值创新区域，而左上部分则为减损区域。圆圈表示企业所处的战略集团各企业产品的顾客价值区。在此区域内，同一集团的企业思考如何将产品服务如何做得更好，竞争十分激烈；而顾客价值创新则思考如何通过对顾客价值的重大改进而使产品服务摆脱原来的竞争领域。如图1所示，从原来的区域通过重大创新到达A、B、C等各点，提高认知价值或降低认知价格，摆脱原竞争区域。
顾客价值创新结果表现出两个特点：脱离原竞争区域、顾客价值得到重大改进。没有得到重大改进的顾客价值不能得到顾客认同而可能趋于失败；而没有脱离原竞争区域的顾客价值改进则只是简单的价值提升，不能给顾客带来有吸引力的价值而称不上是顾客价值创新。两者相辅相成，共同构成顾客价值创新。
2.价值网络节点的重构
在企业价值网络当中，网络当中的各个节点是网络之中的企业发生交互作用的地方。尽管价值网络作为企业相互发生关系的一种结构，存在多种类型划分，如原型-镜映型网络图谱、功能-层级型图谱、中心-边缘型图谱等。[6]每种类型结构的价值网络归根到底是由每两个企业之间在节点处的相互关系构成的。因此，在价值网络的竞争当中，要实现以“做得不同”、“做不同的事”为特点的顾客价值创新，就势必落实到价值网络的节点上来。只有在价值网络的节点上实现顾客价值创新，价值网络才能实现顾客价值创新。节点无疑成为实现顾客价值创新最基本的单位。
传统的网络节点和创新的网络节点是不同的(图2)。
图2 价值网络节点的整合
在传统的价值网络节点也即企业—顾客(包括供应商、销售商等)关系中，如图2左边部分，企业同顾客处于分离状态，在业务上相互没有紧密联系起来，信息也没有经常交流，只在价值网络节点处进行信息的交流。而价值网络节点本身也不是经常和连续的，同时还受到时间、空间等因素的影响，所以经常处于间断和偶然状态。在这种情形之下，企业同价值网络当中的其他顾客在营销、配送、财务等业务流程的各个环节没有能够很好对接起来，均处于分离状态。企业对于顾客需求的认知和创新机会的把握均相当有限，企业仅仅从外部人的角度，把顾客当作外部变量而对顾客消费流程进行分析，这很难对顾客有全面的了解，并在流程上进行匹配。
顾客消费流程的三个主要构成部分是顾客购买前的活动、购买决策过程、购后消费效果，它们都是相当复杂的过程。在企业、顾客相分离的情况下，双方仅在有限的网络节点上进行信息交流是不够的，企业对顾客在其购买前的活动、购后消费效果等较难进行深入的分析，企业很难全面了解顾客在整个消费流程的信息，也较难全面地从顾客消费流程中发现顾客价值创新机会点。
因此，对传统的价值网络节点进行改造，建立新型的价值网络节点，向图2右部分转变就十分有意义。这种网络节点的重构具有非常重要的作用，它从根本上克服了企业与顾客左部分价值网络节点偶然、间断的情况，以及由此产生的消费流程信息不充分等瓶颈。
首先，新型的价值网络节点实现了企业与顾客业务的经常性对接，有利于企业充分认识顾客的现有需求和潜在需求，为企业进行价值创新、提供更满足顾客需求的产品或服务提供可能。在这种情形下，顾客在流程中的各个环节上，关于产品、服务乃至企业的看法、意见或建议就可以直接传递到企业中去。而在图2左方情形下，有研究表明，顾客对产品或服务不满意时，只有不到20％的顾客会有投诉。因此，在新型节点情形下，企业对于顾客的需求比仅在左边情形下就要详实和细致得多，也有更多时间和机会就顾客需求的满足进行交流，从而为获取价值创新点提供了更广泛的可能性。在实际经营中，顾客参与设计、试用等就充分发挥了新型网络节点的优势。
其次，在图2右边的业务对接情形下，企业—顾客各个职能部门之间有着更为紧密的合作关系，这就能为双方提供成本节约、机会分享的机会，从而提高双方业务的效率。而且，在外部环境发生变化的情况下，例如技术变革、终端需求变动，业务对接的这种机制有利于迅速反馈外部环境因素的变化，并进而相互协调地进行有关业务的调整，如产品设计的改变、生产流程的调整等。也即，这种机制在多变环境当中不仅能够带来成本节约、机会利用的优势，而且也给企业带来了动态调整和迅速适应的优势，增强了企业的适应能力。
最后，基于新型网络节点的业务流程整合也有利于企业建立向顾客学习的机制，从而促进顾客价值创新。在企业与顾客的紧密接触过程中，企业可以从顾客那里学习到许多重要的知识，而且系统化的业务整合进一步增强了这种学习能力。例如，惠普公司就规定，其设计人员必须在销售第一线为顾客提供一段时间的技术支持服务的工作，从而保证产品设计充分考虑顾客的需求。
四、总结
在多变环境下，竞争需要摆脱拼成本、拼价格等思路而采用顾客价值创新思路。所谓顾客价值创新就是通过重大创新摆脱原竞争区域而与竞争对手做得不同，从而以有利的差异实现自己的竞争优势。但随着竞争从单体企业这一层面向价值网络层面的发展，需要从整个价值网层面来思考竞争这一问题。
从战略管理角度看，企业价值网络大致经历三个阶段：波特模型、Campell的利益相关者模型和项保华教授的六力模型。它包括了供应商、销售商、顾客等多种因素。同市场机制和单体企业内部的层级体制相比，价值网络这种模式存在许多固有的优势。
在价值网络的基本构成要素当中，价值网络节点是网络成员相互作用的地方。而对于网络成员来说，传统的网络节点具有偶然、间断的特点，不利于成员之间顾客价值创新信息的收集与交流，不利于协调彼此的创新活动，因而需要向新型节点转型。新型节点具有经常性特点，把成员之间的经营活动无缝整合到了一起，非常有利于顾客价值创新的开展。